马云、任正非、稻盛和夫......10位商界大佬的用人心得，招招受用！

用人从来都是企业的难题。正如陈春花教授所说，所有的成功最终都是人的成功。究竟如何用人？这里10位商界大佬分享了自己的心得。

近期，多家企业高层频频变动。联想集团宣布高层变动， 刘军回归；欢聚时代(YY) CEO陈洲提出辞呈，李学凌代任；乐视时不时冒出的高管离职，也总是挑拨人们敏感的神经。

用人从来都是企业的难题。正如陈春花教授所说，所有的成功最终都是人的成功。究竟如何用人？这里10位商界大佬分享了自己的心得。

郭台铭：喜欢用没有退路的人

业界曾流传一句话：郭台铭喜欢用没有退路的人。

一名鸿海内部员工观察郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。郭台铭本人的创业史就是没有退路后，一步一步闯关过来的。

因此，这种逻辑也不难理解。给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！

郭广昌：强调悟性和狼性

瞄准最强

我们招人，两个方向。要么，瞄准中国最强的团队，来了就能投入战斗，可以考虑整建制引进；要么，就招30岁左右、最有潜力的人。如果现在不重视这个人才问题，那么3-5年之后就积重难返了。

多些狼性、邪性

 “听话”这个标准不行。作为领导者首先要多些好奇心，多些狼性、邪性。要有很强的意愿，要有激情。一个人有激情，他就会想办法，把资源组织起来，执行力也有了。

会学会悟会听会说

首先，要有不断学习的能力，突破专业的限制，跟上集团发展的步伐；第二，要有悟性，考虑问题比别人多那么一点，看到细节能够明白人家的需要，要懂得人；第三，要会听，特别是要听出人家话里的声音；第四，要会说，汇报要善于讲重点，坏事情也不要遮遮掩掩。

季琦：组建团队，要用三个“shu”人

有很多创业者，在早期都为组建团队而发愁过，以我的经验，可以总结成“三个shu”。

第一个shu：熟人，你一定要找自己身边的人，熟人、朋友、同学、亲戚，我觉得这是一种找人的方法，而且也是最有效的方法。

第二个shu：俗人，也就是平常人，但你一定要找有饥饿感的平常人。

第三个shu：淑人，也就是品德好的人。才能不好还可以给他换岗位，但是品德不好，替换的成本就很高了。在初始团队里面，成员的品德或者人品依然是非常重要的。

刘强东：京东用人遵循“七上八下原则”

京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。

内部员工包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，80％的管理者都必须内部培养提拔，只允许20％从社会上招聘。一定比例的新鲜血液，使京东不会变成一个封闭化的组织，这样才能保证公司真正的文化、价值观落地生根。

马云：这种员工必须清除

公司员工一般分为三种：一种是“野狗”式的员工，这种人虽然能力很强，但是态度很差，严重影响公司的团结，必须清除。

一种是“小白兔”式的员工，这种人态度很好，待人热情，团队意识也不错，但是能力很差，做不出业绩，也是迟早要被淘汰的；一种是“猎犬”式的员工，这种人不仅能力很强，而且态度认真，待人诚恳，团队意识强，正是我们珍惜的人才。

周鸿祎：五类员工不能用

创业不易，辨人更难。反思过往，有五类员工不能用，如不能迅速处理，就会影响团队的凝聚力，有害无利：张嘴说谎的，自我膨胀的，心胸狭窄的，吃里扒外的，拉帮结派的。

姚劲波：提出离职的不要留

如果有人给你提出离职，就不要留了。一个人向你提离职，再留下的可能性很小很小，我吃了很多亏，发现挽留是无用的。中国人的特点是什么，他向你提离职的时候，他已经签好了新公司，你的努力会让你有挫败感，花了很多精力都不成功，或者偶尔留了半年，半年他又走了。

任正非“四砍法”：砍赘肉、手脚、屁股、脑袋

砍掉惰怠的“赘肉”

首先，要砍掉不劳而获的幻想。丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神，想提高效益，必须把精力集中在一个有限的工作面上。

其次，砍掉居功自满的思想。一方面撩动着胡萝卜，通过“金牌员工”奖、“天道酬勤”奖、“蓝血十杰”奖，激励员工奋斗；另一方面又挥舞着大棒，通过员工集体辞职后竞聘上岗（2008年）、废除工号制度、干部后备队项目（员工淘汰后再改造再学习项目）等，涤荡员工惰性。

