作者：刘润主创团 观点：乐尔乐 主笔：歌平 编辑：二蔓
来源：刘润（ID：runliu-pub）
导读：今年的年度演讲，我们采用了这样一种新结构：难题+解题思路。
这几天，我看到特别多的读者反馈，说这个结构真的太精准，说出了大家共同的心声：2024，抬头望去，四面八方都是难题。
每天打开新闻，这个AI又震惊世界，那个平台又卷出新花样，谁谁谁再不改变就要失业了，时代抛弃你时候连个招呼都不打啊。
太难了，怎么办？
每当产生这种想法时，我都会提醒自己反复默念一个词：大道至简。
往往问题的关键，不是多想些什么，而是少做些什么。
今天，我想向你分享一个我今年看到的鲜活的例子：乐尔乐，一家来自湖南长沙的硬折扣连锁超市。
乐尔乐2011年成立，主打硬折扣模式。到2023年，乐尔乐自己发展的门店数量超过4000家，年收入超过400亿。
这一年，随着折扣行业的风行，乐尔乐的门店数量和销售规模更是获得了极高的增长。随着关注到乐尔乐的人越来越多，甚至有人把它称为“中国硬折扣鼻祖”。
这家品牌，有着众多“反常识”的地方，我随便给你说几个：
他们的选址，特别喜欢被视为“兵家大忌”的二楼和地下室。
他们在“中国四大火炉”之一的长沙，有一家两万多平米的总店，里面没装任何一台空调。
在这个众多超市都把“生鲜”当作重要利润点的时代，他们一直“固执”地不做生鲜。
我真的特别好奇，他们的思路和逻辑，究竟是什么？
很幸运，经过黄碧云老师的介绍，我认识了乐尔乐高级合伙人张礼垚和创始人陈正国，并向乐尔乐请教他们的经验。
我看到，在他们的办公室里，贴着这样一句话：复杂事情简单做、简单事情认真做。
我觉得，这句话，说得真好。
听完他的分享，我对这句话也有了更深的感触：在这个时代，一定要把复杂的事做简单，而不是反过来。
今天，我想把向乐尔乐请教的内容分享给你，相信一定会对你有所启发。
01
这么多家店，我怎么从来没见过？
说实话，一开始听说乐尔乐的经营数据，我是有些惊讶的。
啊？四千多家店？这数量可不少。但我怎么只是听说过这个名字，却从来没有在街上见到过任何一家？
张礼垚笑着说，是我们的问题，乐尔乐目前除了总部长沙，其它的门店，几乎全部位于各省的四五线县城，在一二线城市分布较少。
我说，哎，太谦虚了，这哪里是您的问题，分明是我的问题。
这让我想到，前段时间网上流行的一篇文章说，大部分网友，甚至包括拼多多自己的员工，都觉得拼多多质量极差、假货横行。
但对于拼多多的目标用户，那些真正的下沉市场来说，因为本身乡镇的货盘基础极差，很多人完全不会觉得拼多多的质量差，甚至会觉得“又好又便宜”。
原因很简单：拼多多的员工都是上海白领，而拼多多的核心用户是五六线村镇居民。
在今天的中国，城市和村镇，几乎是完全不同的业态，遵循着不同的商业逻辑。
人总是一不注意，就会把自己身边的天地，当成世界的全部。我觉得，某种程度上，这是一种傲慢。
他说，其实，即使你路过了乐尔乐门店，也很可能不会在意。因为它的门店大都长这个样子。
什么感觉？是不是有点“土土”的，完全没有盒马或者奥乐齐那般引人注目，甚至有点像乡间的农贸批发市场。
没错，你还真猜对了。
张礼垚告诉我，他们最主要的分布区域，真的就是农贸市场，大量的门店开在这儿。
再加上很多乐尔乐门店，都开在二楼和地下室。如果不是熟悉的本地居民，可能还真的不容易发现。
等会，你是说，乐尔乐的很多门店，开在地下室和二楼？
我不禁追问，这可真的太奇怪了。
在选址界，有一句话叫“金角银边草肚皮”。核心逻辑就是客流量越大的地方，价值就越高。
毕竟，租金的本质，不是租一块地皮，而是租到这个位置上自带的客流。地下室和二楼，因为必须通过上楼下楼到达，自然客流会大幅减少，一向被称为兵家大忌。
