如果现在给运营狗们抛出一个问题：运营、营销、策划有什么区别?相信90%的人一口答不上来，脑子飞速的转个几分钟后，才能说几句营销偏资源啦，运营偏内容啦，策划偏创意啦之类的区别。
互联网三座大山，百度、腾讯、阿里巴巴，代表了行业最高水准;
坊间有言：技术看百度，产品看腾讯，运营看阿里;
我有幸能加入阿里做运营，最近工作不忙，居然能从加班狗变成准点下班，所以想记录下在这里的感悟，让自己总结出什么是运营，阿里的运营又不同在哪里;
当然最主要的目的还是逼自己撸出自己的思路，做个合格的运营狗，汪!
思考一下，什么是运营?
这几年跳了几次槽，行业从广告创意平台—媒体零售平台—互动电视渠道零售平台，岗位性质是一样的，带创意性质的策划。
再总结一下，我做的事情，其实就是一件事：营造乐趣，创造买点，留下用户。
问题来了，在我理解中，什么是运营?我以上做的事，是否在运营的范畴里呢?
运营的本质是经营，找对人，节约成本，创造价值。
运营的本源是用户，他是谁?要什么?我就给你什么，留下来相爱。
运营不能用宏大壮烈、大开大合这种词来形容，用润物无声、潜移默化、见微知著更合适。
所以，在我的认知里，运营一直是一个掐细节的工作岗位，细腻敏感抓热点，勤劳快速有创意的女孩子做运营是最适合不过的了(好像把自己黑了?)
然后我来到了阿里。在这里，我对运营有了新的理解。
我在阿里做什么
A、大环境是啥
我所在的事业部，是阿里在O2O上布局的一个从餐饮切入的垂直业务，意图从餐饮行业出发，把“吃”有关的业务全面互联网化;从餐饮切入有好处也有难 度，好是因为餐饮是一个用户有刚需和高频的行业;难度是因为这是一个十分复杂，很难被互联网化的传统行业，一家餐厅的选址租房，厨师小工，原料采购，菜品 口味都是极难被标准化的，同时还有强大的竞对(x团、x评);
那么我们从哪里切入这个行业呢?餐厅的本质还是饮食的质量和服务的质量，在质量之外，商家最在意的是节约成本、提升效率。
所以数据+工具，是我们的切入点;
所有人都知道，阿里不缺流量，技术上虽然可能不如百度，但怎么说也是三巨头之一必须得服;
流量+工具=数据
工具+数据=营销
数据+营销=用户
很厉害有没有?运营闭环有没有?
没错，这3个公式可以跟商家讲一个完整的精彩的故事，我们这个业务，等于再造一个餐饮淘宝，让商家运用流量、工具、数据，自己在平台上开店做营销，想象空间真是不可限量。
B、我的职责是啥
说到这里要收一收，事业部肩扛集团的战略使命，业务逻辑优秀，那落到执行层面，我作为一个运营有哪些职责呢?
让我做个分析规划先，思路理清楚了才能确定目标和职责。
1.首先分析一下我的客户是谁
我要为业务同事提供支持：
一线同事专业的是BD技巧，谈判能力，线下资源整合，那么对他们来说，如果有我们的商户在整个城市的覆盖率、品类结构怎么样，哪些品类、地段、客单价的商户表现最佳等数据，是如虎添翼的;
我要为商户提供服务：
比如shopping mall里的商户，我可以策划个活动，让他们抱团打天下，共享资源服务消费者;
比如天气热了，我为小龙虾品类的商户策划活动，给予资源，引爆热点
比如有营销意识的商家，新菜上架需要推广，我为他们提供流量方案。
我要为用户提供服务：
用户有什么理由在我们的App上进行消费?理由有很多，优惠大、找餐厅方便、推荐精准、有有意思的活动……，对用户来说，能获得有利+有趣的信息就够了。
所以…我特么居然是被3P的?
