在这快生速死的后互联网时代，稍错一步都有可能满盘皆崩。而中国第一智能快递柜速递易，就差点因“4小时收费”政策，为自己掘墓。
2012年，电商发展正值高峰，快递行业野蛮生长，基于快递“最后100米”的难点，速递易顺势而生，抢占了中国智能快递柜行业先机。
经过近4年的布局扩张，速递易已累计在全国79个城市投放了5.5万个网点，安装6万组以上的快递柜，寄存过的包裹超过6.5亿个，一跃成为中国智能快递柜行业“带头大哥”。
而裂变式扩张的“后遗症”是重资产压力。速递易的每个网点一次性投入成本平均在3万元左右，包括柜体、监控和辅助的输入输出设备；再加上箱子折旧、场地租金、电费、网络费、人员工资和维修等费用等运营成本，速递易全国市场占有率换来的是无比沉重的资金压力。
年年严重亏损，母公司股价持续低迷，速递易做出了一个最极端的选择。
2016年11月11日，依托狂欢，速递易顺势推出新规：在重庆、台州、南充、潍坊和襄阳等5个城市的试点实施4小时免费寄存，超出按每24小时1元收取超期费。
本想趁消费者购买欲膨胀，利用“提升智能柜利用效率”的幌子，速递易能增加盈利，却没诚想掉入“趁火打劫”的漩涡，亲手把自己推向舆论的暴风中心。
4年时间，速递易花重金砸出的市场地位，差点因“4小时”新规陨落。
速递易原本的初心是想真正的解决好快递业前后端痛点。前端快递“最后100米”的投递成本占到了物流配送总成本的3成左右，这一直是快递公司的心头病；另一方面，快递员无法将快件交给用户时，只能转交给物管公司，而物管公司的管理质量良莠不齐，经常发生快件丢失、错领等现象，对后端用户取件造成极为不便。
速递易作为第三方平台很好的切入了这一端口，连接快递公司和社区用户，一方面低成本为快递公司服务，同时也便捷了用户。
依托这一良好配置的属性，速递易虽然极快抢占了市场和用户，但“蜜月”过后是阵痛，占有一定体量的市场和用户后，速递易不得不思考盈利模式的创造。
几乎所有公司都会面临两大难题，一是如何获取用户和流量；二是如何将用户和流量变现。第一大难题往往靠烧钱可以解决，如果不行，那就烧更多的钱；而第二大难题才是真正考验一个项目是否具有足够的韧性。这也是为什么大多创业公司倒在了C轮的原因。
速递易“烧”过了第一阶段，却差点倒在了第二大难关。
实际上，速递易很早就对其造血能力进行过思考和尝试。
在线上，开发APP，围绕快递柜这个端口，加载了寄快递、立等可取、洗衣、问诊和金融等服务，想通过这种方式进行流量变现，实现盈利。然而，速递易的工具性属性太过突出和单一，只限于收取快递，用户停留时间短，无法构成消费生态。
另一方面，快递柜屏幕广告费占总收入的70%，是速递易最大收入来源。但由于速递易亟需扩张，部分广告用于自身推广，广告费同样无法填补巨大的亏损窟窿。
最后，向快递员收租用费和向社区用户收取48小时超时费是速递易第三大盈利板块。而这一收费规则的设定也是最为敏感的，直接影响到上下游客户的忠诚度。
上游快递员方面，低毛利、高强度一直是快递行业无法治愈的“旧疾”。按行业平均水平来算，快递员每送一单毛利仅为1元，而速递易每单就要收取0.4~0.6元不等，已经是最快递员所能承受的最大极限。
下游面对社区用户，前期为了打开市场，设置48小时免费规则也是为了吸引流量和获取用户，而这也是唯一一个有可调整空间的板块，这也就解释了速递易为何在存放时间上做文章。
综合来看，速递易的盈利情况极其悲观。虽然速递易在“4小时收费”风波后及时纠错，暂停新规，但在这次“作死”事件的背后，我们不得不思考一个更深层次的问题，也是企业所面临的世界级难题：工具型产品如何将用户与流量变现？
所谓工具型产品，就是为解决特定某一个很明确具体的需求而存在的工具，而工具本身天生是和“效率”关联在一起的。所以工具型产品最核心的功能就是帮用户提升效率、节省时间精力。
一般来说，工具型产品有三种商业模式的构建：
1、工具付费
工具型产品对于用户来说最重要的价值就在于工具本身对于效率的提升，因此工具本身其实是可以作为付费点的。
面向C端用户的工具付费模式现在已经比较少，而在国内直接走用户付费模式的产品都死掉了。所以速递易一直以来都设置48小时免费存放的规则，几乎免费，而后来变相在C端收费也差点让其自取灭亡。
但在面向B端的市场上，工具付费的逻辑依然成立，因为B端市场对于使用付费工具提升企业效率这件事上的认可度是比较高的。
2、基础功能免费+增值服务收费
让用户为自己享受到的产品或服务直接付费，这既是最朴素的商业模式。对于想兼顾用户规模和商业化收益的产品来说，基础功能免费+增值付费收费的商业模式就很适合，而此处的关键在于增值服务是否真的值得用户来购买付费。
增值服务收费的模式源于对用户的分层需求挖掘，增值项目一定是和工具原本的核心功能强相关的。对于社交型产品来说，微信和陌陌首创的表情付费模式在工具型产品上就不适用。
3.流量变现
流量变现是互联网行业不管哪一类的产品最简单最通用的一种商业化方式。
很多人一提到流量变现就想到是满天飞的广告，其实并非如此。流量变现的具体形式分为原生广告、电商导流、应用分发等。
一个产品如果走流量变现的商业模式，最好能在用户完成对产品的认知定型之前就提早规划，否则很容易招致用户反感。流量变现的形式需要靠心理引导，让用户习惯接受广告这种流量分发的模式需要产品经理和产品运营去做精心设计。
凭借先发市场优势和人口红利，工具型产品在初期凭借良好的用户体验更容易积累海量用户，但工具型产品也有其本身的劣势，可替代性强、用户停留时间短导致其商业模式的想象力匮乏。
速递易实际上一直在这三种模式上不停的试错，但依然没有探索出一条属于自己的变现之路，这也是所有行业老大不得不面临的一道难题：无前人指路，为后人填坑。
而速递易若想摆脱目前的瓶颈，除了在商业模式上发挥更大的想象力外，也必须适势而动。2015年速递易错失了一次与丰巢科技、顺丰投资等公司的合作机会，在未来，它不得不重新考虑与同行竞争对手的融合，与上下游企业的合作，来分担自己的资金成本压力，同时在商业模式上创造更大的想象空间。
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