十六年的时间白驹过隙，我的华为经历主要集中在两个地方郑州和巴西。一路从新员工到部门主管，从交付跨域质量运营和人力资源， 借着狄更斯的《双城记》，说说我在华为的这些年。
“这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前有着各样事物，人们面前一无所有…”
——《双城记》
狄更斯的这段话大概就是我加入华为最初的感觉，2001年12月22日，由于“华为冬天”的到来，经过了半年“黑带培训”（交换机，接入网，传输，数通等几乎全产品）的我被分配到了郑州代表处。第一次坐飞机，从舷窗看着白雪皑皑的郑州，心情激动而忐忑。到了代表处，主管张均阳见面的第一句话就是：“你赶上了最后一拨，后面一个清华的毕业生要进来，我都没编制了。”瞬间感到压力山大。
一周后，首次出差洛阳，完成师范学院的接入网业务恢复，正好赶上客户运维部的庆新年活动，席间，客户金主任看我衣着单薄（刚从深圳过来，还没来得及买厚衣服），把自己的大衣脱下给我披上，让我第一次与客户打交道就感受到了浓浓的暖意，也由此定了心，要踏踏实实工作，交出更好的成绩单。
此后的3年半当工程师的日子，虽然几乎没有休息日，24小时待命，期间却经历了很多让我难忘的事。
有一次，半夜3点，迷糊中接到电话说濮阳县油田A型机故障，我立即爬起来打车到备件库取上备板前往现场，临出城司机还是犹豫了，建议我坐其他人的车，我反复解释，但司机就是觉得我可疑。在他的认知里， 一般“好人”都不会大半夜出门赶车3个小时到另一个偏远地市。我软磨硬泡了许久，司机才同意多收100元载我去。终于在早上6点多到了现场，第一次见到A型机，我在脑海里搜寻过往的维护经验，经过反复研究、测试，终于找到问题点，赶在8点前恢复了业务。
还记得有一次在清丰县处理交换机接入网点事故，两天两夜没有睡，饿了啃馒头，困了眯个十来分钟，反复测试后，终于找到事故的症结，是由于上层交换机的一块接口板不能正常运作，重新启动后问题恢复。
在郑州的那些年，睡过无数个机房的地板、椅子，也睡过5元的大通铺，感受最深的就是在华为结识了一群志同道合的兄弟，同期入职的伙伴，有机会就小聚一下，互诉见闻；压力大到扛不住的时候，我的两位导师（思想导师谢飞，技术导师王清良）也给了我莫大的鼓励和支持。
2005年，代表处安排我做固网产品经理，管理一个近30人的团队，负责工程、维护。这一结果很出乎我的意料，说实话在技术方面我不是最强，后来主任告诉我，一方面是我有管理的潜质，另一方面是客户对我特别认可，代表处认为能够对客户有如此影响力，一定能够带好团队。应了那句话，“不要着急，最好的总会在最不经意的时候出现。”
国内的维护压力很大，自从做了产品经理，到2009年离开郑州，我连续4年主动申请做代表处春节值守的总负责，岗位的责任就是这样，交换机业务影响千家万户的通话，我必须自己坐镇，时刻保持警惕。记得2008年除夕夜，晚上八点，刚吃第一口年夜饭，一个电话过来，南阳关口局业务中断，我立即到客户现场处理，高级督导田贞武也放下和家人的团圆赶到了现场，还有公司的专家宋海滨，恰巧回南阳岳父家过年，也被我临时借调到现场支持，几个人合力恢复业务后，还要观察，我一直等到深夜确信网络没问题了才回家，到家时已是大年初一了。
产品经理这条路，除了身体上有些辛苦外，心理上也要扛得住压，受得了委屈，经得起考验。
2005年下半年的一天，我发烧39度，晚上去医院打吊瓶时，商丘发生重大网络事故，我只能迷迷糊糊中远程参与处理（按照以往的习惯，我会立即赶往现场，这样客户感知也会好很多）。次日，主任知道我没有到现场参与事故处理，当面批评我：“你杨大经理牛呀，重大事故都不去现场。”那时“以客户为中心”的理念深植人心，不能快速响应，不能贴近客户，简直就是罪人。我没有为自己辩解，毕竟事实确实是我没有快速赶到现场。2年后，业务整合，我负责客户支持部（专职维护），郑州的维护质量评分一度在全国28个代表处排名第一。