2.然后分析一下我在权限下能做些什么
对伙伴：决策参考+风险预警
我的权限能抓取到流量、商户运营、用户、品类、营销活动效果等数据，能为他们提供决策上的数据支持，风险点的预警。
对商户：资源整合+内容策划
我能策划活动，并申请push、App banner资源，能创作出让他们惊喜的内容，能帮助他们整合营销资源。
对用户：决策参考+节约成本
我能根据数据申请补贴的力度，给他们爱的餐厅策划线上线下的主题活动，对C端进行集中的补贴，给他们带来更大优惠;
能根据需求和热点做内容推荐，给他们决策的参考。
对资源：科学分配+投入产出
能根据数据推算出资源匹配的策略;时间线上资源的分配，ROI上资源产出要达标，对象上是扶持中小商家还是给大商家做爆点。
结论出来了，我在阿里做这些
1.数据运营：
我面对比较重要的数据字段有动销率、用户数、单商家产出、转化率等等等。
每天花30-40分钟处理关键字段，做日报表，每周出一份数据周报，看趋势，看长短板进退步，给业务同事反映现象。
一个月左右思考一下本阶段的数据，和竞对的基础数据对比、和兄弟城市的数据对比，往往能看出一些原因。
数据分析是量化的，客观的，从内到外的，能帮助业务管理者做出更科学的决策。
在数据运营上最大的感受是数据一定要自己采集自己处理，一定会比看现成的报表更有趋势感。
2.内容运营：
做内容的目的是创造编辑组织主题内容，提高App的内容价值，从而增强用户粘度和转化，同时用内容配上资源，在恰当的节点推出，可以最大化内容的作用。
一个产品一定是要有内容来填充的，下面是我负责过或配合过的部分内容。
营销活动：偏信息选择，做过一些主题推荐类、热点推荐类、优惠推荐类、shoppingmall推荐类的活动，“西风响，蟹脚痒，来一发大闸蟹?”“水游城餐厅招牌菜0元领”“啤酒和龙虾”等。
内容推荐：
偏专栏，化身为一个编辑，用自己的舌头和耳朵，写出和吃有关的故事，让用户看到他们看不到的背后，如“有故事的人，大厨访谈录””独一味的鱼生，南 京最有情怀推荐”等，这个也是我自己最喜欢的部分，认识很多餐厅老板、厨师，听到了很多故事，也了解到一道菜背后他们付出的努力，常常让人感动。
线下活动：在shoppingmall、高校、写字楼做过一些简单玩法，没有玩出花样，也是我认为能玩出很多很多花样的有趣的维度。
异业合作：单打独斗没有出路，整合多方资源玩法才多元，和对方品牌找到一个合作切入点，达到双赢是终极目标，比如成功合作的格瓦拉、王老吉、快的打车等等。
3.资源运营：
营销资源是个很宝贵的东西，在互联网行业有很多烧钱补贴大战，烧的就是营销资源，怎么烧呢?除了业务管理者在战略上会有思考外，运营也起到了很关键的作用，因为我们需要在策略下9把资源合理科学的烧掉，所以商户分层+资源匹配策略是一项相当重要的工作。
怎么做?
1)分层
时间分层：资源预算这种东西一定是不够花的，根据数据运营的结论，我会很清楚每个月的自然峰谷节点，根据内容运营的结论，我会很清楚每个月的活动峰 谷节点，根据城市的指标压力，资源要有侧重的分配到时间点，要能冲锋的时候冲起来，并且要平稳的度过整个月，这个道理很简单(一开始经常月底找别的城市借 预算这种事我会说?)
商户分层：根据商户的线下流水和在我们平台上的流水，消费者的复购率等数据给出一个标准，把商户分层，ABC不同的商户匹配不同的资源;
A类商户适合放放手，因为能教他给他的都已经给过了，他自己已经可以在规则下跳舞(脑补一下淘宝的大卖家);
B类商户是重点扶持对象，因为他们有动力有冲劲，可是方法不足资源不足，用资源引导他们成长(脑补读书时20名上下的同学现在都很牛X有没有?);
C类商户就复杂了，他们基数大，无方法，甚至没有动力，这时候我们的业务同事擅长的就来了，复盘会、培训会，用线下的方式聚集商家，用一个个方案和案例让他们明白思路决定出路，在此基础上，把资源投想他们，帮扶上路!
