8月15-17日，龙商网&超市周刊主办、河北惠友商业连锁发展有限公司协办的首届中国县域零售创新峰会在河北保定举办。信阳西亚和美副总丁宝忠在会上作了主题为《做好团建中人的工作是企业文化落地的关键》的演讲。
以下为演讲内容摘录——
企业文化：对人好
西亚和美以信阳市为中心，辐射周边县城，拥有综合型大店20家，小型连锁店近100家，员工17000人，2017年年销售额70亿元。本次从人货场里面的“人”这一方面，与大家分享我们
这些年在团队建设和企业文化方面的尝试和做法
。
西亚的企业文化是：对人好，做一个好人。让顾客感受到西亚是一家好企业，西亚人是好人，这是我们努力追求的目标。一家企业能不能健康快速往前走，关键取决于企业文化的定位是不是符合时代潮流、符合员工切身利益追求、符合顾客的需要。
企业宗旨是：服务顾客，奉献社会。服务目标是休闲愉快，购物满意。管理理念是开心工作，愉快生活。企业的追求是对人有帮助，帮助更多人。
西亚是一个弘扬爱、关怀和感恩的企业，一直以来重视以人为本，服务顾客，关爱员工，努力把西亚建成一个幸福和美的大家庭。西亚把
企业文化落地
定位成战略方针，就是以人的成长进步作为企业发展的根本。西亚企业不追求规模有多大，也不追求销售快速增长，一直把人的成长进步作为企业发展的根本。企业文化就是能保证人在企业当中不断有进步和成长，让团队所有人在行动过程中有理念，以此来保证每个人在工作前行的过程中有积极性，充满激情地工作。
如何建立企业文化
西亚努力追求成为学习型团队，使大家积极面对遇到的问题，引导团队积极、客观、真诚地面对工作和生活。
这些年在团队建设中，西亚也遇到过一些问题，例如很多年前的两个案例，一个是门店的经理，在未经任何人允许的情况下，自己在广告公司签单和借款40万元，当广告公司向门店要钱时，他自己也说不清楚，但是确实有签字，且借款多达40万元。还有一件事，一个门店工作人员平时工作配合不好，百货的销售经理不听店长指挥，两人工作上无法配合。
讲到这两个案例时，我作为加入公司负责团队建设和人力资源方面的工作人员，深感团队如果这样往前走一定会出现问题，因为任何一个组织或团队，最后所有的问题都是人的问题，而人的问题最终落脚点在思想上。那么思想问题来自于哪里？来自于做事的目标。目标来自哪里？目标来自理念。
所以要想让团队变得越来越好，想让团队按照理念往前走必须解决思想层面的问题，也就是说员工的想法必须是正向、积极、符合公司文化理念才可以，否则就一定会出问题。如果单纯追求销售业绩增长、规模扩张，人的进步跟不上，会发现开的店越多，店长人选越难找，而且潜在的问题会越来越多。
西亚在全公司范围内开展创建最佳团队活动，
在政策制度层面，完善修订公司的规范制度，强调“能者进步，勤者多得”，要体现做的好、做的一般和做的差是不一样的。
为了实现这个目标，具体有以下举措：总部必须服务好门店，干部要服务好员工，大家一起来服务好顾客。这是我们开展创建最佳团队把人作为成长进步的一个关键。
我们把全员分为三个层面开
展
工作：高管、中层管理者和一般员工。
中高层管理者坚定执行企业文化
对高层管理者来说，企业文化的坚定执行是我们的弱点。
会发现跟随企业时间越长，一部分人已经步入公司的高管层，他们的优点是经验丰富，对企业足够了解，做事度的把握比较好；但带来另外一个问题，就是凭经验做事，学习改变速度慢，甚至拒绝改变，
有时存在执行力和落实工作的坚定性方面差距。
几年前，我们百货事业部的一位总经理巡场，了解到百货部门一个值班经理与销售经理在工作配合上不太顺畅。但他了解这个情况后，并没有在门店做任何工作，只是回到公司后向分管营运的副总汇报，副总再汇报给董事长。
从基层发现问题，但发现问题以后却没有按照公司理念做事情。于是我们在公司高层开展了一次分享活动，作为公司高管，看到门店发生问题到底怎么做？我们的理念到底是什么？
西亚公司在《员工手册》里写得非常清楚，要解决问题，不要传播问题，所有人围绕问题抓，我做什么可以让这个问题不再发生，这是我们的理念。
这个事件中，百货事业部的总经理到门店发现问题，没有做任何举措，回来只是传播，会上进行分享的时候，他自己认为没有做错，尽到了汇报问题的义务。记得当时我问了他几个问题，你在门店发现这个问题的时候你做了什么？你跟店长做了什么交流？你跟当事人做了什么工作？他回答没有。
其实我们团队高层里也有一部分人有类似想法，看到问题不是我的事情，我回来汇报就已经做到了自己该做的。针对这个问题，我们在高层进行分享时，终于让管理干部知道遇到问题时应该怎么做。发现问题至少应该跟店长进行交流，并且指导门店店长怎么做，这才是一个企业高层管理人员该有的处事方法。所以文化理念的坚定性，是一个必须要处理的问题。
