华为最真实惯例帖：海外两年确实累了（下）

华为最真实惯例帖：海外两年确实累了（下）

文 | 通往天涯（咔嚓私人微信：eric932225）

这是一个华为海外财务经理的惯例帖（华为习惯将辞职称为“惯例”）,除了个人真实的工作和生活体验之外，介绍了大量有关华为海外项目财务运作的细节，对华为存在的问题也可管中窥豹，咔嚓结合对华为的理解归纳为以下三点：

• 任老板反复强调的“账实相符”目标仍然任重道远，全球仓库不应该是阳光照不到的角落，须尽快放在太阳底下暴晒；

• 华为的人才储备并没有想象的那么充足，那么有序，新人硬顶的情况还是比较常见；

• 项目财务的权力配置需要提高，不然，未来项目CFO也不过是一花瓶，支撑不了“班长的战争”。

——咔嚓题记

十六、上站

下站点是PFC三下两见的重要内容，PFC六个月实战必须要完成的，也就是看一下站点的构成情况，了解一下站点的工作原理，有时候是要去站点做存货盘点。不过CFO对上站的要求似乎更高，要去实地盘点一下本地物料的实际使用情况，因为交接的MM说她去盘过一些站，同样站型的站，物料用量差异较大，而且很多存在大量的浪费，线缆、走线梯、馈线的没用完的物料扔的到处都是，因为Jacky当时是负责站点业务的工程师，就拉着他一块去上站，路上我问为啥一样的站型，走线梯有用50米的，有用200多米的，这哥们说，每个站点的实际情况不同的，设计也不同，用料肯定会有很大差异的，基线是平均水平，非要纠结每个站和基线的差异有什么意义呢？说的我也是没法反驳，盘了几个站也确实是这种客观情况。

H国的房屋大部分是那种前苏联的，最上面一层到楼顶是没有楼梯的，通常只有一个直直的铁梯子从屋顶垂下来，需要很大的功夫才能爬上去，而且有的设置了阁楼，爬上去还要再上才行。最悲催的是那种建在仓库屋顶上面的，梯子在外面，没有任何保护，十几米的楼顶，大冬天的刚下完雪，我和Jacky两人心一横爬了上去，手上全是铁锈，冻得手冰凉，关键是害怕，没有任何保护一不小心掉下去就嗝屁了。当时实在没想那么多，那会也没什么EHS之类的，现在想想确实后怕。

十七、梳理分包PO

A项目分包服务供应商一二十个，大大小小PO将近2万个，而且都有预付款，很多PO下了分包商都没干，在项目初期这种情况是客观的，因为客户要求的工期很紧，做为H国第一个TK项目，没有历史经验可循，当地分包队伍也很匮乏，只能在市场上尽可能多的拉来各种分包商，分包商的资质也没有很好的审核，这种结果可想而知，很多都是皮包公司，加上后期有段时间合同回谈，交付停止，一些资质差的供应商就基本上不干了，或者因为停工拿不到后续的钱资金链断了都跑路了，预付款存在一定的风险。项目初期PO下发也很混乱，打包下发，根本算不清单站的成本有多少。很多区域站点交付的难度不一样，PO条目多如牛毛，甚至还有一些因为前后两次招标的问题导致的重复下发PO没有完全清理，再加上没有一个清楚的人，特别是安排一个中方来管理，整体是有些混乱的。项目组的人对这个事情都心知肚明，项目成员换了一波，一时很难理清。PD把这个任务安排给了我，要尽可能查清重复PO，对分包商付了多少款，要对清账，然后找分包商扣款。

我司的系统虽然多如牛毛，竟然没有一个系统能清楚的拉出来一个PO给分包商付了多少款，更多的是共享中心把数据导出来，手工做个报表，还要挨个查发票核销金额（A项目给分包商付款里程碑特别多，基本上和客户是背靠背，而且代表处没有上SCS，发票付款管理无从谈起），也许CFO早就明白这个事情，找了本地PFC，一个老先生专门管理PO付款，就是登记付款台账，每笔付款前必须老先生签字登记。不过毕竟是手工的，肯定有错误的地方，也没法核查。但是有总比没有强。笔者当时研究了两个礼拜，把Isee里的各种关于付款的报表研究两个遍，当时机关接口我们地区部的王老师还是给与了一些指导的，用了一个多礼拜手工搞了个手工报表，算勉强有数据可以看了。

