在管理领域，如何带领一个作风散漫的团队走向正轨，是超过 90% 的管理者都无可避免需要直面并深入思考的关键问题。
要化解这一棘手难题，首先得探究团队成员表现散漫的根源。在我看来，核心原因主要集中在两点：其一，目标难以达成，致使员工无法获得绩效提升；其二，团队缺乏发展前景。这两点，一个关乎员工当下的切身利益，另一个则涉及他们未来的职业走向。
所以，若想彻底解决团队散漫的问题，就必须着重攻克上述两个核心症结。这也正是本文要与大家着重分享的内容。接下来，我将从四个关键方面详细展开：1. 科学设定与合理分配目标；2. 精心制定达标计划；3. 严格进行过程管控与精准评估；4. 大力推进人才培养与发展 。
科学设定与合理分配目标
依据职级的差异，销售管理者在目标管理方面的侧重点和方式各有不同。
倘若你身处公司核心高层，就需要依据公司 3 年、5 年乃至 8 年的战略规划，将销售目标逐步拆解至年度，并进一步细化到各个区域；
若你是区域管理者，那么要依据年度目标，把业绩具体分解到季度、月度以及各个销售中心；
要是你身为销售主管，则需将上级下达的业绩目标精准落实到每位销售人员和每个销售渠道。
不过，无论处于何种职级，制定目标时都务必遵循以下原则：1. 目标需自上而下层层分解；2. 设定 2 - 3 个目标，避免单一目标的局限性；3. 分解目标时，要参考被考核者（新人按标准要求）至少近 3 - 12 个月以上的历史数据平均值，并结合一定的增长比例；4. 设定目标时，要与上一财年同月份 / 季度的数据进行环比，并充分考虑外部环境因素（如疫情的影响）；5. 确保目标与被考核者达成共识 。
一名出色的销售管理者，其管理成效往往始于清晰、严谨且标准可视化的目标分配。尽管合理的目标分配并不能保证目标轻而易举地实现，但至少能避免在月底最后一天，听到下属无奈地说：“其实，我在月初就已经放弃了。”
合理的目标制度，能够有效激发下属的潜能，提升他们的工作积极性，鼓励他们勇于突破自我；反之，糟糕的目标设定则常常适得其反。
精心制定达标计划
目标确定之后，紧接着就要制定切实可行的达标计划。实际上，在我个人看来，这一步堪称销售管理中最为复杂的环节。
因为完全有可能你要达成的是一个前所未有的全新目标，面临的是一个全然陌生的环境。更为关键的是，一个目标能否达成受到诸多因素的影响。倘若你不想在最后时刻体验那种 “惊心动魄” 的紧张感，或是陷入 “追悔懊恼” 的情绪中，那就必须全面考虑所有相关因素。
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目标落地
协助每一位销售人员将目标合理细化到最小单位，设定标准进度，并将核心数据实时向全员公开展示（务必聚焦核心数据，因为销售人员难以同时关注过多繁杂信息）。具体包括：
人员变动
提前预估人员的离职数量以及预计入职的新人数量。业绩目标的实现与团队成员紧密相关，管理者必须对团队成员的动态变化保持高度敏感，并做到了如指掌。
根据影响力定律，同一时期老员工离职率和新员工入职率均不宜超过 20%，否则极有可能对整体目标的达成造成致命影响。建立每月底的定期谈话制度，能够有效避免人员变动带来的 “突然惊喜”。
同时，也要合理预估老员工离职前可能出现的消极懈怠情绪（没有这种情况固然可贵，但出现此类状况也实属正常），以及新员工的成长周期 。
培训计划
逆水行舟，不进则退。若团队想要达成具有挑战性的目标，无论该目标以往是否达成过，对下属进行技能培训都是不可或缺的环节。
团队内部的销售培训一般可分为以下三种类型：
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常规训练
：确保员工优秀的销售技能不被遗忘，保持技能的熟练度和精准度；
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新技能培训
：为下属提供新的能力支持，助力他们突破新目标；
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一对一培训
：有针对性地弥补下属的短板，注意每次只聚焦一个对签单影响最为核心的销售技巧进行培训和训练 。
激励方案
从宏观层面来看，员工激励涵盖的范围极为广泛，薪资绩效、年终奖、企业晋升通道等都属于激励的范畴。然而，不同职级的人员，由于视野的限制，对不同周期的激励措施所产生的反应也各不相同。
例如，你可以用年度绩效来激励一名高管，但对于一名普通销售人员而言，如果得知要一年之后才能拿到奖金甚至薪资调整，多数人恐怕会难以接受。因此，即时激励有时显得尤为必要。
即时激励方案又可分为结果激励和过程激励。多数管理者倾向于前者，因为操作相对简单，就如同完成一道 1 + 1 = 2 的算术题。他们认为，只要团队成员各自达成个人目标，最终就能实现团队的大目标。
但真正行之有效的即时激励必然是过程激励，这就好比厨师烹饪美食。一道美味佳肴的诞生，取决于关键食材的挑选、精细的料理过程、精准的火候把握等每一道工序。
回到销售管理领域，卓越的管理者会善于发现那些对目标达成起到关键作用的环节，并通过激励措施促使这些环节高效、高质量地推进。例如，若销售人员月初普遍存在懒散懈怠的习惯，那么他们进入工作状态的速度在一定程度上就决定了最终目标的达成情况。因此，月初针对员工的工作行为进行激励，促使他们通过大量积极的工作行为迅速进入状态，或者对首单进行激励（无论金额大小），都是行之有效的激励方式 。
严格进行过程管控与精准评估
即便制定了堪称完美的计划，目标也并非必然能够实现。正如前文所述，一个业绩周期内存在诸多变量，常见的有以下几类：
