今年的“资本寒冬”似乎来得有些猛烈，整个投资界陷入一片冷寂，“收紧腰包”、“放缓投资”几乎成为大家不约而同的举措。对于深创投总裁孙东升来说，这种萧瑟感并不陌生，在创投界浸染了近二十年，他早已学会坦然面对。
“中国创投业未来还是大有可为的。”孙东升扭头望着窗外错落有致的建筑群，目光深邃、信心满满。从中层干部到总裁，孙东升在深创投的近二十年里见证了公司和行业的跌宕起伏，尽管过去二十年里行业多次深陷曲折，但孙东升始终坚持和笃信。
在不惑之年找到了新的人生方向，并在这条路上成就了事业，同时成就了自己。“回望在创投这17年，我没有什么遗憾的，伴随行业的发展、企业的成长，我实现了自己的人生价值。”孙东升说。
1998年，中国北京。一份文件在中国风险投资界掀起了一股热浪。这份文件被称为“一号提案”，由时任全国人大常委会副委员长成思危提交。该提案指出：“为加快社会主义现代化建设，并在国际竞争中处于有利位置，必须借鉴国外风险投资的成功经验，大力发展风险投资事业。建议明确把风险投资作为推动科技和经济发展特别是高科技产业发展的基本政策，鼓励、支持建立风险投资公司。”
该提案受到了国务院有关部门的高度重视和社会的广泛关注，并得到国家发展计划委员会的充分肯定。提案出台后，各级政府组织积极参与，各地民营企业也纷纷跟进，中国风险投资开始迅速走热，截至1999年8月，全国各个层次的政府创业基金已达100多家。
1998年，日本广岛。在大阪读完博士后，孙东升回国（1993年）并成为山东工业大学最年轻的材料学教授，同时也是整个山东省最年轻的教授。但在1997年，立志做材料领域顶尖人才的孙东升毅然辞去教授职位再赴日本，成为日本广岛国立研究所的一名研究员。在大阪读博士时，孙东升选择的研究领域是耐高温金属材料，进入研究所之后，研究的还是金属材料，不同的只是开始研究零下200摄氏度环境下金属材料的物理性能变化。一段时间后，他在自己的研究领域遇到了瓶颈，发现无论高温还是超低温金属材料研究，其应用空间都很小。与此同时，新材料领域正日益受到关注，传统金属材料的研究已经遇到天花板。
这一局限让满腔热忱地想在金属材料研究领域有一番作为的孙东升感到非常苦恼。在此期间，孙东升旁听了MBA相关的一些课程，掌握了企业管理和金融基础知识；借助工作关系，对中小企业的发展和资金需求状况也有了一些了解。
看似平行的几条线却在孙东升心里交织，国内的金融环境，同为理工科生的中国留学生在金融领域的发展，以及自己在不惑之年的焦虑，多个因素浇灌了一颗金融的种子在孙东升心里悄然发芽。2000年，深圳市组织多家企业远赴日本招聘，其中就有深创投。“当时对深圳有点新鲜感，只知道是改革开放的前沿阵地，其他都不了解。”就是这偶然的机遇，让他融入到国内创投的发展洪流中。
2000年，眼看着国内创业板就要推出，本土创业投资在世纪之交掀起了第一波投资热潮，投资目标直指创业板。这期间，大大小小与创业板沾边的企业，都成了投资人追逐的对象。据了解，2000年，深圳市政府曾推荐了23家上创业板的预选企业，几乎都有投资机构入驻。
然而，孙东升加入深创投之时不巧遇上了创投业的“滑铁卢”。2000年下半年开始，互联网泡沫破灭令美国纳斯达克市场哀鸿遍野，整个科技行业和风险投资业遭受重创，筹备多时的创业板也因此决定延迟推出。创业板计划被搁置，等待上市的企业备受冲击，刚刚兴起的创投机构面临困境，大批机构被迫转型或退出创投市场。
“我刚入行的时候，业界普遍非常困惑，没有资本市场也就没有退出的通道。”孙东升说，深创投成立的一个重要背景也是因为创业板要开的预期，在当时政府推荐的23家预选企业中，深创投抢投了十多家，但由于创业板迟迟未开，通通遭遇搁浅。