再说说重复PO，幸亏当时Jacky帮了忙，对一些下发的PO比较熟悉，两个人研究了一阵子，慢慢发现了一部分重复的，发给了PMO和下面管理分包商付款的本地小妹子找分包商对账扣款。CFO和PD对当时笔者的工作还是比较认可的。现在回想，一是当时有时间，二是确实想干一些事情，更重要的是有小伙伴和老师支持和指点。真是很感谢他们。

十八、售前项目

到了2015年的4月底，本地的两个PFC大妈终于被CFO干掉！俩大妈年龄大了，整天也就是磨洋工，CFO就没有再忍，但是俩大妈负责三个系统部的工作，虽然交付没有多大的工作量，售前项目可是不少。新招来个本地的男PFC，一时半会还没上岗，老L也快要去地区部了，没办法只能把两个系统部分给我和预算经理小X。售前项目也就是之前BFC干的活，后来渐渐没有了BFC的称谓，PFC要负责一个项目的售前和售后，这叫拉通，其实举双手赞成这种安排，一个项目财务可以了解售前的细节这样交付才能对准合同进行交付，以前割裂的管理造成了很多概算和预算的差异问题。但是问题是售前是个很专业的活，特别是BFC，要参与前期线索管理，投标，合同签署，要进行各种评审，风险揭示，概算测算，新的PFC对一般的小项目还基本能应付，对于复杂点的合同，没有经验是根本不会发现合同里的坑的，更不用提说要给出专业的财经解决方案了。对于干售前比较有经验的BFC来讲，售后交付也很复杂，要懂项目管理，要进行预算预测的管理，也是个系统的工作，需要慢慢经验积累的活。方向是对的，但是对PFC确实要求很高。很多大的代表处，面子上是搞拉通，其实还是按照原来的BFC管售前，PFC管售后交付进行配置的，只是没有了BFC这个称谓而已。

话说CFO和老L研究了一下，把较为简单的H系统部交给了我，其他两个交给了小X暂时管，打算等新招来的本地PFC上岗，再交出去。其实也没几个交付项目，售前评审到不少，大多也是设备的，可笔者之前没做过啊,老L抽了个空给讲了一下，发个财经合同风险指引，演示了一下系统怎么操作评审，概算怎么编制，倒也全面，只是问题还是经验，根本不知道从何下手，也没有个案例可以参考，完全摸索着来，好在基本上都是设备合同，抓住关键几个点就可以了，比如币种，遵循基线条款，贸易术语等等。就是售前的人个个是急性子，这边正做着A项目的预测或者经营分析呢，那边催着赶紧评审，赶紧概算，要投标了，要签合同了，有几个本地售前员工还到我办公室，搬着电脑坐旁边盯着干，大有不干完不走的架势。

十九、病倒

接了另外一个系统部大概一个多月时间，同时A项目交付又很紧张，基本上天天加班很晚，白天也没有食欲，去了食堂打了饭就不想吃，渐渐身体开始吃不消了，有一天早晨起来全身的疼痛，一点力气也没有，实在没办法跟CFO请了假。中午实在扛不住了，想去医院看一下，不过H国医疗条件差是有名的，医院小，设施差，医生水平都不咋地，我想可能是这里人种都很壮实，很少生病去医院，再加上吃的东西都是天然的，不像国内这地沟油那毒奶粉的。有个同事之前得了阑尾炎去本地医院动手术，大夫竟然把纱布缝在肚子里了，害的他打飞的跑乌鲁木齐二次手术取出来，小命差点没了，我听后真是心里抵触本地医院。CFO给介绍了个中国移民过来的大夫开的诊所，我想还是试试吧，跑了过去抽了血化验了一下，大夫说是病毒性感冒，抵抗力下降有炎症，挂了两瓶水开了一堆药。在宿舍昏昏沉沉睡了一天，第二天早上才好了点，爬起来就又去上班。

当时感觉快熬不住了，跟CFO提了提，想要回国（现在想想真没出息，更大考验还在后头呢），CFO各种劝，说下个月给你一个礼拜假回国休整休整吧，当时正好有套探亲机票，就回国了。当时正好刷新项目预算，幸好老L还没走，帮忙顶了一下。