区域分层：资源向高产出的区域倾斜，比如shoppingmall、热点街区、餐饮消费习惯高的社区。
2)赛马
赛马是阿里内部的一句土话，意思是在同一规则下的资源竞赛，优秀者得。
分层的目的是为了让我们更了解商户，但资源永远是狼多肉少，所以有一个赛马规则很重要，同一规则下，运用的更好的商户得到资源，进入良性循环。
一般会根据核心指标的排名、增长率排名等数据制定，会权衡发展和健康的比例，激发动力又不要偃苗助长最佳。
看吧，资源运营的依据也是数据，如果没有数据我简直就是个瞎子啊啊啊。
4.还有在以上脉络之外的2点，创意和沟通：
先加2个定语：科学的创意和周密的沟通
1)创意
创意一定是建立在用户洞察身上的，用户洞察是什么呢?不就是见人说人话，见鬼说鬼话?最终的呈现：文案、设计、玩法。
这几点没啥心得，全凭自己的感觉，总结成一句话就是：我给用户看的，不是一个艺术品，因为用户不会花心思是体会我精心设计的玄妙，他们只想在最短的时间里明白“这是什么鬼?关我P事?简单还是麻烦”举个栗子：抽奖不是创意，创意是怎么抽奖。
插播一个思维工具：大名鼎鼎的六顶思考帽，多多拷问自己的创意。
2)沟通
内部沟通——创意不走调，信息不流失。
外部沟通——在点子上客户永远比我想象的聪明，在执行上客户永远么有我想象的那么聪明。
执行是需要我的控制的!!!不要觉得不合适，我不控制，效果永远达不到我想要的(这话说的很没底气，因为自己做的也不到位哈哈哈)。
臭表脸的放上几张我自己比较喜欢的作品(见最后)，高手如云，献丑了。
5.除此以外
还有物料设计、印刷的跟进，H5的搭建，营销活动后台系统的上下线等人肉工作，不赘述了。
6.写到这里再回头看看
我以前做的是什么：营造乐趣，创造买点，留下用户。
我在阿里做的是什么：数据至上，创造锚点，用好工具，服务客户。
我领悟到什么呢?
想清楚我的客户是谁，也许不只是用户呢?
一切的想法和创意都要有根源，不为了解决问题我费个啥神?
创造锚点而不仅仅是买点，锚点是HTML中超链接的一种，在我这里，意思是我的客户看到我精心设计的锚点，就能像点开超链接一样在自己的脑海里迸发出更多的信息。
全情投入，不投入不足以说困难。
延伸阅读：阿里巴巴的人才管理哲学与理念
当今，一个企业的人才管理模式的成败关乎于企业的生死。而人才管理哲学与理念便是支撑企业发展的动力，是企业的精神。
在人才管理方面，建立团队精神是阿里巴巴人才管理的精要之一。在阿里巴巴，员工被分成三种：有业绩没团队合作精神的是“野狗”；事事老好人但没有业绩的是“小白兔”；有业 绩也有团队精神的是“猎犬”。对于“野狗”，无论业绩多好，怎么王牌，公司都坚决清除 ；“小白兔”则会被淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴需要的。阿里巴巴认为，人是资本 而不是成本，企业可以通过对人进行投资而使其增值并且创造新的价值，从而加强组织的能 力。在目前国际化全球化的新经济背景下，企业要提升组织关键能力和核心竞争力，就要学 会树立人力资本的观念。
阿里巴巴还认为，人力管理部门永远不是一个权力部门，而是一个服务部门，人事经理要能够做到以他人的成功为快乐，要弱化自己的权力欲；人事管理者要在公司内建立一套体系，让好的人才能进来并能保留下来；要以帮助他人成功为快乐，看到别人的成功，自己也一样跟着高兴。
战争是人类智慧的最高较量，军队一些组织架构的运行效率也是最高的。阿里巴巴借鉴了这些组织架构。现在，阿里巴巴人力资源管理运行着“政委体系”。
“政委体系”的创意来自阿里巴巴的创始人马云。他一直在想如何保证在企业层级增多 、跨区域发 展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源 培养方面提供更快捷的支持。2005年的两部军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》，讲 到了人民军队从小到大的快速发展过程中，能打枪、懂政策的政委张京普、赵刚，如何把有 匪气的姜大牙、李云龙雕琢成将军的故事。这两部电视剧给马云很大启发。他专门买了几十 张DVD发给总监一级的管理层，要求仔细学习。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配集团的一切行为，在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观，这被马云称为“六脉神剑”：
