不是下属太笨，而是老板方法不对

你是否曾尝试改变一个人的工作表现？结果常常不尽人意。因为你所做的努力往往事与愿违：破坏关系，影响工作，或导致对方毫不妥协。然而，相比之下，还是有些方法明显更加奏效。

我们对559名领导的2852名直接下属进行了调研，让他们对上司的49种行为打分，以评估领导者变革效果——尤其是上司影响员工向组织期望的方向前进的能力。我们分析那些在领导变革能力的评分上排名最高与最低的领导者，对比了们的行为。

我们发现某些行为对改变他人毫无用处，以下两种行为对改变他人影响甚微：

•做个老好人。

对不起，在改变他人的游戏中，老好人得分垫底。如果改变他人所需的仅是与其保持一个温暖、积极的关系，那么事情就会容易很多。然而事实并非如此。

•唠叨

不停地下达命令，给出建议和劝告。对于大多数人而言，都会觉得这种行为极度讨厌。这样做只会惹恼他们而不是改变他们（很多人起初都会倾向于采取这种方式，尽管它鲜有成效）。

推动改变是一种非凡的能力，我们分析了与这种能力相关的行为，发现下面的7种行为真的能帮助他人做出改变：

大多数人在激励他人转变时会选择两种方法，我们将它们笼统概括为“推”与“拉”。有些人会直觉地鞭策他人。直接强制性告诫他们需要做出改变，不厌其烦地督促他们，有时甚至会警告他们拒绝改变的后果。这种督促改变的方式是典型的“在背后推你”（我们在上文中提示过，这种经典的“推”力并不奏效）。

“拉”可以替代“推”。我们可以用各种各样的方式来拉动一个人。比如，与那个人一起制定一个宏伟目标，探索达到目标的不同渠道，并寻求向前推进的最好的办法。当你识别出他人想取得的目标，并且将它与你想促成的改变间建立起联系时，这种手段最有成效。能激励他人的领导明白与同事建立情感联系的重要性。他们想要激发员工的对改变的渴望而不是畏惧。在很多工作情景下，另一种有效手段是：与员工建立有力理性的联系，并由此向他解释为什么想让他作出改变。

很多管理提议都关注如何让员工提高解决问题的能力。但是在此之前还有更重要的一步，即识别问题的能力：看清需要变革的局面，并提前预知潜在的陷阱。

比如在我合作过的一家公司，经常能听到员工危机处理能力被传送表扬——在临危之际拯救某个项目，或把一个被延误的产品及时地交付到客户手中。一位新任高管认识到这个模式是个严重的问题。她没有把这种现象视为勤劳工作的迹象，而是准确地看出这是工作流程问题的征兆。

一个农民如果想要翻耕出笔直的犁沟，他会选定一个远方的参照点，然后不断地对准那个方向前进。当每个人的眼睛都看向同一个目标时，提倡变革的效果最好。因此，当你提出改变时，如果一开始就阐明这种改变的战略性意义，那此后的讨论会更富有成效。

要做出成功的改变，领导者往往需要挑战标准做法，想办法与陈规旧矩周旋，甚至要挑战那些被奉若神明的制度。擅长推动改变的领导者甚至敢于挑战那些看似不可动摇的规则。

这不仅能真正地提高你的判断力，还能改善他人对你的决策的看法。一个优秀的领导者在制定决策前，会先从多个来源收集数据，并征求那些可能会有不同看法的人的意见。他们能够意识到，询问他人的意见是对自己自信和力量的佐证，而并不象征着软弱。如果一个领导者所作的决策能获得下属信任，那他改变公司的能力也会节节上升。相反，如果别人都不信任你的判断，那他们会很不情愿做出你想要的改变。

亚里士多德说：“在这个世上，如果你没有勇气将一事无成。勇气是仅次于荣誉的最伟大的品质。”诚然，身为领导者，在制定计划、招聘新员工、改进工作流程、追求新的产品创意、执行整顿、发表演讲、传达不良反馈或者投资新设备时都需要勇气。

我们有时会听到人们抱怨：“噢，这样做我很不舒服。”但根据我们的观察，领导者应做的很多事情，尤其在引领变革上，都要求忍耐不适感。

牛顿热力学定律中的一条是：静止的物体会保持静止。慢下来，停滞住，保持不动，这并不需要努力，自然而然就发生了。很多为改变做出的努力之所以失败，是因为它们没有被视为当务之急。想要变革成功，你应该清除掉与之竞争的优先事项，并专注于引领变革。能做到这点的领导者每天都会专注于改变，仔细地追踪进程并鼓励他人。

成为一个能够促成改变的人将会对你生活的各个方面都带来好处，无论在家里，还是在公司，当然也会帮助你改变自己。

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