坐了一晚上飞机回到家，感觉心情好了很多，我想很多驻外的人有时候是很想家的，回去起码能和家人在一起一段时间，适当调整一下不至于崩溃掉。   

二十、噩耗

休整完回来，感觉状态好了一些，只是依旧很忙。笔者已经30多了，老婆也快三十了，家里父母催着赶紧要孩子，好在媳妇这边给了个好消息，这更给我继续奋斗的动力，每天工作之余抽空跟老婆视频，老婆也很高兴，天天憧憬以后幸福的一家三口生活。那段时间还是感觉正能量满满的，可是好景不长，两个月的时候老婆去做检查发现胎停，换了几家大医院也是同样的结果。没办只有拿掉。老婆当时很难接受，我们聚少散多，好不容易才怀上，整天以泪洗面。我考虑了一下还是跟领导请了假回去了一趟。动完手术在家待了一天又匆匆赶回来。

二十一、迎来送往

CFO要调走了，调到机关任某三级部门的领导，同时从别的代表处新提拔上一个来做CFO。说实话老CFO还是相当有能力的，对我也比较照顾，很多时候也会帮忙提点一下，笔者还是比较感激的。新的CFO也在我上家公司待过，只是他来华为的时候我还没有去，共同语言很多，性格也比较像，对我也很好，刚过来很多业务也不是很熟，很多时候和我商量着一起弄。有时候没办法我也得冲到前边。这段时间原来代表处的BC也走了，从别的代表处又调来了一个。

此时老L也调去了地区部，H国没有了PFC Leader，预算经理小X对售前工作还比较熟悉，兼任了一段时间大项目的售前工作。

同时机关又新过来一个PFC老J，他是从机关其他部门转岗过来的，之前从来没有做过PFC，据新CFO讲，是要来做PFCLeader的，我心里顿感踏实了很多，想着即使没有PFC经验，在我司干了四五年了也应该不会太差吧，起码比我这新兵蛋子强吧，最关键的是有个人能一块顶着。

二十二、财报内控

15年机关推得比较狠的是财报内控，收入、采购PO、存货、行政费用各种指标考核，目的是让财报回归真实。代表处绝大部分的财报不合规都是A项目的，A项目又是历经了几任项目人员，历史的问题比较多，现在的项目成员都是调来没多久，财报内控就是要擦前任的屁股，说实话谁都不情愿干，凭啥呢？但不干又不行，考核放在那呢，机关更多的是推着你解决，就是push push而已，活还得代表处的人自己干，命苦不能怪政府，点背不能怨社会，谁让咱摊上这个项目了。平时交付就一大堆的活，还要开会还要分析问题，闭环问题。PD对这个事情比较看重，让新来的BC经常拉着大家过进展，当时CA也推着我赶紧弄一份主动审视PR报告，说实话我当时真没时间，忙的和狗一样，经不住Espace蹦出来个信息：咋样了？啥时候弄完啊？我想说你要帮我一起做我就很快，咱又不是超人。抱怨归抱怨，还是从头到尾把项目的收入、分包PO和存货梳理了一遍，发了个报告，大范围的抄送了机关地区部的领导们。一不小心还遭到了表扬。业务其实也在尽最大的力来梳理，所以当年的财报内控结果还算理想，达标了，还超了不少分。

财报内控其实更多的时候是机关和财经在吆喝，业务被动的在执行、清理。很多时候我们流程都是有的，只是有些关键操作岗位的员工因为自身能力、责任心、培训没到位等等原因造成的小小失误，带来了一连串的数据质量问题，你比如客户PO注册时候，是要选择是否需要交付，如果一个需要交付的PO没有选，那么最后客户签完ACT也不能触发收入，再比如给分包商下PO的时候，超界面交付或者下错产品段，有些PR、PO专员下的很随意，根本不了解业务，审批的人也没有认真复核，再比如站点的QD关系维护错误，站点挪窜货没有记录，OM订单没有关闭等等等等，这些都是操作的问题，我们就没有一个很简单清晰的操作指导手册，往往系统巨复杂，操作巨复杂，本地员工上岗前也没个正规的培训、评估，拉上来就干活，这样只能带来越来越多后端的问题，而往往我们都是关注结果的，没有几个人在最前面解决这些根本性的问题。其结果就是，前端操作层面不断的出错，后面的结果出来一帮人跟着擦屁股，本来更多的经历都应该花在交付,花在客户上面，资源人力却都浪费在擦屁股上了，大家擦的还都很累,财经更累。

