1秒决定陈冠希代言，把日本品牌卖给日本人获利超1亿美金

10多年前，他是百盛百货公司的高管，负责整个长江以南的区域业务。

凭着对品牌的喜爱，与一时糊涂，从零开始运营G-STAR,9年时间做到体量14亿，利润1亿4。

随后，用1000万美金买下Evisu，通过四年运营，把Evisu的估值做高十几倍，随后把Evisu重新卖给日本人，获利数亿美金。

在2015年，他专心创业，创立链尚国际，为商家提供一站式在线面辅料交易，以中国服装供应链交易和服务的标准化，智能化做为企业使命。如今，链尚已集结国内外超过80%面辅料供应商，覆盖全部面辅料品类，在线SKU达百万量级，估值超过10亿元人民币。

相比上一次四年把Evisu从1000万美金做到1亿美金，这次的创业，仅用3年时间，便把链尚从0做到了10亿。

这个人便是本期《对话千里马》邀请到嘉宾，链尚国际CEO兼创始人——赵俊浩，在本期的对话千里马中，赵俊浩将为我们带来他从业24年的故事，还有创业后对中国时尚市场的领悟。

年少得志

参与90年代的百货商场价格大战

6年时间成为百盛高管

在赵俊浩24岁那年，他以管培生的身份进入了百盛百货公司，1998年时的百盛百货不仅是上海排名前二的百货公司，在全国也是高端百货公司的代名词，作为管培生的赵俊浩在入职不久便亲生经历了人生中第一个商业大战。

1998年的秋天，赵俊浩所在的百盛百货，推出了100块送5块的优惠活动，用户的热情引起了当时在百货市场占有率第一的太平洋百货的不满，随后太平洋百货也推出“满100送XX的优惠活动”，在随后的几年中，两家的价格大战愈演愈烈，从100块送5块，到100块送99。两家公司的价格战打得血流成河，不可开交。

而在持续的大战中，赵俊浩所在的百盛逐渐找到了自己的定位，主打年轻市场，以男性为主，而在面对太平洋以女性为主的定位中，通过差异化的竞争，百盛终于杀出了一条血路。

而经历了这场完整的大战后，赵俊浩对于时尚的嗅觉也在百盛时期便逐渐培养起来了。凭借过人的天赋和努力，赵俊浩在百盛也得到了赏识和重用。

从长沙到昆明，百盛长江以南的区域业务几乎都由赵俊浩管理，对于一个进入公司6年的人来说已经是一种莫大的荣誉。

但是，在30岁的而立之年，赵俊浩以几乎裸辞的方式，辞去了百盛的高管职位，开始运营一家名为G-STAR的牛仔品牌。

骨子里的不安分让他裸辞高管职位

从零运营新品牌

在谈起辞职百盛职位的回忆时，赵俊浩还感到唏嘘不已，“我现在还在思考这个问题，为什么要出来。想了几十年。”而如果一定要找一个原因，也许便是对于G-STAR品牌的喜爱，和骨子里的不安分在作祟。

虽然，在百盛取得了不错的成就，但是对赵俊浩来说，这些事情都是按部就班，在外看来特别荣耀，但是其实它很难满足赵俊浩心理的需求。

于是，赵俊浩便辞去百盛高管的职位，加入了G-STAR的5人团队，从一间简陋的仓库开始，经营起了“G-STAR”这个牛仔品牌。

运营G-STAR4年

踩准第一个风口，明白了第一个道理

在转型运营G-STAR之初，2002年中国休闲装市场，还是牢牢的被香港品牌所把握，班尼路、佐丹奴、宝时龙、U2是当时的“四大天王”，占据了整个休闲装流通里面70%、80%的销售额。那时候国内的品牌，比如美邦、李宁才刚刚开始。

同样在面临“四大天王”时，G-STAR也运营得十分辛苦，但是直到2005年时，G-STAR迎来了机会。

在2005年，中国有一次非常大的消费转型，这次消费转型的核心词语便是”“个性化”、"撞衫”。

中国的消费者开始注意到个性化的存在，而不是盲从与跟风，凭借着这个趋势，G-STAR从开始进入主流。从2005年开始，G-STAR开始爆发式增长，并且一直持续，每年的复合增长率在70%，一直持续到2010年。

而这件事也让赵俊浩明白了一个道理：“如果你很早进入这个市场，在这个市场刷过脸，大家已经知道你的存在了，当需求突然到来时，你已经第一个站在那里，作为一个准备好的人，瞬间就会被市场接受。”

在让G-STAR走上正轨后，赵俊浩又做了一件特别了不起的事，他与IDG资本一起花1000万美金从日本人手里买了一个日本品牌，运营三年后，以10几倍的价格重新把品牌卖回给日本人。