乐尔乐，怎么会反而偏爱这些地方？
陈正国说，这是他们经过十几年的探索、试错，琢磨出的一条独特的道路。
此话怎讲？
02
“最想打动的人在哪，我就去哪”
他说，乐尔乐的经营理念，说到底只有一条：提供最便宜的商品，找到那些最想要低价的人。
他们所有的经营、战略，都在反复围绕这两部分展开：
1、如何做到“最便宜的商品”？
2、如何找到“最想要低价的人”？
上哪里去找“最想要低价”的人？在县城业态里，就是农贸市场。对县城居民来说，购物、进货、经商，几乎都是以农贸市场为核心。
对于城市白领来说，他们可能会觉得“差不多就行了”，不会为了一点点的差价，去反复斟酌、对比。
但对于农贸市场的客群来说，他们会。他们真的会为了几毛钱的价差，多走几公里路，货比三家。
同样道理的地方，还有赶集的集市旁，或者中小学的学校旁。这些都是对价格最高度敏感的人群。
换句话说，不是哪里人最多，我就去哪。而是我最想打动的人在哪，我就去哪。
好，找到了这批人，接下来就是竭尽一切可能，为他们提供“最便宜的商品”。
我问乐尔乐的伙伴，你们的商品，到底有多便宜？
他们说，可以非常有把握地说，乐尔乐产品的零售价，普遍会比竞争对手低30%以上，甚至更高。
比如，有一段时间，2元的农夫山泉，在乐尔乐卖0.9元。5元的东方树叶，乐尔乐卖3.6元。还有元气森林2升汽水，乐尔乐卖6.9元，外面普遍要卖到8.8元。
这让我特别好奇，你们快说说，究竟是怎么做到的？
他们说，这是一个很长的故事，需要在一切方面，把成本抠到指甲缝里。
比如，租用地下室和二楼。
同样的地点，如果沿街一楼的价格是3000元每月，那二楼的价格可能就是2000元，地下室甚至可能是1500元。
那由此带来的客流损失怎么办呢？
一方面，由于选址已经选在了消费者最在乎价格的地方，比如农贸市场。他们本就要在市场里来回奔走、比价。多爬一层楼，对他们而言完全可以接受。
这和大城市里忙碌的上班族，是完全不同的购物逻辑。
另一方面，小乡镇本身就是熟人社会，只要你的东西真的便宜，乡亲们就会互相转告，而且一旦形成了信任，还会无限复购。
这和大城市里需要不断地拉新、促活，同样是完全不同的逻辑。
你看，只要你抓住“最想打动的人在哪”这个核心价值，选址这件事，没有那么多复杂的公式、热力图。其实非常简单。
可是，房租上能节约的成本，一年顶多万把块。乐尔乐一定还有其它抠出成本的绝招。
比如，建店成本。
03
“我们最喜欢的，就是接手倒闭的超市”
乐尔乐的门店扩张，主要有2种形式：改造旧门店，和接手新门店。
改造旧门店，是指与乡镇中本就大量存在的夫妻老婆门店合作，利用他们的门面，配合乐尔乐的供应链体系，进行升级、改造。
这些门店，本就成本极低，甚至房子就是他们自有的自建房，店面成本几乎可以忽略不计。
接手新门店呢？看起来需要设计、装修、购买设备，这都是一大笔成本。
但陈正国说，他们发现了一条独特的新路径：接手倒闭的超市。
比如，乐尔乐在长沙高桥批发市场附近，有一家22760平方米的总店， 面积相当于3个标准足球场。今天很多购物中心，占地面积都只有1万平方米左右，甚至更小，而乐尔乐这是一个纯超市。
乐尔乐长沙总店，面积22760平方米
这个总店，去年的营业额达到11.76亿，最高单日销售额有700多万。而它，就是接手的此前一家倒闭的沃尔玛。
陈正国告诉我，他们内部计算过这个数字，每开一家新门店时，商超行业的平均装修成本，是每平米1200-1500元，而乐尔乐的这个数字是每平米268元。
具体到这家2.2万平方米的总店，总共的硬装修复成本，只花了不到25万元。
怎么做到的？这就是接手倒闭旧超市的巨大好处：装修，用原来的；设备，用原来的；甚至货架，都用原来的。