而且财报内控貌似都是中方在做，老L当时也开始和地区部的PFC Leader进行交接，忙的也无暇顾及，整个H国就我一个中方，虽说绝大部分问题都是A项目的，但也有一些是其他项目的，所以也是由我来顶，本地员工压根就没有卷进来，每个月发的不合规数据也全都是中文的，我心说幸好这项目是中方PFC，要是本地员工连数据分析都分析不了。

机关的很多部门有什么事情也都不直接找本地员工，非要通过中方转达，说什么你和他们熟你来帮忙说一下，我心说你直接打Espace找他们不就得了，其实我感觉是他们对本地员工的Ruglish也十分头疼，沟通起来很困难，但是总不能因为这个不去沟通而让当地的中方去沟通吧？没要浪费时间当个传话筒和翻译。

二十三、SACA

SACA，英文全称Semi-AnnualControl Assessment 在机关培训的时候只知道是内控的一部分，对是否遵从流程的一个回顾，仅此而已，至于怎么做一点概念都没有，上半年的是老L做的我基本上没有参与，现在他调去地区部做PFC Leader了，10月份下半年的SACA只能由我来做。

和其他很多事情一样，先是开工会，然后老L跟各国家负责的PFC简单过了一下。对于售后财经流程，笔者起码干了一段时间了，还有点认知，但售前部分流程真是蛋疼的要命。对于笔者一个刚来一线时间不长的人，一个不太熟悉流程的人，做SACA像读天书一样。

硬着头皮开始做checklist，接着梳理TOP问题，同时还要分析上期TOP问题的关闭情况，最后给自己流程进行打分，报到代表处和地区部各PC进行审批。囫囵着做是做完了，记得当时打了个略不满意，感觉TOP问题质量也不是很高，笔者觉得写TOP问题简直比写论文还难，各种编，没办法，肚里没货，笔上没墨。

二十四、赶鸭子上轿

从10月份开始，感觉各种事情扑面而来，要做年度预算，要刷新代表处费率基线，要冲刺……。新来的PFC老J，CFO让他做企业网的部分，同时做PFC Leader的工作，由于之前没有干过，也没有在CNBG待过，对业务不是很感冒，交付副代表也就是A项目的PD有时候交代的事情也没有做或者没有做好（不是不想做，是不会做），副代表一怒之下跟CFO要求换人，CFO也实在没办法，把我叫过去，问让我干PFC Leader如何，当时心想这拔高拔的太快了吧，不过一想PFC Leader怎么也给提到16级吧(笔者当时还是入职时的15C)，虚荣心作祟，就答应了。当时完全没想到自己手里本来都有很多活，也是因为不知道PFCLeader会有很多平台工作要做，否则打死我我也不会答应的。

没多久机关和地区部的很多接口人很快就找上来了，开会，发邮件反馈东西，主要是代表处项目经营的东西，项目经营的指标，GTS的一些数据，代表处的交付例会分析材料，GTS的滚动预测，甚至站点业务的分析等等等等，多如牛毛，接口的人越来越多，无休止的开会、反馈、写资料，更要命的是新来的本地PFC啥也不懂，还要负责辅导、培训，我当时对PFC的工作经验也没有太多，很多本地PFC的问题连我都解答不了。

我在负责一个A级项目财务的同时，还要负责另一个系统部几个项目的售前、交付，还要了解其他PFC的项目，还要组织培训，能力提升。干了一阵子，真是想死的心都有了。A项目的事情很多，一个人精力确实有限，还没来得及完全深入了解，精力渐渐的就被其他事情分散了，管的也就不是很细了。

二十五、年度预算

每年的预算都能扒层皮，要梳理每个项目订货，看有多少存量以及明年的新增项目订货，基于这个来编制代表处的整体收入、成本预算，当时由预算经理小X召集售前售后业务部门做这个，我也就跟着了解了解，但是专业服务的年度预算还是要我这个新官上任的PFC Leader来做，好在项目已经梳理的差不多了，接下来就是要编制预算，要写汇报材料到地区部进行评审。地区部发过来一个统一的，很庞大的编制工具，里面各种公式，填好了几个表，最终结果就可以得到，虽然复杂却也一定程度上减轻了编制人的负担，只是有这样那样的小错误，现在很多机关和地区部甚至代表处动不动仍个表给一线反馈（不光给PFC）,那些表格我真想说太操蛋了，先不说公式都懒得不校验一下，很多时候只为了填表而填表，一线填的蛋疼，整天就是返表，可能返上去汇总了，领导们连看都不看。那段时间每天都加班到很晚，和业务过数据，写胶片，预算数据还要和地区部专业服务接口人进行沟通，收入毛利少了找你，收入毛利多了也找你，改了又改，变了又变，累到吐。