对于高层主要通过四个抓手进行推进：第一，每个月进行回顾检视，公司的重要决定、重要事项的落实，每个月都要进行回顾检视；第二是测评；第三是失职问责；第四是高层干部送去圆桌学习。
截至目前，共有8位高管受到过问责。典型例子是娱乐事业部总经理因为电影院建设过程中，施工方在材料应用、施工质量以及交付时间等方面，没有按照合同及公司要求做事，于是展开问责工作，全公司有近300人到场听取问责过程。
公司部分由行政、审计和公司人力资源组成的问责小组，问他作为部门总经理，都做了哪些事情？为什么出现这样的问题？在问责过程中给团队一个交代。问责后调差了解到他确实存在工作履职不到位的情况，问责小组进行了讨论并提交申请，部门总经理受到记过处分并降职。所以，问责部分对于公司中高层干部影响较大。
圆桌部分教会我们如何让自己变得更好。高层一部分人在没有经历圆桌之前，沟通存在很大程度上依靠行政指令完成的问题。经过坚持不懈的圆桌学习，西亚内部的沟通变得非常简单，所有人向内看，遇事所有人都认为是自己的问题，我们的沟通变得非常顺畅。工作中也没有人抱怨了，原因就是我们现在遇到问题不再像以前那样思考，思想变了一切也随之而变。中高层都按照理念做事，所以我们的工作也变得非常简单。
对于中层干部，执行力是关键问题。
执行不到位，执行过程有偏差，或执行过程不坚定，是我们当时最突出的问题。对于员工，关键在于员工对企业的归属感。西亚从这三个层面开展创建最佳团队，把企业文化落地执行。
中层部分的执行力通过以下三个方面推进：
第一是每周三的学习分享会，哪怕春节销售高峰也不间断。
学习重点是公司在当月发生的事，用具体事件作为案例。当月发生事件是最好的老师，也是团队当下最真实的情况。所以，每个星期三下午，每个门店拿出两小时的时间，有案例的描述和带领，案例的带领由店长掌握，其他干部围绕案例的发生分享自己如果遇到这样的问题应该怎么做。首先想公司理念是什么？规范制度是什么？按照这个去做。在实际工作中很多企业有这样的体会，你无法用一个硬梆梆的规范制度管理所有的事情。所以遇到各种问题中，必须让干部学会用企业的理念去应对。
第二是管理三会。
分别为行前会，分享会，卓越会。过去是领导讲员工做，这样做的结果是员工缺乏自觉性和主动性。我们通过行前会讲的是什么？这项任务目前是什么？大家说一说如何达成这个目标，每个人都可以讲。工作当中一定还有分享，就是分享会，通过分享让下一次做得更好。最后是卓越会，对于大型的节日活动，营销活动或者厂商周活动，做之前看下前一次卓越会的分享内容，如有不足之处这次如何避免，这样团队自然就进步了。
第三是对于干部的盘点考核。
西亚每个月有月度的干部盘点，分为ABC三个等级，最好的是A，差的是C。盘点中业绩指标只作为参考，不作为衡量标准，衡量标准只有一条，就是看干部学习改变的速度。即使你负责的区域业绩很好，但上级定的目标如果行动慢，结果体现不明显，也有可能变为B或者C。每个月被评为C的干部，会由上级与他谈话，然后看下个月改进情况，如果连续两个月盘点为C，将被无条件降职。每一年我们的干部降免职大约占比10%-12%。
目前西亚的成长速度很快，营运总监1986年的，事业部总监是1984年的，超市事业部总经理1987年的，年轻干部的成长非常快。
员工重在引导
对于员工层面，西亚重在引导。员工大部分对于工作是非常珍惜的，但在服务顾客，在遇到自己家庭问题，日常工作的处理中依然会遇到一些现实的疑问。对于这些问题如果引导不好，员工就会带着情绪工作，甚至是用负面情绪服务顾客，所以公司的引导尤为重要。
我们通过以下方式对员工进行引导：
第一，全员分享会。
每个月的分享主题由公司统一制定，基本都是大家在工作家庭中最关心、最常见的问题。遇到这些问题应该怎么做？如果单纯靠培训要求不能说没效果，但是要员工更好的接受，不如自己说，自己分享。
第二，培训学习。
定期开展对于企业文化的学习。西亚把培训作为一个战略来做，目前已经成为西亚的一个软实力。筛选讲师的标准不是讲得多好，而是他在践行企业文化的时候，自己做到了多少，真正做到的人分享企业文化才有力量。
第三，员工奖励激励。
目前已形成一整套的机制，包括日表扬、周表扬、月度表彰奖励、季度通报表彰、年度先进表彰、星级员工奖励，让员工在不同层面都有体现。员工没有做到的要批评，做得好的更要表扬，提升员工满足感，让员工感觉做的好领导团队就会有认可。