总之，前一家超市遗留下来的东西，只要是能用的东西，不管新不新、不管好不好看，一律都用原来的，绝不花钱做新的。
陈正国说，他们经常遇到一些加盟商，怀揣着一颗“工匠之心”，希望把自己的门店装修的漂亮一点，精美一点。他说，非常理解这种心情，有这份心其实是好事，但他们一定会反复劝说加盟商，在装修上一定要极简。
为什么？
因为今天你开一家超市，超市里的货，其实都是你的“资产”，哪怕超市经营不下去，这些货都是可以退回厂家、或者打折处理换成钱的。
但是你的装修、门头、吊灯、瓷砖呢？这些根本不能换成钱，都是消耗品。它们不是资产，而是“消费”。
所以，他说，如果今天你去到这家长沙总店，会发现里面处处乱七八糟，甚至可以说“破败不堪”，瓷砖、货架都是陈旧的，甚至有的地方直接就是水泥地。
说到这里，乐尔乐的伙伴特别神秘地说，润总，还有一点更夸张的，你可能都不敢相信：
这家两万平方米的门店，完全没有空调。
啊？
04
“2万多平的门店，没有空调”
我真的太惊讶了，长沙，那可是中国四大火炉之一啊，每到夏天，各种气温再创新高的新闻，总能出现在朋友圈。
长沙，两万平，没有空调，这得热成什么样？
陈正国说，没错，真的没有空调。因为原先那家沃尔玛在撤离时，把所有值钱的电器设备，全都拆掉了，包括空调。因此乐尔乐接手时，是没有空调的。
但天气实在太热，怎么办？答案是他们装了一些大型风扇和循环水空调扇。让室内环境不会过于难受。
所以，夏天在这家门店，你能看到一大群消费者一边挥汗如雨，一边疯狂采购。但对乐尔乐来说，每年光电费，都能省下大几十万元的运营成本。
他们说，这样的“怪招”，乐尔乐还有很多。比如：增高货架，用两米多高的大货架。
05
“仓库，可以直接放到头顶”
如果你去过盒马或者奥乐齐，一定会有印象，那里的货架，普遍都很低。基本保持在让你稍一弯腰、一伸手就能拿到的最佳状态。
确实，中国商超行业，在过去很长一段时间内，都在强调“低货架”。这是一次服务体验上的巨大升级，是最符合消费者购物习惯的方式。
但乐尔乐告诉我，他们的货架，都是2.25米的大型货架。最上面一层，必须要踩着梯子才能够得着。
你一定跟我有一样的疑问：2.25米？为姚明设计的吗？这客户怎么够得到？
答案是：不用客户拿。
下面的空间，用来购物，最上面一层呢，直接当仓库。
传统商超模式中，非常大一部分的成本，是仓库。一家500平的超市，至少要准备一个100平的仓库。
想想看，这相当于你20%的租金成本，直接变成了仓库。更何况从仓库到货架的补货过程，要耗费更多的人工成本。
所以，乐尔乐说，为什么要单独规划仓库？我们把原本的货架加宽、加高。仓库，直接放到头顶。
乐尔乐的仓库就在货架顶端
补货的过程，也不用拣选、不用小推车。店员直接踩着梯子，把商品从上搬到下就可以。
那如果货架顶端也放不下，该怎么办？
答案是：直接放到门店里就好了。
如果你看乐尔乐的门店照片，有一个特别明显的感觉：乱。
各种货架、货物、箱子，会密密麻麻地堆在一起，通透性极差。有的地方，甚至几乎分不清哪些是商品、哪些是库存。
乐尔乐门店的混乱感
陈正国说，这同样是一个非常简单的逻辑：既然门店租金已经付了，那放越多的货物，成本当然就可以被摊得更薄。
所以，乐尔乐的门店，既是零售货架，也是批发仓库。如果顾客需要单件，那就拿单件。如果想要一整箱，那就搬走一整箱。
乐尔乐的这家门店，叫“批零一体店”。总共18个收银台中，有12个批发窗口。
这是因为，乐尔乐面向的客群不仅有零售顾客，更主要的是各种前来批发的小店主，比如附近的大排档、烧烤摊，大约占到总销量的60%-65%。
没错，你可能意识到了，他们，同样是对价格最为在乎的人群。
乐尔乐的批发窗口