二十六、驻外一年

12月的19号是我来H国整一年，10月份回国办了个长签，这意味着两个月回一次国办签证的日子结束了，再回国除了培训就是要自己请假。这一年的收获还是挺多的，也确实很忙，很多事情也渐渐上手，做起来心里也有底气了。发了个朋友圈，写到：一周年，感谢家人的支持，感谢自己的坚持！

舍友当时准备回国了，代表处也要推行宿舍货币化了，正好Jacky也要货币化，当时一拍即合，在公司附近找了个两室两厅的大房子，比之前住的行政租的房子不知道好了多少倍，从此开始了和Jacky好基友住一起的日子。当时H国的货币兑美金的汇率狂泄了一倍，物价倒是没怎么变，瞬间变土豪。遗憾的是没有很多时间去逛逛，买东西，或者去玩玩，因为项目组周六是固定上班的，星期天有时候也要加班，财经团队组织的teambuilding都很少参加，A市南面就是雪山，很有名的滑雪圣地，遗憾的一次没有去过。

年底冲刺完，各项指标都超额完成了，代表处的年会依旧很热闹，领导们亲自上项目，当然大家我更关心的还是抽奖，结果又是四大皆空。

春节前老婆请了假，办了个短期签证过来看我。那是平生头一次不在家里和父母过年。除夕那天正好是周日，当时代表处正在投标一个重要的项目，很多兄弟，包括领导都没有回国，代表处组织了聚餐，所有常驻、出差的包括家属在一个中国餐馆一起看春节联欢晚会，抽奖、抢微信红包，那种大家庭的感觉还是很好的，只是笔者依然没有中奖，红包也没抢几个。

老婆在这里的一段时间，每天也依旧很忙，晚上有时候加班很晚，回宿舍她都已经睡了，因为语言不通，白天她就窝在宿舍里上网，中午自己搞点饭吃，仅有的一个周末带她出去逛了一下，当时冰天雪地外面天气也冷，只能逛逛商场买买东西。

二十七、滚动预测

2016年机关和地区部越来越重视滚动预测，特别是对重大项目的滚动预测偏差率，地区部在推用基线和业务计划集成来进行预算和预测编制，这是个很好的方法，问题是财经和业务要协同，光有基线是没用的，业务计划也要准确，现实情况是，业务KPI里不考核滚动预测，业务的关注度不高，业务计划虽然每月都看，偏差也是挺大的，和财经集成也有问题，再加上你计划做的再好，拿到客户那里的验收文档客户不签，最后结果还是偏差大。主观和客观的原因搞到最后成了财经自己在这搞着玩了。

本地PFC对这些不是很理解，很多时候数据都是拿历史数据拍的，根本讲不清楚。但不管怎么样，财经的基线该做的还是做，开会要求他们首先必须要先把基线搞出来，业务计划准确不准确先不去管，偏差大了就每月让业务去自己解释差异原因，做了个简易的模板，设置了一些公式，培训一下，让所有本地PFC反馈，结果反馈的是五花八门，气的我都快吐血，挨个叫过来再讲一遍。再重新做，还有错的，再讲，再做，反复几次才基本达到效果。说实话，一些本地PFC的能力真太弱了。

这时老J来了半年多，不适应一线提出要离职回国，新接任的是从别的代表处调过来的新人来负责企业网。这样我这个所谓的“老人”带着两个新人还有一个本地老先生负责整个代表处的PFC工作，整体战斗力还是太弱，搞了一些培训，资源确实有限，提升也很慢。业务对PFC的抱怨也越来越多。

二十八、无休止的谈判

从年初开始，A项目交付到了一个瓶颈期，验收也有很多的问题，恰好A项目的客户在进行重组，要和H国的三牌合并，抓住这个机会开始新一轮的回谈，PD带着客户线天天去客户那里开会，涉及财经部分我偶尔也跟着过去，会上双方都各不让步，吵的不可开交。PD后来开会也拉着我们一起反思，和客户之间关系为什么会变成了这样，客观的讲双方的责任是都有，我们交付管理问题多，交付延迟严重，客户验收标准也改了又改，双方都缺少理智和有效的沟通，才导致越来越不信任对方。但是吵归吵，最后谈判还是达成了一致。只等客户那边董事会批准就可以生效了。