客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；
团队合作：共享共担，以小我完成大我；
拥抱变化：突破自我，迎接变化；
诚信：诚实正直，信守承诺；
激情：永不言弃，乐观向上；
敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
阿里巴巴的人力资源总监邓康明如此说到，在招聘新人时，公司就注重选择那些价值观符合公司标准的人。为了量化六大价值观，阿里巴巴将其具体演化成30种行为方式，每个月对这 些行为进行考核，考核结果跟工资、奖金和晋升挂钩。
邓康明说：“我们从来没把自己看成是一个高科技型企业，而自认为是一个劳动密集型的服 务企业。”“我们这样的企业最重要的就是人，以及人与人的互动中产生的文化”，对于阿 里巴巴建立起来的企业文化价值观，他强调“每一个进来的人应该是添砖加瓦，而不是稀释 。”阿里巴巴从最初18名创业者发展成为拥有数千名雇员公司的背后，是强大的共享价值观 的使然。
阿里巴巴对于员工价值观的高度重视成就了其目前中国市场价值最高互联网公司的地位，对员工的考核有50%是考核其价值观。一个员工的业绩再好，如果其价值观考核不合格，也不 能获得加薪、奖金、晋升，甚至有可能被辞退。所有的公司都说自己重视价值观，但像阿里 巴巴这样把价值观考核与收益如此紧密挂钩还很少见。
哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出，企业文化对企业长 期经营业绩有着重大的作用，在下个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。 阿里巴巴的成功为再次印证这句话的正确性。
企业文化如果仅是维护了企业家的利益，却不符合员工的价值观就对员工没有推动力。一个全体员工都认同的价值观的建立才真正有利于企业目标达成。企业共同价值观是企业推崇的并为全体员工所认同的价值观，由此形成一种共同的境界和愿景，也就是团队的价值观。团队所有的凝聚力、成就感、归属感、向心力的秘诀就是把团队共同价值观扩大。当一个人的价值观被满足时，他就会有开心、成就、幸福等正面的情感，对工作产生更大的推动力。
马云说：“我没有控制团队。我永远相信一点，就是不要让别人为你干活。我要的是，每个 人为一个共同的目标和理想去干活。”
一个团队之所以能够存在，是因为他们拥有共同的价值观。团队所有的凝聚力、归属感、向心力的秘诀就是把团队共同价值观扩大。
一个好的价值理念只有在员工心中不断修炼、强化，才能形成群体一致的价值观。这需要整个企业的每一个成员尤其是领导者的认真贯彻。阿里巴巴人力资源总监邓康明说：“阿里巴 巴从来不把价值观在公司里到处贴，我们是要让价值观根植在员工的心里，而不是停在口头 的口号。”
可持续的人才管理是要求企业在竞争中拥有可持续的人才竞争优势。这需要不断给企业员工充电。这充电包括：保持员工的工作激情与热度，加强对员工的培训，培养员工的归属感，加强各个阶层的沟通。同时建立内部员工分享的氛围，营造一个要学一定要有行动，有了行动一定要有带来结果的学习氛围。
阿里巴巴根据员工不同的偏好，将培训分为三个职业阶梯。这就使得性格不同、对自己未来规划不同的员工都能够满意。例如，有些员工希望平衡生活，按部就班，不需要有太多挑战，太多压力，你可以选择去做都是标准工作的S序列。如果这个人擅长与别人打交道，跟别 人沟通的，并不喜欢对着机器做事情，你可以选择M序列去发展。不同类型的员工，选择各 不相同。人的发展不是企业一厢情愿的事情，而是企业和个人的主观共同来发生的，只有当 这种需求是大家都想要的，这个时候才会得到各方面的配合，并得到认同，才能真正去“学 ”。
阿里巴巴给予每个员工一个轻松又充满激情的工作环境，使整个企业弥漫着文化包容性和多样性。
马云本身是一个金庸迷，他在公司上下推行他的“侠文化”。在以“侠客文化”为特点的氛 围中，阿里巴巴有一种学校才有的轻松氛围，这又以人均年龄26岁的淘宝网最为独特。在淘 宝，所有员工都自冠有“郭靖”、“乔峰”“一刀”等金庸系小说人物的名号，谓之“花名 ”，如外企的“英文名”互称一样。如在论坛里面偶尔出没指点的“风清扬”正是马云，而 在任何场合，你大可以“肆无忌惮”地称呼淘宝掌门孙彤宇为“财神”，而不是“孙总”。
