i-EDU专访丨朴新教育CFO王鹏：投后管理能力是核心竞争力

一、上市之路，感谢探路者

二、从“纺锤形”到“哑铃型”，机遇诞生

三、朴新模式下的1234

四、投后管理是核心竞争力

五、资本寒冬是试金石

朴新教育从成立到赴美上市不到4年。通过投资、收购整合和自建， 朴新教育已经覆盖全国19个省份、35个城市，建有397个学习中心，收购48家中小机构 ，拥有超过4000名全职教师及教学顾问，2017年学生总数达127.6万人。招股书显示，朴新已成为中国第三大综合性课外辅导集团，2017年营收12.8亿元人民币，较2016年的4.38亿元，同比增长192%，2018年第一季度，朴新教育平均续班率达78.9%。 近日，i-EDU走进朴新教育，独家对话朴新教育CFO王鹏，探索朴新成长的秘诀。

身处教育行业的资本证券化黄金期，朴新教育一上市就引来不少关注。新东方从成立到上市用了13年，学而思用了7年，而朴新则不到4年。朴新教育CFO王鹏认为，朴新之所以能顺利上市并且得到市场关注，因素是多方面的。但是，首先应该感谢新东方和好未来等头部机构， 如果没有他们这些先行者在前面趟这条路，教育机构的模式和赛道不会得到市场的广泛认可，朴新IPO也不会如此顺利。

其次，从宏观上看，大势如此，市场进入到演化阶段。“头部机构这两年从业务到资本市场，都展现了良好的增长路径，资本市场的投资人收益良多，也愿意将目光放在朴新身上。”他补充说到。

资料来源：弗若斯特沙利文

2015年以来，K12课外辅导市场头部机构加速增长，大机构与中小机构逐渐拉大差距。沙利文报告显示，2018年中国K12课外辅导市场份额为5205亿，按收益计算，全国排名前5位的企业占K12课外教育市场的4.7%。剩下的市场被大量小、散、乱、弱，水平参差不齐的玩家占据， 王鹏表示，教培机构作为连锁服务业一个分支，行业集中度都会不断提高，最终从“纺锤型”进化成“哑铃型”，逐渐向头部集中，这是历史规律。

谈到头部机构之间竞争的问题，王鹏很看得开，他认为头部机构间，只在表面上存在产品层面的竞争。“头部机构从2015年左右采用特价班战略，市场打得火热，颇有‘白刀子进红刀子出’的架势。但事实上，头部机构从收入到利润、再到学员人数，每一项都在高速增长，远超身后的中小机构。”

培训市场从宏观上看，是不存在竞争的。家长不管选择新东方还是好未来，亦或是朴新，其实都是在选择头部机构，从这一角度看，是不存在竞争。

从微观上看，家长作为个体的选择是单一的，同科目之间的课程是存在竞争的。同时，从特定校区来看，校区之间也会存在竞争关系。 但是微观层面的头部竞争，拼的是产品的竞争力。 王鹏表示，因为学习的过程不可逆，对于结果导向的辅导培训业而言，家长可能给每家机构的机会就是一期课程，如果没有看到切实的提高，很难保证客户对品牌选择的连贯性，毕竟可以选择的机构太多了。

在品牌方面，朴新采取双品牌模式，这是朴新从战略角度做出的决定。统一品牌对于产品跨区域消费有好处，因为可以享受品牌溢价。但是在K12领域中，最大的特点是本土消费。K12培训反馈周期短，教学效果提升，家长就会续班。

在多数市场进化过程中，必然有企业达不到行业平均增速，中小型机构在增量和存量方面都会让渡一部分市场份额。但在K12课外辅导行业中，中小微型机构所占据的4700多亿的存量中，虽然玩家水平参差不齐，但却因为行业地域性强的特性所限，很长一段时间中小微机构经营的都很不错。

王鹏对i-EDU表示，这得益于过去市场的低层级，不仅市场分隔，而且容量巨大，且又是刚需。对于K12教培行业而言，家长们 受地域所限，时间成本、天气阻碍因素，造成了教学点辐射半径小，客户区域流动性差 ，所以行业特点给了众多分散的中小机构更多生存的空间。

但是历史的趋势不可阻挡，近两年中小机构的生存状态不复往日光鲜。 从宏观的角度看，市场集中度越来越高，政府监管更加严格，从牌照获取到消防到备案，合规成本增加，中小机构面临的市场环境趋严。