二十九、萌生退意

5月份代表处要搬新办公室，当时也是为了迎接机关大领导过来视察，时间紧任务重，行政的人天天盯着进度，赶着领导来之前全部搬过去，新办公室在A市的CBD，高档商务写字楼区，其实老办公室这个地方办公环境破是破了点，其实对于本地员工来说挺方便，周围吃饭的地方挺多，新办公室虽然宽敞明亮高大上，一是交通不方便（离公交站点很远），二是没有吃饭的地方，本地员工其实还是意见挺大的（中方固然没有问题，有食堂，不过新食堂也不在楼下，要走一段路到另外一个地方）。

领导来了就要汇报，汇报就要写胶片，这似乎是永恒不变的，胶片改了又改，字斟句酌，要简练要体现重点，要突出成绩和不足。那段时间几乎每天都折腾到很晚。好在最后汇报还算可以，领导心情也不错。大家也都松了口气，皆大欢喜。

年终奖当时也开始沟通了，项目组业务的同事都还比较理想，因为去年代表处整体指标都很好。笔者想去年干的那么辛苦，虽然没多少成绩，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳吧。结果CFO沟通的时候就傻眼了，如果不是项目组PD给了还算不错的项目奖再加上特别效益奖，我想我的年终奖金就可以忽略了。当时CFO也解释说，你这来我司第二年，加上财经本来就少，代表处财经的奖金包更少，所以也没有太多。想了想也确实，去年忙归忙，没有做出多少成绩，这个这没啥可说的，怪我自己想多了。

预算经理小X因为工作出色被调去地区部，其实很舍不得她走，她在售前项目还是比较有经验的，对很多项目包括A项目很了解，有时候一些问题找她商量一下，能给出很多好的建议来，她这一走，没人商量了不说，很多重大的售前项目又落在了我的身上。

当时老婆身体也一直不好，有时候视频的时候说到孩子的问题也是默默流泪。父母年龄也大了，抱孙子的意愿越来越强烈，不直说，各种暗示，比如邻居谁谁家要了二胎了，比你小很多岁的表弟表妹也有孩子了，父母都60多岁了，今年是他们结婚40周年，有天我问我父亲，你和我妈钻石婚，有啥心愿？父亲只淡淡的说了一句：我想你回来。我当时足足沉默了两分钟。心想确实该考虑一下，要么把老婆接到海外，要么就要回国。其实签证的问题、医疗条件、语言问题都还好，都还能客服，只是觉得如果继续在这里的话，压力也大了，身体状况也越来越差，决定还是辞职回国吧，休整一下，把两个人的身体都调理好。

找了机会和CFO说了想法，他也各种劝，说其实你最难熬的一段时间过去了，现在很多事情都已上手，正到了要出成绩的时候，他说给你两周假，你回国休整一下，等回来你想走还是想留再做决定。笔者当时也想了想，最近确实也累，回国再想一下吧。

三十、走还是留

回国休假还是跟以前一样，我想每个从海外回国的人都有这种感受，我们的生活就是工作、工作，即使休假你也要保持开机，及时回复紧急邮件。不可能完全的放松下来，没办法，这就是我司的文化。

回家和家人再次商量了一下，父母说你自己决定吧，做什么都支持你。当时心里还是酸酸的，最终还是决定离职了，我想还是追从自己的内心吧，不想给家庭留下太多的遗憾。回到代表处就和CFO确定了一下，他也很遗憾，不过也表示理解。

当时机关正在强调要给项目配足PFC，我心说咋不早搞，按照要求，A项目要配置两个PFC助理，这以后工作还不轻松加easy？！事实证明笔者又想多了，且不说项目经理人家要不要（你PFC来是要录工时的，要算成本，一个都够多了，还要来俩？想啥呢），机关一时半会哪有这么多中方资源给你配置。不完成机关的指标，地区部领导要受处分，地区部领导受处分，代表处领导也要受处分，大家就各显神通吧，从机关别的部门挖人的挖人，业务转岗的转岗，更有甚者我把项目级别降下来不就用不了这么多人了？真是上有正策下有对策。

当时代表处按照地区部要求还差一个PFC，笔者接CFO命令，赶紧从本地招个，各种面试、结果不是很理想，实在没办法最后从项目组验收团队转来了一个本地姑娘做PFC，会中文，在本地员工中还算灵光的那种。

