把自己当成一家公司，思考你该如何工作

很多人在介绍自己的职业时，总是说“我为XXX公司工作”，想想这句话很没道理，你难道不是在为自己工作吗？

所以不妨换个角度， 把自己当成一家公司，以此为起点，你会有完全不同的视角。

老板是你的大客户，你的工作就是你想卖给他的产品，公司就是销售渠道，劳动合同就是供货合同。

升职就是扩大销售量，加薪就是提价，新职务就是开发新产品。 跳槽就是换客户，转行就是产品转型。

有一些同事是你的供应商或合作伙伴，还有一些同事是你的竞争对手……

这些可不只是比喻，一个企业想要得到某个方面的专业服务，比如广告服务，他会有两种选择： 一个找外部广告公司，签一个为期一年的广告服务合同； 或者他可以自组一个广告团队——如果老板希望得到更好的配合。

本质上说，我们每一个人的工作都是可以被服务外包替代的，所以，用企业经营的思维，你可能会工作中遇到的各种问题有一个全新的认识。

比如996现象，看成人与企业的问题，是一种剥削，但把自己想象成一家企业，本质是因为你身处一个因为“产品过度竞争”引发的买方市场。

在所有的公司类型中， 有一类公司特别像拥有专业技能的白领，那就是——专业服务类公司 ，比如会计、保险、审计、咨询、律师、公关、广告、投行、设计等商业机构。

专业服务公司有两个最重要的特点： 高度定制化和高度客户接触。 这是不是跟你的工作很像？ 虽然你有自己的专业，但具体做什么，都是领导说了算，这是“高度定制化”。

还有，你不像产品型公司一样只要把标准商品交给客户或消费者就行了，在你的整个“生产、销售”中，领导的参与度非常高，这就是“高度客户接触”。

专业服务公司跟产品型公司最大的差别在于， 公司最重要的资产都是无形资产，一个是人才，一个是客户关系。 而职场人士的两大“资产”同样也是“专业能力”和“与领导的关系”。

一家小型专业服务公司如何跟它的大客户打交道，其中很多经验可以转化为职场人士“向上管理”的方法。 作为一个有过广告公司管理经验的人，我就从这个角度，给大家一些建议。

从事专业工作，不代表领导觉得你专业

职场人士的“专业能力”，相当于一家专业服务公司的人才结构。 以此标准，专业服务公司可分为三种：

效率型服务 ： 提供的服务完全可替代，就看谁的效率高，比如客服外包、销售外包。

经验型服务 ： 提供的是靠时间积累的专业经验，替代成本比较高，比如会计、营销类服务

专家型服务 ： 提供的是完全不可替代，高价值的专家型智慧，比如审计、律师、投行、金融类服务

很明显 ，三类公司的价值是依次提升的 ，比如广告公司，从物料媒体的制作型公司到提供策划的整合传播公司，就是“效率型”向“经验型”的过渡； 大而全的整合传播公司从业务中划出一块，设立专业壁垒更高、利润更高的“网红工作室”，这是“经验型”向“专家型”的拓展。

大部分专业服务公司在解决了生存问题之后，总是努力往价值链上游走。

职场中大部分工作都是介于三者之间，所以我们要对自己的专业有一个清晰的定位：

如果你的工作大部分人都能做，那么你的价值就在于效率 ，即更快的完成，或者是成本，即你比别人更便宜；

如果你的工作需要独家的专业经验，那么你的价值在于成果 ，人家请你就是要解决疑难杂症的，你哪怕天天睡觉，只要能金手指动一动就解决问题，你就是有价值的。

当然，大部分工作两年以上的职场人士，既不是简单劳动，也不是高知识的专家， 类似于“经验型服务公司”。

这类公司最大的难点在于经验是感性的，很难用过程评估； 又只是工作的一个环节，无法用结果评估。 客户的心理永远是： “我不要你觉得，我要我觉得。 ”

想要让自己的经验获得更好的感性评估，唯一的方法就是“争取更多的授权”。

专业服务公司获得更大授权，可以降低沟通成本，并获得工作成果的解释权，这个意义对职场人士同样如此 ，有更大的权力发挥自己的专业优势，还能把“我觉得”和“你觉得”变成“我们都觉得”。