乐尔乐说，除了这些运营层面的方法，在选品层面，他们和同行也有很大不同。比如：不卖生鲜。
06
“生鲜利润很高，但它很难”
如今的商超行业，几乎有一个共识：标品，极难做出利润。什么好做出利润？生鲜。
生鲜有这么几个特点：
1、非标品，这一批杨梅和那一批杨梅、这个湖的大闸蟹和那个湖的大闸蟹，它就是没法一致。
2、损耗高，水果、肉类、海鲜，保质期都短，极容易变质、损坏。一旦损坏，商家只能吃了这个哑巴亏。
3、难运输，水果容易磕碰、生鲜容易死亡。运输的过程，会大大加速这个进程。
然而，困难，一般都意味着机会。正是因为有这些困难，谁能解决它，谁就能获得这部分利润。
几年前，以盒马为代表的一批新零售品牌，正是依靠着在生鲜领域极强的供应链管理能力，成为零售赛道的头部玩家。
然而，已经有超过4000家门店的乐尔乐，至今在任何一家门店，都没有提供生鲜供应链服务。
为什么？
陈正国说，原因其实很简单，生鲜虽然利润高，但它难，对它的管理，要投入巨大的精力和成本。它不是我们擅长的事情，我们擅长的事情，是把复杂事情做到极致简单。
那假如来购物的顾客，他真的需要买生鲜，该怎么办呢？
等等，还记得吗？乐尔乐的门店都开在哪里？
没错，农贸市场。
试问哪里的生鲜，能比农贸市场的物美价廉？
因此，绝不会有客户因为“没买到生鲜”而不满，如果你想要，下楼就是。
乐尔乐相当于是主动地、刻意的放弃这部分，自己不擅长的利润。
这真是让我感慨，面对难题，高手永远能想出不一样的解决思路。
你看，盒马的逻辑非常简单：做生鲜很难，但难，就意味着有利润。
但乐尔乐的逻辑同样简单：做生鲜虽然有利润，但它很难。难，我投入的精力，就可以把更简单的事情做到极致。
所以，他会去想怎么用更简单的方法，弥补这部分缺陷。而不是自己亲身入局，去做那些困难且不擅长的事情。
07
“逻辑并不难想通，难的是做到极致”
我接着问乐尔乐，既然你们不经营生鲜品类，那能不能详细说说，你们在标品上究竟是如何管控的。都是一样的矿泉水、一样的方便面，凭什么你们就能比别家更便宜？
他说，每次提到这点，总有人以为他们有什么“独门秘籍”，其实真的没有。这其中的道理非常简单：减少中间商、提高周转率。
这是一个老生常谈的简单答案，只是乐尔乐，把它做到了极致。
先说减少中间商，一件包装商品，比如矿泉水，进入一家乡镇便利店的流程，大致是这样：
厂家生产会把全中国分为几个大区，比如华北大区、西南大区。生产出厂后，发给大区经销商。大区经销商，再发给各省的省级经销商。省级经销商，再一步步发给市级、县级，最后由整个系统的最终端，也就是各家零售超市，进行进货。
在这个过程中，每一级经销商，都要有相应的利润空间，一般都会在到手价的基础上，加价10%-20%。最终的售价，就已经比出厂价格，贵了60%以上，甚至一倍。
所以，为什么最终售价，会比出厂价贵上这么多？答案就是这一级一级的经销体系，增加了整个环节的成本。
当然，这里并不是说，这种经销体系不够合理。一个体系的形成，必有它的内在道理。
但商业的创新，就是举起一把“效率之刀”，大幅砍向整个过程中的非必要环节，进而最终让消费者获益。
乐尔乐，会直接找到省级、最多市级的经销商，合作拿货，再直接发给自己的终端门店，“短路”掉此后的所有环节。这样就能节约下30%以上的成本空间。
为什么这些经销商能接受这种合作？这同样是一个最简单的“以量取价”逻辑。乐尔乐说，如今，毫无疑问是一个生产过剩的时代，每一级的经销商，其实都面临着巨大的出货和库存压力。
而乐尔乐巨大的销售规模，再加上严格控制的运营成本，让乐尔乐可以获得极高的出货量。对于任何一级代理商来说，和乐尔乐合作，都意味着极大程度上解决了“散货”问题。
