先简单介绍一下戴志康。
81年生，2001年20岁的时候创立了Discuz！前前后后让大概100万人不需要懂代码就可以做站长、做论坛、做SNS，先后被周鸿祎和红杉投资，2005年上了《中国企业家》杂志封面，那时当之无愧的80后创业的代表人物。
2010年29岁的时候把Discuz！作价5000万美金卖给了腾讯，出任生活电商事业部总经理，开创性地把微信二维码铺到千万线下商家，也就是打开了实体商业的数字化。
2008年开始做天使投资，明星项目有博雅互动、火币集团、魔漫相机、辣妈帮、壳木软件等等。
2013年投资伙伴云，2017年又亲自下场创业，出任CEO，把伙伴云做成无代码的应用搭建平台，帮助企业数字化，获得红杉和五源的投资，客户包括腾讯、贝壳找房、元气森林、喜家德、泡泡玛特、工商银行、猿辅导等等。
如下是我跟戴志康的聊天。
问：华为的人出来说对智能汽车的两种看法，传统的看法是，车是基础，再加一个计算机，但另一种看法是，计算机是基础，再加一个车上去，这个看法的差异决定了一切的差异。你觉得呢？
戴志康：完全同意。其实不仅仅是车，唐彬森对饮料的看法，王宁对手办的看法，肯定跟传统的从业者是不同的。今天发生的是，有一帮人对现实世界的一切，看法都是跟以往不同的。
问：老实说我不是太明白，一个是计算机+车，一个是车+计算机，仅仅次序不同，就有那么大的不同吗？
戴志康：我跟你讲一个我体会很深刻的事。小时候，有一年过年，有一家人放的礼花特美，我就问我爸，咱能不能也买一个？他说太贵了，别人放你看着就好了。然后我就写了我人生中第一个让自己感觉到非常满意的程序，一个放礼花的程序，然后我就在电脑屏幕上看到了自己创造出来的礼花，升空后爆炸，很美，每一朵都有个性，我还用随机数来生成不同的色彩。
问：在现实里不能拥有的东西，在数字世界里创造出来了，是这个感觉？
戴志康：比这个更强烈，我甚至觉得，数字世界才是真实的，现实世界的东西反倒没那么真实。是信息决定了物质，而不是物质决定了信息。并且，数字世界是我们这些孩子能够亲手创造出来的，而在现实世界，我们可能无能为力。
问：那一年你多大？
戴志康：95年，我14岁。所以我觉得“数字化原住民”这个概念是成立的，不是噱头，分水岭在于，你是先从现实世界里开始了自己的创造和拥有，还是先从数字世界里开始了自己的创造和拥有。
问：14岁自己创造出礼花，把你塑造成了一个数字原住民？
戴志康：80后，85后，90后，00后，越往后，越是数字原住民，他们看待世界是不一样的。
问：有没有现实的证据？
戴志康：我们做伙伴云的时候中间有一段时间非常痛苦，客户为什么不买单，客户觉得你这个东西很好，但难以下决定进行数字化改革。后来我发现付费客户里面有60%，它的关键决策人是85后，也就是85后的这帮人在决策。更有意思的是，我看数据库里有一个是60后老板，我打电话给他，我说你非常新潮，他说不是，是因为我儿子要接班，我儿子说我们的企业必须数字化。
问：有很成功的具体案例吗？
戴志康：太多了。李想造车，唐彬森做饮料，王宁卖手办，这三个都是80后，都是数字原住民去改造线下。
问：唐彬森现在很火，他做饮料跟传统有什么不同？
戴志康：其实我觉得简单来说，以前做实业就是靠手感，靠经验训练出来的直觉，比如我们设计一个服装，设计师设计好，就到市场上去，经销商压货，渠道拼命的卖。或者做纯净水，老板想好了要做这么个东西，投巨资建渠道，然后一直卖10年、20年、甚至30年，但现在的产品就不是这样了。因为我们对客户的洞察是有限的，我们也许可以猜中片面的、某些客户的需求，但也不能够长期的用自己的感知或者逻辑去判断世界将会往什么方向发展。
问：说唐彬森是在用“数字化”做饮料？
戴志康：其实是拿做游戏的思路做饮料，比如元气森林公司里面放了一整面墙的冰柜，里面都是各种各样的饮料，他们是几个人一个小组，快速的做出很多新品的尝试，通过完全数字化的跟进，来知道哪一种饮料更受什么样的画像客户群体的欢迎，然后再试销、再量产。
问：这相当于互联网常用的A/B测试？字节跳动前几天不是说要把这一套开放出来吗？
戴志康：数字清晰的描述出当今客户的喜好，对于体验、价格、口感的认知到底是怎么样的，就像我们做游戏，都要看次日留存、7日留存这些数字。今天当唐彬森用这种方式去做饮料，他能很清晰的看到哪一款饮料在哪些区域，在哪个画像的人群，在哪个渠道中卖得好，然后有的放矢的去制定一个市场策略、生产策略、营销策略。这就和我们以前所说的，以想象、经验、手感出发的商业模式完全不一样了。