“实际上那几年创投机构基本都在黑暗中摸索、等待。”孙东升说。然而，有些企业能等，有些企业却在等待中慢慢销声匿迹。“我们当年拿到的项目有些都熬不到中小板乃至创业板开的时候了，当年创投机构的注册资本一般都不大，也没有多轮投资的意识，如果在关键的时候融不到资只能关门了。”
技术专业出身的孙东升更是感受到，一项技术在实现成果转化到与市场接轨再到产生效益，创投的作用不可小觑。2001年年底，西部金属材料股份有限公司（以下简称“西部金属”）的投决会在深创投会议室召开。一位投委会成员调侃：“这就是一家打铁的企业嘛！”但还没等项目投资经理开口解释，时任研究部负责人、同时又是材料学专家的孙东升遇到自己熟悉的领域，按捺不住内心的激动说：“这个项目做的是钛合金，广泛应用在航空、航天、石化、化工、电子通讯、能源等领域，在军工领域也是重要材料，在任何一个发达国家都属于重点发展的高科技行业。”
此外，孙东升对该项目的背景还非常熟悉，“项目的大股东是中国两大有色金融研究院之一，实力很强，我读书的时候就非常了解；另外，这个项目的董事长是我们行业一位很资深的院士，就这两点我就觉得这个项目靠谱。”孙东升的发言改变了本来对该项目有疑虑的部分委员的认知，最终，投委会全票通过投资议案，认购西部金属增发的全部1500万股，并建议西部金属在增发前将已实现利润足额分配，这也表明了深创投长期看好西部金属的信心。事实证明，西部金属没有辜负深创投的信任，据统计，在公司成立的前5年中，产值年均增长40%，利润年均增长30%，净资产收益率连续数年保持在20%以上。
孙东升对这一项目在投委会的通过无疑起到了巨大的推动作用。他坦言，虽然中层干部都是投委会成员，但对于一些自己不懂的行业，其实很难说得上话，最初一段时间，基本都在听别人分析。但这一项目的成功通过，让他坚信自己在创投业能够有所发展。
2013年，国内资本市场又一次“遇冷”，连续几年的国内IPO停发，给2009年创业板开板以来一路高歌猛进的国内创投行业当头泼了一盆冷水。当时国内创投的募资和投资业务因此下滑了50%，许多机构都出现了严重的危机。
就在这个时候，孙东升接棒深创投总裁。摆在他面前的是外部经济下行、内部存量项目难以消化的双重压力。当很多机构把行业复苏的希望寄托于IPO开闸、国家优惠政策等外部因素时，深创投却把目光投向了企业内部。应对内部存量项目问题，孙东升大力推动存量项目的非上市退出，通过并购、转让、回购等方式减少存量。就这样，多年积累的存量资产，在一年时间里得到了很好的治理，据了解，当时共退出25家，涉及金额超过6亿元。
此外，由于深创投此前每年都有几个亿的利润可以分配给股东，如今行业危机之下，公司则面临着未来几年如何回报股东的问题。为化解IPO停发导致的上市资产不足问题，孙东升主导做了一件业界未曾做过的事情——开展定增业务。“当时深圳市国资委担心我们是要炒股票。”但孙东升解释，定增所买入的股票是受限制不能短时间内流通的，实际上还是股权投资，是一级半市场。最后，市国资委审批和董事会会议审议通过，深创投也因此抓住了那一波定增的机遇获得丰厚收益，成功化解了危机。
事实上，那一年，深创投只把30%的精力用于外部投资业务，而把70%的精力投入到内部管理上。在项目管理方面，重构项目管理体系，建立A、B角并行的项目管理制度。由于此前是一个项目经理管理一个项目，公司得到的项目信息完全来源于这一个项目经理，因此信息可能不全面或者不客观，项目决策也会因此存在缺陷。而改革之后，A角是项目经理，B角由A角的分管领导和所在部门或片区的负责人组成，A角负责全面管理，B角向A角色提供集团的共享资源支撑，以服务和督促并重的定位协同A角做好项目管理，产生良好的协作效应。
此外，重建了信息管理系统。要求新的信息系统能够让投资经理将所有被投企业的经营数据输入进去，企业的基本信息一目了然。投资经理就可以在系统中对这些信息进行抓取、统计、审计，不仅增加了信息的透明度，便于及时发现问题、解决问题，还能起到项目监督的作用。