三十一、最后一次签证

7月底签证就要到期了，和CFO沟通好回国再办一次签证回来就开始交接工作，考勤截止日就到9月底。这次去上海办签证人也特别多，办的挺顺利，老婆来上海陪了我一段时间，白天去代表处打卡上班，她自己也没出去逛逛，趁等签证那周的周末带她去逛了逛大上海，当时A项目回谈后的补充协议客户又提了很多新的要求，一时间也很忙，中间电话也不断，我是习惯性的动不动看手机，也完全没有放松下来陪老婆，收到邮件晚上又要开会什么的，老婆没有说什么，我倒觉得挺亏欠她的。心想再忍一下，两个月以后就彻底解放了。

三十二、交接II

又一次交接，只不过这次是把工作交接给别人，从8月份下旬开始，就启动了交接工作，CFO让把PFC Leader的工作交接给预算经理，大项目售前的工作交接给他，A项目的一些基础的工作交接给新招来的本地PFC，同时地区部派过来一个支持的小姑娘，A项目的一些重要工作交接给她，HR发了交接的通知，回国就开始倒计时了。

一些整体预算、整体滚动预测、以及交付整体分析的工作，预算经理还是驾轻就熟的，交接的也比较容易，但是内控的部分，比如SACA、CT还有财报内控，由于没有做过项目财务，对流程不熟悉，看出来他也头大，而且本来也有很多其他的工作。A项目的一些基础性工作本地PFC还是能快速的接受的，交接的时候我尽量讲的细致一些，但是由于没有接触过财务工作，也只是被动的接受，照葫芦画瓢，而且本地员工不大会主动去思考，有些不开窍。好在本地PFC比较肯吃苦，也很肯干，有些事情多讲几遍也就慢慢明白了，需要多花费一些时间和精力。

地区部过来支持的小姑娘小Z，到9月初才过来，主要是办签证耽误了一些时间。小Z是个很聪明的小姑娘，学东西很快，她是机关共享中心转岗过来的，学俄语专业，在地区部协助老L做一些工作，没有接触过项目财务工作，在机关没有参加过新PFC培训、账务培训，很多工作交接起来很吃力，因为没有一点点的概念。我想地区部把她派过来也是被逼无奈，机关是不会派有经验的人过来的，地区部其他代表处有经验的当地也不会放人，即使放人，这人来之前估计也会再三考虑，因为这个项目确实太出名了，所以只能派个新人过来救救火。

对小Z感到深深的担忧，我是学财务的，参加过机关一些培训，来时老L还带了一阵子，比她情况要好很多，一下子这么多没做过的事情压过来，估计也没人带，就看她自己造化。只不过距离我回国的时间太短了，需要交接的东西实在太多，我整理所有的资料，按工作内容分门别类，尽量讲一些重要的，有些简单的活我就交给了本地PFC，很多事情小Z一时担不起来，还是我来做，有时候晚上也加班到很晚，项目组同事过来调侃我说你都要走了还那么敬业，我想能做多少就做多少吧。不过A项目回谈后预算刷新的事情没有搞完，确实对CFO和小Z有些愧疚，我只是感到没有那个心劲了，希望他们能够原谅我。

三十三、尾声   

曲终人散，是到了说再见的时候了。

9月20日是我在H国的最后一天，收拾了一下行囊：两个行李箱，一个电脑包，和我来这里时一样，我想我在这里将近两年所有的收获都在我的心里，这已经足够。去机场的路上，翻遍手机所有相册，竟然没有多少张在这里拍的照片，我让司机在机场楼下停一停，拍了一张机场的照片做留念，安检过了关，想着从此可能就不会再有机会回到这里，想想这两年的经历，各种情绪涌上心头，泪水终于涌了出来。我打开微信，把刚拍的照片发了朋友圈，配了以下的文字：再见，A市。原以为可以平静的和这里告别，可是眼角的泪水还是控制不住的落了下来。630个日夜，我想我骨子里已经爱上了这座城市，这里有我的好兄弟，有我奋斗过的身影，有我走过的足迹。再见，A市，也许今生不会再见，惟愿这里的一切都越来越好，越来越好。

在机场坐机场7线到百草园下来，看着这曾经熟悉的地方，感慨还是颇多，只不过物是人非，曾经那个意气风发的小伙子，现在累了，想回家了。我拍了一下百草园大门口的照片，发在了朋友圈，写到：去不到终点，回到原点。致敬所有华为人梦开始的地方。