问：王宁做泡泡玛特呢？
戴志康：他们是伙伴云的客户，把用户群体精细化运营，从经验驱动进入数字驱动，具体来说泡泡玛特的巡店，包括门店的服务、陈列的摆放，以及客户到店之后的体验，都用数字化的手段去进行标准化的管理，并且门店员工都有一整套的标准化的作业流程，同时他们还有打分，包括不同的门店、不同的员工，绩效排行到底怎么样，以及他们之间的竞争和激励到底怎么做，都有数字化的工具做支持。
问：所以数字化原住民带来的其实就是“数字化”？
戴志康：我觉得是两方面，一方面就是数字化的工具的能力，一方面是企业家数字化的思维。比如理想汽车，包括现在各种造车新势力，其实大家都是在把车变成一个可升级的服务，然后把软件、硬件、服务就迭代成了一个完整的客户体验，大家开车变成了一个持续的体验，这个需要数字化支撑才能实现。
问：所以你们做的事，本质上就是把唐彬森这些人掌握的数字化工具和思维，普及给所有人？数字化的军火商？
戴志康：你可以这么理解。现在如果我们把中国企业的数字化水平拉一个曲线，就会发现，其实我们整个实体产业中的数字化水平仍然非常低，有限的数字化就集中在像财务、物料的管理、订货进销存，这些比较常用的基础的部分。但其实企业经营的方方面面，它是非常空白的。
问：一切员工和客户的行为，都可以数字化？
戴志康：就像镜子，建立一个映射。
问：起初，你们是怎么找到这个方向的？
戴志康：2013年我投资伙伴云，是因为当时有个切身的体会，我们花了十几万，买了CRM这些软件，就为了在管理之中能有所依据，但发现不好用。里面有几百个功能，但其实我这个企业当时可能只需要用其中的三四个关键的功能，其他都用不上，而我要用的部分，它也没有办法去根据我的需求灵活的调整和改进。
问：但这种需求一直都存在吧？
戴志康：我作为一个数字化原住民，我天然会觉得企业里发生的所有事情都应该能够在一个数字化的系统里面映射出来，而不仅仅是最基础的财务数据，但当时觉得好像在市场上找不到一个能够贴合我们的诉求的软件。在做投资的过程中我发现C端互联网其实在迅速的饱和，这就逼着我们去探索另外一片非常广阔的天地，就是现在叫产业互联网，那时候可能还没有这个说法。
问：所以当时你们做这件事基本是出于本能？
戴志康：是的，当时就定下几个目标：
第一，灵活。我们要做一个能够灵活地满足客户各种各样企业经营的数字化需求，包括从营销到市场到研发，各方面的需求。
第二，个性化。它能够满足企业不同阶段的发展需求，人其实长的大概最高的2米，最矮的也有1米5，其实差异没那么大，但企业和企业的差异，包括同一个企业在不同时期的差异，其实是非常大的。
第三，低成本。当时大家为什么不做个性化？是因为个性化的成本太高了，你得养一堆研发。所以数字化似乎成了大企业的专利。
第四，多维度。从超多的维度展现各个数据，细化到每一个经理，每一个员工，包括自己对自己手头的工作做到心中有数。
第五，构建一个中台。那时候也没有这个名字，希望能实现不同业务场景的数据的互联互通，避免孤岛。
问：像OA、ERP，都是过去的企业数字化的产物，现在的企业数字化有什么本质区别？
戴志康：第一个，是内部不连接。过去的业务系统都是烟囱式的，烟囱和烟囱之间是不打通的。当时的烟囱就是为了解决某个特定的需求，而不是为了解决整体的需求。现在的平台都属于一种通用的数据中台，不同业务的数据从一开始就是互联互通的，所谓数据中台，就是一个无代码的PaaS（平台即服务），在PaaS之上再建立若干个SaaS，那么这些SaaS之间的互通性就会比原来好很多。
问：内部不连接，外部是不是也不连接？
戴志康：是内外不连接，即企业内部流程和外部客户的不连接。现在微信也好支付宝也好，C端的数字化已经高度发达了，所以我们很容易用C端的交易和用户行为来倒逼企业内部的流程的改变。所以今天的数字化体系，我认为一定要是内部和外部对接起来的，而不是我们只做内部的孤岛。
问：是不是人也变了？管理数字化原住民，跟管理他们的父母也不一样了吧？
戴志康：是激励与管控的区别。过去大企业的数字化过程中，主要目的就是为了合规，防止跑冒滴漏。但今天像打游戏一样的管理理念，其实更符合90后、00后的员工的价值观。因为人从本性上是不太愿意被管控的，而是愿意被激励，被激活的，而且这些员工本来就是数字化时代的产物，他们可能每天工作就像打游戏一样，开开心心的。
问：数字化跟打游戏有关系吗？