这种“侠气”几乎蔓延到了公司的日常运营中。平时开会、会客的地方成了“光明顶”、“ 桃花岛”，淘宝的周年庆祝活动被冠名为“武林大会”每逢盛会，所有员工则是根据自己的 花名加入不同帮派，争夺“天下第一帮”称号。在帮派里，更是完全打乱了原来的层级关系 ，让所有的“店小二”忘记自己是领导还是属下，一些基层员工经常一跃成为帮主、副帮主 ，统领原来的上司。
马云常说：“天下不可能有人可以挖走我的团队！”他就是坚信自己的企业文化！“整个文 化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突 然把他放在一个污浊空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。”
马云给这个不断加速的企业注入了充沛的活力，而此中弥漫的企业文化包容性和多样性，也更是这个年轻企业的力量源泉。
阿里巴巴的成功告诉我们，实现梦想和理想的距离不是遥不可及，但也并非天上掉馅饼。笔者分析，阿里巴巴成功的要素主要有：梦幻团队的组合、清晰的发展战略、有效的执行力、独特的企业文化。而在阿里巴巴众多的成功要素中，阿里巴巴演绎的梦幻团队与独特的企业文化尤其值得聚焦。
战略对企业非常重要。建立一个有效强健的团队也必须把清晰的战略当成前提条件。阿里巴巴认为，没有清晰的战略，便没有明确的方向，没有明确方向的团队，充其量不过乌合之众。马云被指是外行领导内行。可是，为什么会成功？品味一下阿里巴巴崇尚的唐僧团队：被人们讥笑的“人妖不识”的唐僧，按照战略优先的法则衡量，成了很称职的领导。正是 因为西天取经是他明确并矢志坚持的方向，因为取经的缘故，整部《西游记》才得以成立， 孙悟空、猪八戒、沙和尚的性格才分明且有价值并互相取长补短成了优良团队的架构。
战略既是团队成立的前提条件，也是对团队核心人物的最高要求标准。创业之初马云豪言，阿里巴巴要做中国、世界最好的电子商务网站。对未来的坚信就为这个良好团队的形成打下了坚实的基础。阿里巴巴的战略目标里，严格地规划着远景目标和近期目标以及具体切实可行的战术方案。也正因为此，马云及阿里巴巴也会最先嗅到中国互联网硝烟中的泡沫味道，进而开展被人称道的整风瘦身等一系列运动，让阿里巴巴在随之而到的互联网寒冬中，保持并提升了团队的力量，为随后的崛起打下了坚实的基础。
战略是明确的方向，执行是朝着方向迈进的行动演绎。对一个团队而言，不知疲倦执行者的有效互补一定是不可或缺的稀有资源。只有丰富这方面资源，团队的力量才有可能显现。否则不论是四个唐僧还是四个孙悟空，团队都会最终崩溃。
阿里巴巴的执行细则，不论是对一个客户对每个员工，不论是产品服务还是员工培训计划，都细化到了可知可见可执行可反馈可考核的地步。用副总裁金建杭的话说，有些规章制度考核标准的执行，的确花费了大家都觉得不划算的时间或费用，但所有的代价在执行的重要面前，都变得苍白而必须屈从。
作为一个团队，对战略的认同，如同对共同使命的认同，也就是对企业文化的认可。没有这种认同作为基础，团队只会在涣散中飘零。
阿里巴巴在互联网低谷期间，每人只拿500元薪水。只拿500元却团队不散，这包含着对文化 的认同，对前景的期许，为长远利益对眼前利益的舍弃，对企业的信心，淌流着相同的创业 精神和血液。没有这种文化的认同，阿里巴巴留不住团队里的任何人。
阿里巴巴的经验告诉我们：创建文化的人，一定自己首先是拥有文化的人。这里的文化是对企业精髓有了深刻了解后，对企业方向、使命、团队共识的一种高度认同和演绎。他形成的氛围让人感动，让人奋进，有着巨大的张力，有着强烈的吸纳精神，平和、宽容、大度却充满挑战、进取、积极的因素。
阿里巴巴的成功不是偶然的。笔者认为：没有称职优秀的团队核心人物，不可能形成优秀的团队；而没有优秀的团队，公司不可能具备良好的执行力；连执行力都没有的公司，无法形成强有力的企业文化，更无法形成有效的组织结构和组织能力。
在人力资源决定着企业成败的时代，阿里巴巴走出了一条自己的路：客户第一、团队精神、诚信、激情、敬业、不断突破自我，构建完美金字塔的价值观，作为企业的灵魂和支柱，实现可持续人才管理。