2009年，我被派驻巴西。结束了在华为的第一个八年，开启了第二个八年。
值得去赢得和被赢得是这样一颗心：这颗心一旦赢得，可上刀山，可下火海，永远不变，无所畏惧。
——《双城记》
巴西这片热土，沙滩、美女、足球、啤酒，充满了激情和活力，然而这些对于我来讲，几乎无关。初到巴西，我感觉到更多的是环境的巨大改变。团队当时只有我一个中方，葡语一句都不会英语还磕磕绊绊的我，只能用多年的维护经验来获取大家对我的信任。半年的磨合，随着一个个棘手CASE的共同解决，我渐渐取得本地主管的信任，工作逐步走向正轨。
2011年，VIVO 无线项目开战，华为“501师”正式成立 。说起来，“501师”还有一段来历，客户要求4个月交付8000站，平均每周500个站点，我们比客户期望高一点，要求每周完成501个站点。我有幸参加了这场“永生难忘”的战役，身份是项目HRBP，不过那时还没有这个岗位名称。当时交付副代表张威想让我兼职到项目组负责氛围建设，没有做过工程交付的我，也非常乐意参与其中。那时项目组工期压力非常大，总体组几乎每天工作到凌晨1点，甚至三、四点，没有休息日。连续几个月下来，交付副代表既担心大家身体扛不住，又担心时间久了，大家冲锋劲头不足，于是我们设计了项目及时激励方案，当天率先完成站点交付的团队当天就发放奖金或奖品，自行设计流动红旗，每周评选流动红旗小组进行激励。考虑到项目组成员每天都工作到很晚，我们还准备了免费的晚餐/宵夜。
有了这样的激励，团队氛围热烈起来，各区域项目组争抢第一。 501项目最终圆满交付完成，获得了客户的高度认可。在501师的带动下，巴西在其他4个项目中也迅速组建了502-505师，五大战役风风火火开展起来。
2011年501师合影，我们与客户一起制作的“战袍”
那年，也同样是我最痛苦的一年，10月初，项目交付关键时期，父亲癌症晚期，身体恶化，父亲一直让我以工作为重，但可能是父子间的默契让我预感情况不妙，我立即请假回国。路途遥远，近30个小时，我终于见到了父亲。父亲见到我的第一眼，只说了一句“你回来了，给我换衣服，我可以走了”， 6个小时后，父亲走了。后来母亲告诉我，父亲知道我在路上，一直等着，强忍着最后一口气。父亲的离世让我悲痛不已，更让我倍加珍惜家人在一起的点滴，2015年10月，我将母亲接到了里约，虽然工作依然繁忙，但是一家人生活在一起，我也能尽尽孝心。
2012年中，组织进行调整，巴西代表处成立，综合考虑我的能力和经验，代表处安排我做交付质量运营部长。
巴西交付的质量运营，主要集中在经营改善。我制作了一张精细化经营管理的地图，其中人力成本是优化重点，那时巴西交付人力规模（含自有，地区部支持，租赁等）1800多人，需要找到一套可行的优化方案。但进展并不理想，业务线无法明确哪个组织人员冗余，说到底还是缺乏有效的方法论和机制。
2013年7月，运动不慎导致肌肉撕裂，病假给了我难得的机会，可以从头到尾思考方案。结合多年的经验和对人力工作的理解，我规划了全套资源计划运作方案， 9张管理表格，包括固定岗位评审原则，基线岗位评审原则以及岗位登记与资源评审的后管理等。从资源需求到资源评审、资源供给与HR预算管理进行了集成，并设计了配套的组织分工与KPI。带着草图，返回巴西后，我立即成立了项目组，用了9天9夜克服层层阻力，推行上线。通过这套机制的例行运作，以及业务的持续变革与改进，3年时间，巴西交付减少了1000多人，按照平均费率，节省超过8000万美元/年。