三年赚1亿多美金

1秒决定陈冠希为代言人

在2011年，G-STAR的销售体量在14亿到15亿元人民币之间，每年净利润在1.5亿元人民币之间。这时，赵俊浩再一次感到了厌倦。

同时，出于商业的敏感性，赵俊浩用1000万美金收购了一个名为“Evisu”的日本牛仔品牌。在买断的同时，赵俊浩也给出了自己的定位：做一个品牌的商业经营者，不做品牌的拥有者。

在买断Evisu后，赵俊浩开始思考Evisu的市场定位，在当时的赵俊浩看来，整个市场都太过安分，市场中需要有一个不一样的东西出来。那时候赵俊浩就把“叛逆”设成Evisu的品牌基因。

那么该如何来诠释这个叛逆精神呢？

这时赵俊浩慢慢的便有了一个想法，用一个相对坏男孩的状态来形容这个精神。

有了这个想法后，赵俊浩进行了大量的尝试，但始终未找到心仪的对象，直到一个很小的经纪人向他推荐了陈冠希。

而那个时候的陈冠希已经离开公众视野三年之久了，在拿到陈冠希拍摄的样片后，仅仅一秒钟，赵俊浩便确定了陈冠希作为Evisu的代言人。

但那个时候，出于舆论影响的考虑，赵俊浩仅仅是把陈冠希的宣传图像放到折页与宣传手册中，在第二年才在屏幕上大范围露出。

而凭借着精准的眼光，和运营手段，在2016年，赵俊浩重新把Evisu卖回给了日本人，而这时日本人付出的代价相比赵俊浩购买时候的价格高出10几倍。

而通过G-STAR和Evisu的案例，赵俊浩也开始被人们称为“时尚教父”，但是对于“时尚教父”这个词，赵俊浩并不满意，“其实我只是一个商人，与其说是‘时尚教父’，不如说是时尚界的经营者。”

从业20年的思考

消费升级是时尚界永恒的话题

在完成了两个经典的运营案例后，赵俊浩开始思考关于“时尚”的消费升级，赵俊浩发现在2004~2005年之前，所有人喜欢穿一样的衣服，为穿成一样而骄傲，而在这个时间点之后，人们慢慢变为为穿不一样衣服而骄傲，这是一个个性化的初级阶段。

而在2008年前后，中国人对于时尚的追求开始进入从量到质的提升阶段。“从2008年开始一直到2012年，我们始终在追求奢侈品，甚至许多消费力完全不匹配的用户也在追求奢侈品。其实反应出来的现象是，从那一刻起，中国开始接触有质感的东西，开始认知品牌，开始接触全世界流行的文化。而这个趋势一直到2012年，是持续在发展。”

但是到了2012年以后，事情又发生了改变，赵俊浩发现奢侈品没那么有吸引力了。因为这时如果浑身的奢侈品，反而会被歧视，甚至会被唾弃。

于是中国的服装产业开始尊重设计、尊重原创，尊重个性。从质的升级开始向量的升级、向丰富型上的升级，所以这个时期诞生了很多中国独立设计师。这个过程与其说是消费升级，不如说它是有个“解体性”的模型，它跟整个经济周期，以及一些文化的变化有很大的关系。

从服装到面料

想做供应链整合的企业

在时尚行业打拼24年后，赵俊浩对整个行业已经有了自己的判断，这时他发现，中国缺少一个供应链整合的企业。

赵俊浩认为在中国，有许多的快时尚品牌，例如：ZARA、优衣库，这些都属于快时尚的品牌，但都是国外的快时尚品牌，中国本土没有一家真正全球顶级的快时尚品牌。原因便在于供应链上国内品牌远远落后于国外品牌。

而链尚目前做的第一步便是面辅料。链尚先提供一个快速的原材料响应。它虽然说叫面辅料，其实在时装里面，它是原材料响应的速度。

赵俊浩表示：“有了原材料响应速度，你才能做到第二步加工响应速度。加工响应速度做起之后，你才能做交付性的工作，就是物流的速度。这里面有个一二三必然联系的环节。”

所以链尚其实还在做供应链里面的第一步，就是原材料响应的速度。所以很多人把我们称为面辅料什么什么，其实那是因为我们现在做这件事情，更具像化的可以描述这是个卖面料的公司。

而这件事的困难程度，相比于赵俊浩之前运营服装品牌，显然难度更大、周期更长，但它的历史价值更大。

正是有了这样的挑战，让不安于现状的赵俊浩无法感到厌倦，每一天都在不停拼搏与奋斗。

除了从业24年的故事，和对于时尚行业的理解，在本期的视频中，赵俊浩还和他十几年的好友以及合作伙伴、Iconix(艾康尼斯)亚洲区总裁许培峰，讲述两个人是如何打造出一个个契合产品品牌形象的故事，还有他们准备去纽约“偷师学艺”，却遇到暴风雪的趣事。

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