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人员变化
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因突发事件导致的请假或离职情况；
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周期性出现的员工消极懈怠情绪；
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计划之外的员工发挥失常现象 。
进度变化
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业绩未达到预期进度；
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工作行为及成果的有效性低于预期标准；
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有效率和客单价未达到预期标准 。
市场环境
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数据有效性降低，影响销售线索的质量；
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数据获取数量减少，导致潜在客户资源不足；
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竞品机构的市场策略调整带来的竞争压力；
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疫情等不可抗力因素对市场需求的冲击；
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国家相关政策的变动对行业产生的影响 。
自我变化
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员工自身身体状态不佳，影响工作效率；
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因连续受挫导致信心低迷，工作积极性下降；
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突发个人状况，分散员工的工作精力 。
当然，实际可能出现的变量远不止这些。而所谓的过程管控与评估，就是要在整个业绩周期内，持续不断地发现问题、评估问题的严重程度，并通过有效的策略、制度和方法，及时将偏离目标的情况纠正过来，最终确保目标能够顺利达成。
一个无法不断培养和发展下属的团队，是无法持续卓越的；
一个无法不断培养和发展下属的领袖，是让人没有信心追随的。
大力推进人才培养与发展
有人曾将销售管理工作简要概括为两类：达成目标和发展人才。事实上，这种概括恰如其分。
一个无法持续培养和发展下属的团队，难以保持长期的卓越表现；一个不能助力下属成长的领导者，也很难赢得下属的坚定追随。
人员培养与发展是管理者工作的核心内容，甚至卓越的管理者会将其置于职责的首位。因为他们深信，当下属不断获得成长，团队内部源源不断地涌现出优秀人才时，业绩的达成自然水到渠成。
从销售管理的视角出发，下属的培养与发展涵盖但不限于以下方面：
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与下属建立起一对一的深度信任关系，让下属能够毫无顾虑地分享工作中的困惑与想法；
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精准洞察下属的优势、短板以及潜在的发展机会点，为个性化培养提供依据；
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深入剖析阻碍下属积极工作的核心原因，从根源上解决问题；
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全面了解下属在工作和生活中的长期目标，以便为其提供更贴合实际需求的职业发展建议；
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协助下属制定既能实现个人价值又能与公司利益共赢的职业规划和能力提升规划；
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定期开展销售技能培训以及职业通用技能的培养，提升下属的综合能力；
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给予下属适当的试错机会，鼓励他们在实践中不断探索和成长；
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积极鼓励下属独立承担工作任务，逐步提升其工作自主性和责任感；
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全力支持下属不断挑战自我，突破职业发展的瓶颈；
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时刻充当下属的 “镜子”，及时、准确地反馈他们在工作中的表现和所处的位置，帮助他们清晰认识自己，明确改进方向 。
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