编者按：
他们是中国地产业的领军者，他们是美好生活的创造者。2020年，乐居财经推出地产“新十年”系列访谈，与CEO、老板们面对面，聆听他们讲述新时代下的新思想、新模式和新战略。本期【见地】对话嘉宾：世茂集团执行董事、世茂海峡发展公司董事长兼总裁吕翼先生。
在深圳前海，300 米前海世茂大厦以独特的双扭转造型对望着港珠澳三地。吕翼的新办公室位于大厦 62 层，270 度的环绕落地窗视野，前海金融中心一览无遗，向西远眺便是珠海和澳门。
不久前，他带领世茂海峡湾区运营中心 120 余人搬进这栋前海第一高楼。在刻着世茂精神的品牌墙下，吕翼向全体员工提出，“我们占据了大湾区发展市场，并坐在中国房地产行业的风口浪尖上，必须最大化地利用资源，为社会、客户、公司创造价值，做到真正的以德配位。”
从厦门世茂双子塔到
新
湾区总部，相隔 612 公里，吕翼叮嘱助理小心翼翼打包了两张老照片和三座水晶奖杯。
两张约 16 寸的照片悬挂于进门会客厅的墙上，已有近十载的岁月痕迹，分别是吕翼与许荣茂、许世坛父子的合照，摄于世茂泉州御龙湾，它是吕翼职业生涯独立操盘的第一个重要项目；三座奖杯则是世茂海峡从 2017-2019 年连续三年荣获世茂集团地区公司“业绩第一名”的见证。
11 年前，走出校园象牙塔的吕翼，成为世茂第一批管培生，从上海南下福建。这位 80 后少帅，凭借多年扎实的管理，带领世茂海峡创造一个又一个奇迹。
过去3年，世茂海峡焕发出高增长活力，从 251 亿跨越至 900 亿，年均复合增长率超过 100%，成长为中国第一地区公司，同时也为行业内区域房企的规模化成长树立了一个新标杆。
有目共睹的成绩，让每一位世茂海峡员工都越来越兴奋。但“掌舵者”吕翼则不同，他的危机感越来越大，需要花更多时间和精力去反思：企业过去这种增长方式是否可持续？
于外，他需要深化湾区布局，继续用好产品、高质量、好服务、好口碑，树立行业标杆；于内，他则要“革自己的命”，向管理要效益，向规模要利润。
“耗散”的启示
吕翼的办公桌上摆放着一本任正非语录《以奋斗者为本》，上面布满用红色和蓝色笔迹做的批注。虽然世茂和华为身处的行业有所不同，但对于奋斗型企业以及学习型企业而言，成长路径无疑是有共通之处。
受华为“耗散结构”的启发，在吕翼看来，“所谓耗散结构，就是要去不断改变原有的稳定，要把它耗散掉，才能到达新的高度。好似，重心最低的时候是最稳定，最稳定的时候也是重心最低。”
举一个更加通俗的例子，正如人类的身体积蓄能量，需要去跑步运动，把能量耗散掉，身体才能强健，肌肉才能增加，人才能变得更健康。
世茂海峡在过去 17 年一直深耕福建，连续 3 年销售额稳居福建第一，市占率接近 10%。虽然企业越跑越快，但吕翼却提前意识到单一福建布局的规模瓶颈性和效益递减性，“世茂海峡有必要通过‘耗散结构’进入到下一个 2.0 阶段。”
基于此，世茂海峡走出“舒适圈”， 2019 年伊始打破地域壁垒，实行多省深耕战略，对每一个扩张的省份和地区进行详细分析，制定出一套走出福建的指南图。
眼下，时代的风口吹到了大湾区。随着《粤港澳大湾区发展规划纲要》落地，第四座世界级湾区风起云涌。吕翼常常与周围同事分享，我们这一代年轻人不能整天从报纸上看国家战略，而是要去真实拥抱它，去真正参与进去。
“站位”很关键，高瞻远瞩，迎风而立，方可灼见未来。伴随着国家的政治经济政策以及发展战略，紧扣时代脉搏的世茂集团未来战场中，“粤港澳大湾区”无疑是重要一站。
大湾区具有整体经济体量大、城市发展空间大、人才导入量大等优势，这与世茂的可持续发展生态圈、城市赋能及行业整合能力，与世茂在湾区的责任与梦想高度契合。
目前，世茂在粤港澳大湾区的可售货值超过 3000 亿，在克而瑞公布的《2019 年房地产企业粤港澳大湾区土储货值排行榜》中，世茂名列区域外来房企货值榜首。