戴志康：我们为什么爱玩游戏？是因为游戏在不停地激励你，你做对一件小事，它至少给你一个声音，“叮当”，让你内心爽一下。不管是激励用户还是去激励员工，前提是要有信息，信息匹配后，才能够找到激励的逻辑，这种激励的逻辑，就把原来的依靠高手，依靠英雄，变成了依靠系统，依靠规则。
问：为什么2017年要从做投资重新回到创业？
戴志康：投资做到16年的时候，正好是C端互联网进入到比较平静的时期。我也在想，自己到底在什么地方去做什么样的事情，人生才是有价值的，什么是让自己感到骄傲并且感动的事。重新创业是个很艰难的决定，最重要的差异是心态上，做投资看的很多是宏观的，看基本面，也不要求投资一个公司就一定成功，它的反馈周期非常长，对失败的容忍度也比较高。所以除非是一个特别吸引我的愿景，才愿意做。
问：什么时间点让你下定决心？
戴志康：最后是因为我出去徒步，大概走了300多公里，在徒步的过程中，就开始想清楚我自己到底要成为一个什么样的人。我觉得作为一个数字化原住民，不用数字化的思维去做一些有价值的事情，就感觉到很空虚、很无聊，后期那种空虚感非常强烈的冲击着我的内心。同时也觉得自己只懂互联网，也不懂各行各业正在发生着什么，也不懂实体经济，其实是很飘着的一件事。
问：所以就要去帮助实体企业数字化？
戴志康：我觉得做2b的数字化的工具、产品、业务，就是我把数字世界和物质世界合二为一的途径，这不再是最开始创业那样是一个自我证明的过程，这是一个自我救赎的过程，是一个我跟物质世界去和解，跟我自己去和解的过程，通过回归到物质世界，来向整个世界致敬。
问：你14岁时屏幕上的礼花和现实里的礼花，现在你如何看待他们？
戴志康：小时候心里的割裂感挺强的，会觉得礼花是程序实现的，那才是真实的，慢慢觉得现实中真正燃烧的礼花可能不真实。这个割裂的感觉造成了很强的孤独感，让我觉得好像人生中缺了点什么，必须要做一些什么实现一个回归，或者一个致敬，或者重新去认识实体世界的过程。
问：就是徒步走着走着，就忽然明白了？
戴志康：走的时候忽然想到一个画面，人们现实生活中的每一个场景，都和数字世界建立了完整的映射。数字是时间、是运动量、是三餐的卡路里、是目标、是GDP、是增长的绩效、是飞行的高度、是服务的温度、是生活的刻度、也是协作的效率。数字同时是经济、是科技、是零售、是服务、是制造，是农业、是文化、是艺术、更是可能性，它是一个人们奔向向往生活的可能性。想到这个画面的时候，我觉得应该做点什么了！如果不做什么，我肯定会为当初没有选择做什么而感到遗憾。
问：如果没有数字化，这个世界本来不也挺好吗？我觉得创业者总有一种强迫症。
戴志康：现在商业世界中还是有太多没有被数字化的部分，简单说像门店的管理，日常的经营，还都在靠手感、靠猜测，这就像一架没有仪表盘、没有雷达、没有GPS的飞机，它不是不能飞，它是飞不高、飞不远，它只能在好的天气飞，它不能在差的天气飞，他只能靠飞行员的视力在有限的目距里去飞，并且也不知道飞了多高，也不知道飞了多低，那也很容易发生事故。
问：把人类的一切行为数字化，这会是一个像2000年的互联网那样大的机会？
戴志康：我觉得数字化还在初级阶段，社会花了几百年建成现在的样子，我们这一代有机会再花几十年将它全面的数字化，用几十年去参与一个百年未有的大变局，我觉得是很幸运的，这是为什么我又回来创业的一个原因。
问：那你第一次创业呢？有什么深层的原因？
戴志康：我觉得之前的创业，其实是一个自我证明，我认为数字化的世界是非常真实的，实体的世界是没有那么真实的，但是周围的人又不信真的存在一个新的空间，叫做数字化的世界，当时父母、同学、朋友、老师都不信，很难去说服他们。我既想自我证明是对的，同时也是证明给别人看真的存在一个数字的世界。
问：为什么一定要证明给别人看？我不大理解。
戴志康：当时，要自我证明的想法很强烈，这背后其实是一种很强烈的孤独感，我总感觉我活在数字世界里，周围其他的人都活在实体世界里，这个世界里我觉得很孤独，所以要证明给别人看，也是为了让别人能够更多的进入到我的数字世界里来，这样我的孤独感就减少了。
问：孤独感减少了之后呢？有没有新的问题？
戴志康：证明了之后，也还是存在这样的孤独感，我发现这种孤独的本质不是在于你证明了一个世界的存在，而是心里面我其实一直认为数字世界和物质世界应该融合起来，水乳交融，互为促进，相互补充，取长补短。当没有这样的一个过程的时候，我就要去创造这个过程。所以这次创业，潜意识里就是这个目的。
