员工执行力弱，老板是第一责任人

执行力是一个常谈常新的话题，企业处于动态发展中， 提升执行力要以动态的、发展的观点，根据企业发展阶段、规模以及业务和员工构成变化，有计划、有目的地进行 ，切不可只满足眼下利益而不顾一切后果，强行去执行，要坚信：方法总比问题多，任何一个问题的背后都隐藏着解决问题的办法有待发现。

01

老板是执行力第一责任人

在人们的习惯性思维中，认为执行力是中、基层管理者以及一线员工的事情，执行力与老板无关，这其实是一个误解。

何为执行力？

从组织角度看，执行力是组织成员贯彻组织意图、实现组织目标的能力。 这里的“组织成员”包括企业内上至老板、下至一线员工的所有人员。最简单地说，执行力就是把事情做好的能力。

做好一件事情，至少包括三个要件而且缺一不可：

其中，前两个要件显然不是员工干得了的事情，而是老板不可推卸的责任，员工只能承担第三个要件即按时保质保量做好事情。

企业所有资源都集中在老板手中，执行不力或者执行效果不到位，老板是第一责任人，员工是第二责任人，可以说， 执行力本质上事关老板自身的意识与能力。因此，首先老板的认识与意识要清晰到位；其次老板识人与用人要精准。

02

用价值分配机制激活雷锋精神

毫无疑问，雷锋精神是要提倡并发扬光大、永远不能丢弃的宝贵精神财富。 但是，企业管理中一味强推雷锋精神是不现实的。 企业是由存在着各种各样、不断变化的需要的人组成的，因此， 最终解决问题还是要回归人性需要，即要有一定的经济基础来满足人的衣食住行以及各种精神消费等。

华为创始人任正非在20世纪90年代多次指出：公司奉行决不让雷锋吃亏的源远流长的政策，坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个雷锋不断成长；我们决不让雷锋吃亏，奉献者一定要给予合理的回报，这样才会有更多的人为公司做出贡献。

这既是核心价值观，也是公司的基本价值分配政策。更确切地说， 华为公司建立与奉行了一套既提倡弘扬雷锋精神又结合企业管理实际的、行之有效的价值分配机制，以此来协调各部门之间的目标与利益。

企业老板必须顺应组织以及时代发展变化，转变思维模式，寻找一种既能协调各部门利益又能激活雷锋精神的价值分配机制，建立组织一致目标及目标体系，进行目标管理。

03

老板要知人善任并辅导员工

一般地，组织中员工的执行力可分为四种类型：

A.理想型。 该类员工清晰地知道组织目标，也知道如何高效地实现组织目标，最重要的是，他们发自内心地去实现组织目标，并从中体验到一种成就感。

B.脉冲型。 该类员工清晰地知道组织目标，也知道如何实现组织目标，但不能很好地将个人发展兴趣整合到组织发展的轨道上，经常游弋在二者之间，导致执行效率局部受损。

C.迂回型。 该类员工知道组织目标，但不清楚如何更好地去实现，往往低效迂回地实现组织目标。

D.游走型。 该类员工或者囿于能力短板（Ⅰ型），无法清晰地把握组织目标；或者因工作态度不端（Ⅱ型），漠视组织目标，使得工作行为经常游离于组织规定之外，导致无效执行。

老板应在了解不同类型员工的执行力基础上，有针对性地采用不同药方治疗“执行不力症”。 首先，针对工作态度不端的游走Ⅱ型员工，要加大价值观同化力度，对于屡次不改的坚决予以清除；其次，针对迂回型特别是能力欠缺的游走Ⅰ型员工，以知识技能培养为抓手，采用跟踪辅导、业务培训、轮岗锻炼等多种形式与手段，培育其执行力。

04

调整执行力方向，用指标驱动行为

通过对照国内外做得好与不好的企业管理实践，发现二者的差距与其说是执行力的强弱，不如说是执行力方向的偏差。 做得好的企业，员工的执行力是横向的，即以满足客户的需要为目标；反之，员工的执行力是纵向的，即以满足上级的需要为目标。

国内外优秀企业近些年最优发展与变革实践的重点之一，是通过促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，将纵向执行力转化为横向执行力，有效整合各部门的力量与资源来抢抓市场与客户的机会，解决客户的痛点问题，并进一步延伸到供应商和客户，实行供应链管理。

因此， 随着企业发展阶段不同，在执行方向上由纵向满足上级需要调整为横向持续满足客户需要，才能确保执行效果。