最后，砍掉封闭狭隘的理想。思想上要有大格局、大视野，具体讲有三层含义：

1.工匠精神。工作是否可以再优化？今天与昨天比，是否有进步？与标杆公司的差距是否在缩小？时刻保持危机感，不骄不躁。

2.自我批评的精神。

3.在思想上保持开放、妥协和灰度，破除封闭的、僵化的、狭隘的思想。

砍掉高层的手和脚

高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄，要保证公司进攻的方向是对的，进攻的节奏是稳妥的，协调好作战的资源是最优的。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，不要用手脚的勤快掩盖思想上的懒惰。

砍掉中层的屁股

华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，是中枢。砍掉中层干部的屁股，有三层含义：

首先，要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化。

其次，走出办公室，下现场和市场，实行走动管理。答案在现场，现场有神灵。中层干部要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。

最后，干部的眼睛要盯着客户和市场，屁股对着老板。

砍掉基层员工的脑袋

华为公司的员工都是高级秀才，如何把清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”？任正非在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。

他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥。

柳传志：循序渐进，德才并重

循序渐进：撒一层土夯实了再撒一层

中国话说，“用人不疑，疑人不用”，你得相信他，以后才能用人不疑，不能谁上来以后听他讲情况就用人不疑，这就乱套了。所以联想有一句话，“撒一层土，夯实了再撒一层”。

用人时，不能大幅度进来很多人，一下就把文化冲击了。还有，培养出领军人物，拿裁缝为例，先给他一块布，裁一个鞋垫怎么样；确实行，再给一块布，做一个短裤；再行，再给好料子做西服。

德才并重：如何考察“后脑勺”

“领军一面”的人，或者进到你班子里的人，德才要并重，对德的要求还是很高。否则会造成很多麻烦，让你吃不下，吐不出去。

但选人的时候没法从德开始，首先是从业务的感觉做起，连续几个季度要关注他。关注的方式要注意，不能光看业绩本身，在联想，强调的是要能干会说。

会说不是表达嘴头多流利，而是说怎么做的，考察这个人有没有偶然性，有没有用人胸怀。如果很好，就可以提位置，觉得他可以领军一面时，可以做大幅度调动，原来做业务的不做业务，甚至做管理学院、战略研究都有可能。

要360度考察，注意后脑勺。德的研究不是跟你如何接触，要看与老板无关的事是怎么对待的，是不是真有做事的基本道德标准、心胸。

稻盛和夫：用“笨蛋战术”培养人才

集合“笨蛋”，攻占新市场

为了事业的成功和培养人才，我的办法是：把第二、三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。

我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的字汇也许不恰当，就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”。把这些“笨蛋”集合起来，去攻占新的市场。

我称之为“笨蛋战术”。在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人，不够活跃的人，被我带到前线，与我同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。

采用这种战术，第一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐。但是，这样做对培养人才有很大的好处。

采用“笨蛋战术”有一个条件，就是大本营能持续维持高收益，这样才能给很多员工提供表演的舞台，让他们有时间进行严酷修炼。同时，也能让我这个领导人具备信心，在事业成功之前决不放弃，与员工们一起战斗到底。

端着机关枪逼干部冲锋

在月例会上，我会对有关问题的当事人进行严厉的追究，以至在场的其他人也感到尴尬，如坐针毡。我是这么想的：新事业也好，现有的事业也好，本来就不应该做不好。之所以没做好，是因为干部有问题。

特别是对于那些软弱的、逃避责任的干部，我会这么说：“你害怕敌人打来的枪弹，所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看，我这里正端着机关枪，要从后面打你。反正后退也是死路一条，你就抱着必死的勇气向前冲锋吧 ! ”只有被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值。

当然，如果在各种努力都无法进展，当事人已经束手无策之时，最高领导人就要拿出勇气，做出撤退的决断，背负一切责任，承受一切责难。

虽说要将人逼入穷途末路，但最后让部下牺牲，全部玉碎也不行。进攻的命令，谁都能下。但失败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做。只有领导人具备这样的境界，才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验，培养他们成为优秀的人才。

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