从微观的角度看，头部机构不断渗透，带着高阶打法而来，再加上中小机构本身的产品缺乏竞争力，溢价程度不够高，造成中小机构的可增长空间收窄。

“这也就是很多机构愿意跟朴新合作的原因，除了看好朴新这个团队，另外一个很重要的原因是可增长空间收窄，朴新在做的事情就是去整合那95%的市场，然后给它赋能，其实只要能理解朴新整个逻辑，很多问题就不言自喻了。”王鹏对i-EDU表示。

“朴新模式在中国像是一个创新型的事，实际上在世界范围里面就是个共识性问题，已经有无数人走通了这条路 ， 真正有经验的投资人，只需要看几个关键指标，就很明白朴新在做的事。”王鹏这样解释朴新模式。

过去朴新收购的机构中，有近2/3是亏损的，王鹏笑称这不意味着朴新是专门买亏损机构：“大家对朴新模式不是特别理解，因为是百分之百收购，所以合并报表以后，导致朴新在2017年到2018年第一季度处于亏损状态。这是因为朴新起步的时候资本数量不多，买这些机构会比较容易，如果是收购各方面运转良好的机构，可能买几家钱就用完了。”

朴新收购与“优秀”标准有一定落差的机构， 是因为有落差就有势能，有势能就可以赋能，赋能后，这些机构就能够得到增长和提升。 他如是说道。

与二三线机构的产品相比， 朴新的优势在于创始人本身在行业有很多积累，把自己过去的教学、师训、家校互动的经验做了沉淀，形成标准化的内容， 赋能给收购的机构，但是朴新在整合赋能的过程中进行了进化，即在整合过程中进行了本地化处理。

“教学设计必须严丝合缝的符合当地的考试习惯，即使是99%的本土化，在家长眼中可能也是失败的。 因为，可能有学生就因为那1%没考过其他同学。虽然对于整体而言，1%看似细微，但是对于个体而言，1%就是0和1，因为孩子的学习过程是不可逆的，家长是不愿意赌的。”王鹏强调。

教学产品需要不断进行迭代，低龄段的数学产品，可能靠一个产品横扫中国，因为知识点、公式、算法都是固定的，但是年龄阶段向上、多学科扩展后就不能用“一套内容走天下”了。对此，王鹏表示， 在产品更新过程中，该踩的坑都要踩，然后再做一些微调。

对于是否要扩展到四线城市，王鹏表示，目前已经通过双师模式进入四线城市。四线城市单一的市场体量不够大，但是四线城市多，拥有足够的市场容量，但是打法需要升级，需要符合当地人的习惯。

“但三四线城市投入的精力需要和一二线城市有一个中和。如果一二线城市只挖掘了三分之一，那就还需要继续投入，毕竟在一二线城市，市场还是很大，扩张是动态的过程，但是三、四线城市一定还会做。”王鹏强调。

朴新目前的财务状况依然处于亏损状态，而之前收购并表后带来的亏损，注定需要时间来消化。 王鹏表示，虽然企业盈利会比亏损好，但在朴新模式下，投资人的衡量指标，在于扭亏的速度，而不是盈利或亏损的绝对值。 朴新在IPO时已经很充分的披露，之前并购的机构，在2015年-2016年已经在盈利。但机构从亏损到盈利，需要一个周期，因此现在亏损是很正常的。

从亏损到盈利有一定难度。而一旦进入增长，就会有惯性。这意味着，之前所有的坑不但填平，且从组织机构到人才梯队、内部培训都已经搭起来且已经起作用。

市场更看重企业被收购时的资产经过1-2年经营以后的趋势。“对于被收购机构，重要的是，今年能不能做出增长，增长的同时，能不能收窄亏损，只要收入涨上去，亏损减少，则投资人则认为这一趋势是良好的，就会在市场上得到正向的解读。”他强调。

王鹏认为，收购的本质就是做投后管理。收购行为本身含金量并不高，但是能做好投后管理，才能体现企业核心竞争力。 未来培训机构想要有效的渗透到更多、更深的市场，还是看其自身的整合能力和运营能力。

收购标的过程中必然要去消化冲击成本。 收购标的从接手整顿，到最终能达到稳态，会有一个“U型”的过渡。 “直接从下坡变成上坡这是不符合现实的，其次是进场之后要做合规梳理，也要付出一些成本。这是中小机构普遍的特点。”王鹏对i-EDU解释道。

他说：“以老师全职化为例，通过一边替换兼职老师，一边招聘全职老师，把握节奏，这两个过程是互补的，因为要对学生、家长有交代。”

“管理动作没有太多的难点，但是，所有的教学动作要不打折扣的执行到位。这是个乘数效应，如果每个环节动作都有点小问题，那基本上就什么都没有什么可以称道的了。所以一定要有些方面很厉害，有些方面没有短板，另外一些方面没有明显短板，才有可能打败别人。”王鹏说。