乐尔乐需要的交换条件呢？除了低价、货源外，还有至关重要的一点：有仓库。
他说，乐尔乐在全国各地，只有极少量的自建仓库。其它的地区，全部是与经销商合作，直接利用经销商的仓库，从而进一步降低了整个过程里的运营成本。
再说提高周转率，同样的资金、同样的货物、同样的利润率。周转的次数越高，利润自然也就更高。
比如你卖一箱方便面，利润2元。一年周转2次，利润就是4元。一年周转12次，利润就是24元。
因此，乐尔乐内部，对周转率有精细到严苛的要求与控制。一般的传统超市，周转天数普遍在60天以上。而乐尔乐目前，平均可以做到25天。食品品类，更是可以做到8天。
少中间商、高周转率、这就是乐尔乐价格便宜的根本逻辑。
这些道理一点也不复杂，只是难在像乐尔乐这样，十几年如一日的，将成本抠到极致。
08
“最难改变的，是老板的意识”
在请教的最后，我问张礼垚，你接触过那么多中国最基层的零售店主，你觉得他们身上存在着什么共性、或者说共同的问题？
他说，他有一个最大的感悟：在进步的过程中，最难改变的，永远是老板的意识。
在他的从业经历中，曾经见过大量的县城便利店，价格比乐尔乐的门店要贵了40%以上，甚至他们的进货价，都比乐尔乐的零售价还要高。
但是这些老板却从来没有想过，这可能是一个问题。
同理，很多便利店老板自己从来不想着挑选货品和寻找货源，只是单纯的哪家经销商上门，就卖哪家。甚至是哪家给的返点高，就卖哪家。
再比如，他们开一家超市，投资50万，每个月却只能赚1万出头。这是什么概念？意味着要3-4年，才能回本。这中间任何的市场波动，都可以让你血本无归。但很多人却完全没有概念这意味着什么。
他们总是觉得，我有位置优势，我开在村口巷间，和邻里乡亲之间，祖祖辈辈都是熟人，卖货完全不是问题，网购完全不会冲击到我，价格内卷跟我没什么关系。
但是，时代真的不一样了，那种低头就能见到金子的时代，或许一去不复返了。
在高速发展的时代，不需要多么努力、细节不需要做到多么完美，也一样能挣到钱。
但当环境变化，细节，就必须花心思打磨。利润，只能从指甲缝里抠出来。
最后的话
乐尔乐的分享，真是精彩。
我有一个自己的感悟：
乐尔乐的做法，表面上是“简单”，但实际上，可能是“取舍”。
什么叫复杂？就是这也想要，那也想要。既要位置好、又要品类全、还要价格低。什么？做不到？那一定是你们方法有问题。
这就像你让一个服务员，同时拿50个盘子上菜。这不是在做生意，而是在把员工当成杂技演员。
什么叫简单？就是想清楚，我最重要的目标究竟是什么？更重要的是，我为了实现这个目标，究竟要做出怎么样的取舍？
就拿乐尔乐而言。他选择了低价，那就要舍弃特别特别多的东西。
他要舍弃选址，必须选在农贸市场的地下室、二楼。牺牲了自然客流，靠价格和口碑长期吸引顾客。
他要舍弃品类，没法去做利润更高、但难度也更高的生鲜。在自己擅长的事情上做到极致。
他要舍弃服务，门店里没有空调、员工没有服务、环境杂乱不堪。因为要服务的是最在乎价格的客户。
而乐尔乐的管理层，绝对不会批评员工服务不好、不会批评门店环境不佳、不会批评为什么别人能做好生鲜，我们做不好。
因为他们很清楚，这些都是代价，是选择的代价。
对员工，你可以批评他的目标没有实现，但不应该批评必须放弃的代价。
抓着代价不放的老板，本质是放弃了思考，把自己推上最令人厌恶的“既要有要”位置。
目标越明确，就越简单。需要得越多，就越复杂。
所以，我想说，在这个时代。我们真的都需要仔细想想标题里的那句话：
要把复杂的事做简单，而不是反过来。
感谢乐尔乐的分享。
也祝你，成为一个能把复杂的事情做简单的人。
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