大湾区成为了世茂集团的“超级粮仓”。而作为世茂集团一面先锋旗帜，世茂海峡则肩负起深耕“大湾区”的使命，它不仅要在大湾区全面深耕、树立品牌，还要实现集团多元产业板块的规模增长。
远离“平衡”
在物理学定义中，耗散结构的本质是一个远离平衡的开放系统。为此，世茂海峡不断打破固有的稳定与平衡，理性认清到大湾区发展窗口期和自身客观现实，找寻一条适合自己的湾区成长路径。
在福建大本营，世茂海峡通过多年来聚焦管理半径、拉练队伍，形成了相对成熟的营销策略，操作起来轻车熟路且常规有效，甚至绝大部分住宅楼盘，通过自销团队和代理公司就能形成“现象级”热销。
转战大湾区后，世茂海峡必须革新自己传统营销模式，重新审视与中介分销的合作，填补自身营销模式的空白，加强一城一策、一案一策方面的“对症下药”。
进入 2020 年，行业分化、疫情冲击、市场躁动叠加之下，对于任何一家房企来说，都是一场生死攸关的大考。
站在千亿俱乐部门口，吕翼深感“时间不够用”，为了争分夺秒完成超千亿的销售目标，世茂海峡将销售指标逐月铺排，严防死守。
此外，在战略布局方面，世茂海峡原先于福建采取“纵深布局，精耕细作”的战术，从做熟做透福州、厦门、泉州三大核心城市，再到布局下沉至龙岩、三明、南平、宁德，2018 年已完成九大地级市的全覆盖。
而在湾区的战略布局，吕翼胸有丘壑：广州、深圳、佛山、东莞、珠海、惠州、江门、中山等九大高潜能城市全面覆盖，众多项目均衡发力，打造高品质住宅、文旅大盘、超级综合体、酒店等多元业态，托举区域能级的复合升级。
其中，百亿级的超级综合体项目是世茂海峡此前在福建从未涉足过的业态和打法。而今
，在粤港澳大湾区，它的梦想正在照进现实。
在位于深圳龙岗区的超高综合体项目——世茂深港国际中心，世茂海峡以总建面约 136 万方、总投资超 500 亿元的“造城”手笔，融合高品质的酒店、商业、办公、公寓等业态，助力打造城市新客厅，承接深港文化交流。值得一提的是，该项目借助世茂集团的优势资源，引入了英国哈罗礼德教育，提供 36000 平米的教育资源配套，助力区域人才培养。
在港珠澳大桥的珠海口岸战略要地，世茂海峡将打造建面约 97 万方的港珠澳合作创新（珠海）基地，以超级商业+超级娱乐为概念进行一体化设计，打造珠海人工岛口岸“商旅文新一极”，促进三地交流共融。
但这种大体量的超级综合体项目并不是所有房企都能做到，世茂海峡正是依托于世茂集团所构筑的中国领先生活服务商的定位、资源和能力。
世茂 30 年沉淀，不仅仅是破 2600 亿的规模量级，它覆盖了全球 130 多座城市，布局地产、酒店、商业、主题娱乐、物管、文化、高科技、医疗、教育、养老、金融等领域，形成多元赋能的“大飞机战略”，因为多元化、多产业、多业态的布局，支撑了世茂海峡耕新城市的底气。
对于吕翼而言，世茂海峡不仅要充分利用世茂集团各个板块倾注的科技、教育、健康医疗等优势资源，还需要嫁接大湾区市场资源、合作资源、上下游资源和人才创新等全方位资源。
当然，世茂海峡除了在湾区带来“顶级能见度”的作品，它还力图去引领大湾区的品质标准和生活方式。起初，吕翼发现很多广州豪宅的产品品质、服务体系未必能完全满足广州市场用户的需求，更不能真正体现客户价值。
客户价值是什么？它在吕翼心中有三个清晰维度，第一，物质价值。唯有好产品才能在大湾区这片投资热土上迅速增值；第二，生活品质价值。满足客户一切社区生活所需，让其足不户即可享受全天候有品质的服务；第三，精神世界的享受价值。将世茂文化、医疗、教育等产业资源融入业主服务。
所以，世茂海峡在广州打造豪宅的方式是“发现价值、提升价值、兑现价值”的三部曲，它根据市场和客户的需求与反馈，一遍一遍地去斟酌和完善产品。
其中，广州世茂珠江天鹅湾是世茂海峡进入大湾区的一块敲门砖，从合作到开放仅 4 个月时间，二次赋能再造价值，100 余道整改，一举成为广州业界的