所以，这就涉及到“专业能力”之外的另一个重要的资产——客户关系。

专业能力强，不代表你服务就好。

专业服务公司的名字中，即有“专业”又有“服务”，但“专业”是定语，“服务”才是中心词，才是本质。

这正是很多广告圈的大腕，自己出来开广告公司都是亏掉老本的原因，这跟职场上，专业能力强的人不一定能出业绩是一个道理。

这并不是说专业能力不重要，而是说， 要把专业能力转化为服务能力，才能让客户满意，让领导满意。 如何做到这一点呢？

专业服务公司最容易犯的毛病是“感兴趣的是病的本身，而不是病人”，喜欢秀一些酷炫贵而不实用的东西忽悠客户买单； 同样，专业能力强的职场中人也最容易出现的一个问题，只注重对专业本身的理解，忽视了领导背后的需求。

有一位研发部门的读者向我抱怨： 说他的领导不懂技术，不尊重行业规律，老是要我们拿出一些短期内见效的方案出来。 他已经当了几年领导，不知道自己还有没有出头的日子……

我想： 做下属的，眼睛虽然天天盯着领导，其实永远跳不出自己的思维限制，比如说，你知道领导最大的压力是什么吗？ 是晋升啊。 一辈子烂在一个职位上悠然自得地做一份工作的老员工很多，但一个领导如果在同一个位置上超过三年，心里就会恐慌。 你老整长效方案，他能不急吗？

服务能力不是让你整天低三下四拍领导马屁混圈子，而是理解领导的核心需求，用你的专业优势解决他的痛点问题， 比如上面的情况，就要在长期价值和短期业绩之间做平衡。

广告行业的经验人士都知道，客户是那种三天不知道项目进展就“慌得一比”的物种，所以最好的与客户相处的方式就是“主动沟通”，把沟通变成惯例。

所以，如果你觉得理解领导的需求太难了，也有更简单的方法—— 事无巨细，及时汇报，不管是项目进度、工作重点、还是时间节点，人员安排，去缓解领导内心的恐慌。 有经验的领导，都会通过沟通把工作往自己需要的方向上引导。

只要领导没有明显地说“这事你自己办不用告诉我了”，那就是你的汇报还不到位。

沟通还有一个作用，领导的需求会产生阶段性的变化，尤其是来自高层的原因，你根本不知道， 只有主动沟通，你才能把握这位“老客户”需求的变化，并抢在其他同事之前，给予满足。

服务好，不代表客户就满意。

专业服务行业有一个重要的公式： 客户满意度=实际体验-期望值。

期望值越高，越容易失望，这是生活中常有的现象。

广告公司为了争取客户，往往把自己包装得天花乱坠，花重金去请外脑，赢得比稿。 可一定签下客户，第一件事情就是要控制（其实都是降低）客户的预期值，要敢于跟客户说： “我在比稿时拿的是Demo，是我们未来几年的目标，但眼下，我们还应该首先讨论一下不同成本方案下最可靠的技术”。

这就像我们求职面试时，总是把自己包装着无所不能的超人一样，但从工作的第一天起，你就不能乱盖楼了，也要学会管理领导的预期值。

可能有人觉得这是在欺骗客户，欺骗领导。 那是你思考方式格局太小，做事要有长远目标，也要有脚踏实地的小目标； 要让领导看到你的潜力与长远价值，也要让他知道你的现状和努力。

在领导眼里，最好的员工是每次都能进步的人。 但想要每次都能进步，那每次进步的步子就不能太大，否则容易扯着蛋。 小步慢跑几次下来，我们就得到了 “预期管理”中最重要的东西——“可预测性”。

“可预测性”的核心是“能力圈”，所以别做万金油式的员工，要清晰地建立你的能力边界，比“哪些擅长”更重要的是——你哪些不擅长。

从数学上说，只要有一个点，和一个方向，你就能想象一条无限长的线。 大 部分获得晋升机会的人，其职业发展都有很强的“可预测性”， 这是领导提拔下属的重要决策依据。