今天不少业内朋友都在转发一篇《
再见了，ERP咨询！
》的文章（实际上这篇文章在江湖上已经流传了好几年了），此文确实道出了
ERP
咨询从业人员的心声——对客户方官僚主义的无奈，对工作和生活平衡的无奈。
满纸肺腑言，一把辛酸泪，我本人也感同身受。
不过，作者基于自己的
ERP
从业经验
，对
ERP
的判断有多处值得商榷之处，为避免此文误导实业企业和咨询行业对
ERP
的认识，特挑几个重点说说：
一、ERP和管理的关系
：
管理是基础，ERP更多的是一个工具，别老把ERP和管理提升扯在一起，扯的人瞎扯，听的人意淫。做ERP咨询的人大多不懂管理。你懂吗？
这个说法我觉得既对又不对。
我认为对的地方是作者其实戳破了行业的真相：
1、“做ERP咨询的人大多不懂管理”。实际上，管理咨询顾问、运营咨询顾问、系统实施顾问是三种不同的技能，参见我的文章《
管理咨询、实施咨询和IT咨询的关系
》。同时具备这三种技能，需要非常深的实施实践经验积累、洞察组织关系的情商以及宽广的企业管理知识面（涵盖业务战略、财务、人力资源、营销、供应链等各个领域），如果将“做ERP咨询的人”定位为系统集成咨询的ERP模块顾问，绝大多数这样的顾问确实没有进行管理体系设计、推动变革的能力。企业希望买一个ERP实施顾问来搞运营设计或者管理变革，要不是被实施咨询公司忽悠了，要不就是自己“一鸡两吃”鸡贼了。
2、不少企业上ERP时，抱着的是提升管理的愿望，但是又只愿意付买一套IT系统的价钱，还在系统功能范围上，老想占乙方的便宜，能多捞一点是一点。打个比方，就像是要想成为明星，以为在淘宝上买套明星同款的衣服穿上，就能变成明星了。
3、大多数企业老板在通过ERP实施来推进变革管理上，都很难下大决心、有超耐心。参见
《数字化转型的变革管理 ｜ 随地大小便和ERP实施
》。在看待ERP提升管理的价值上，国内企业差别甚大，举个例子，某国内消费品将SAP ERP从ECC升级到S4 HANA，实施周期一年，实施咨询费千把万人民币而已，而一模一样业务的国外同行，实施周期是五年，实施咨询费预算数千万美元。参见《
美国海军ERP历程及对中国企业启示
》
不过，我认为不对的地方是：ERP必须要和管理提升扯在一起。ERP理念之不彰，
只能说中国的工业化社会进程时间还太短，企业管理教育程度还太低；让本来是一套管理体系、管理思想的ERP系统，变得南橘北枳了。
二、“金属平衡表”解决方案
我十五年的ERP咨询生涯，其中有十年是在做有色行业，这个行业存在一个特殊的机制，叫“金属平衡机制”，此机制的存在有很多原因，主要的原因是业务中很多环节受检化验的制约，导致业务环节的数据都是滞后的，在金属平衡表出来之前，很多数据不但滞后，而且不准（预估），因此，对于ERP所要求的准确性和实时性天然的不匹配，O记和S记号称有最佳的事件经验和解决方案，其实不靠谱，我甚至怀疑，ERP理论本身在此类行业都不适用。那么这类行业的ERP应该怎么做？我的经验，除了个性化定制，没有出路，没有任何一款现成的软件可用，并且，必须打破ERP理论要求的实时性和一致性，改成周期一致，否则行不通。
大概作者在有色金属行业的实施中，确实遇到了客户要求在
ERP
项目中开发“金属平衡表”的挑战。恰好多年前我也在有色金属行业
ERP
中征战过，如果我没猜错的话，作者遇到的客户很可能就是我旧文《
《我的前半生》之咨询如梦 （一）决战东鼓镇
》中的某一家。
金属冶炼和加工企业（包括钢铁、有色金属等）的确需要准确计量从矿砂到成品全过程的各种金属成分状态，例如不仅需要知道铁或铝或铜等主材元素的投入、产出、存留，还需要跟踪镍、铬或者金、银等少量含量的贵金属元素。而这些金属成分存在于生产全过程的原料、半成品、在制品、中间品、废料、回收料、产成品等各种状态。通过金属平衡的计算及报表，反映金属元素去向，提高资源利用率，减少企业资产损失。
ERP在金属生产企业中，属于“四级系统”，对于制造过程、检验化验、仓储管理等还有包括MES、LIMS、QMS、WMS等诸多周边系统，所以物料信息的实时性、准确性，不可能完全依赖ERP，还需要其他系统的配合。
我在十五年前给金属企业做IT规划时，就提出“金属平衡表”不属于ERP的功能，而应该是一个基于企业数仓的单独的系统，数据源来自于ERP、MES、LIMS、QMS等多个系统。用今天时髦的话说，就是所谓的“数据中台”。
造成作者困惑的，实乃企业自己缺乏企业架构管理，缺乏总体IT系统规划，并不是ERP本身的问题。
三、ERP本身理论缺陷性
在接触流程制造业之后，我都有些怀疑ERP理论本身存在缺陷；ERP理论的整个发展史从离散制造起，最早雏形应该是小日本的JIT，流程制造的相关理论是后期演化的。对ERP应用历程的感觉，就像我们小时候总觉得长大了就会变成共产主义接班人，可是都快四十了，发现还在为生存而苦苦挣扎。