奢宅标杆，最终实现产品溢价高于周边 50%以上（原来是 50-80%）。
当然世茂海峡的足迹不止于广州，广州之外的深圳，皇庭世茂裕玺成为福田的一张新名片，用 108 处建筑精工细节，重新定义国际生活样板。
截至 2020 年
6 月底，世茂海峡在大湾区管理项目已超 40 个，它在湾区的品牌和口碑实现了跨越式的提升。但，这只是一个开端。据了解，世茂海峡将于今年下半年同步开放大湾区四五十个项目，集中展示世茂对于湾区价值的转换。
与此同时，2020 年也是世茂海峡一场从展示、形象到财务收入再到交付的全方位大考。吕翼坚信，世茂凭借在大湾区的优秀作品，在市场上的传播力和在行业中的信服力会更强，有机会做到全国瞩目。
狼性生态
2020 年，世茂海峡组织架构全面焕新，成立了四大运营中心：厦门运营中心、湾区运营中心、世茂福晟平台、城市更新中心，同时形成 3 家城市公司、10 余个片区单位的架构。
面对两三千人庞大的员工数量，关于人才的培养、团队的管控、价值和果实的分配，以及如何实现快速扩张下的组织“增肌”，塑造新世茂海峡的狼性生态竞争文化，都是吕翼必须直面的课题。而这一阶段也是世茂每一个员工的“耗散” 过程。
在“用”人的过程中，于外，世茂海峡通过引进湾区龙头房企的优秀职业经理人，完善团队中的新老员工配比，激发鲶鱼效应；于内，世茂海峡不断发现和提拔人才，一大批精英骨干迅速成长的同时，决策团队也更加年轻化，这让企业多出了一份冲劲。
在人才培养方面，世茂海峡内部从竞争关系的 AB 角转化成共同成长的师徒制，鼓励高层级管理人员培养 1-2 个高徒，搭建具备竞争力的人才梯队，促进干部体系流动。
此外，吕翼提倡管理者必须“下一线”，让鞋子沾满泥土，听见一线炮火声。他是一个十足的“空中飞人“，2019 年平均每三天一飞，超过了 99.7%的乘客。他也习惯随身带着一本巴掌大的笔记本，把对企业和行业的观察随时记录下来。
在团队管控方面，为了激活员工的狼性和斗志，吕翼则认为，优秀业务能力和优秀团队是共同产生的，只有孵化标杆项目才有可能产生标杆团队，因此世茂海峡的每一个片区都要打造标杆项目。
在价值公平分配上，世茂集团从机制上为世茂海峡打造的成长土壤，设计了灵活透明的良性竞争机制，明确“强者上、弱者下”的升降级制度，创建以“权益后利润”贡献为依据的打擂规则。打擂的奖赏，则是集团将把最好的资源和匹配的权利，优先分配给最能打胜仗的组织。
同样的道理也适用于区域公司的管理上，世茂海峡对于旗下的城市公司是独立经营的管理思维，充分激发内部的企业家精神。正是这种“可上可下”的竞争机制，成就了世茂海峡近年来的快速扩张。
吕翼反复强调，正是世茂集团支持海峡的狼性发展和成长方式，才会有今天的海峡特区。当然，穿过世茂海峡，他自己也从城市项目负责人，一步步走到了集团决策层的位置。
除了塑造狼性文化，吕翼尤为注重企业对未来的投资。
首先，人才投资，依托世茂集团的多元战略板块，世茂海峡拥有更多打造标杆项 目的机会，它将耗费更多精力去培养人才；其次，研发力量，研发不仅局限于发明创造，还包括管理制度的改善，以及将创新研发的经验累积沉淀下来等
；
最后，客户忠诚度，世茂海峡要花费更多时间精力去维护业主和客户，培养企业品牌的忠诚度。
从福建到湾区，从落地生根到枝繁叶茂，吕翼始终坚信，世茂海峡拥有自我更新、新陈代谢的能力，在世茂精神和海峡精神的驱使下，在永恒耗散的过程之中，世茂海峡人会实现自己的理想和价值，去达到一个耗散后更高的高度。
世茂集团董事局副主席、总裁许世坛则期许，世茂海峡以一家综合类大型房企的管理要求和管理素质来要求自己，争做大湾区最有影响力的房企；并依托收并购合作经验和整合上下游资源，争做中国房地产行业最具有资源整合能力的标杆房企。
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