2月14日，Supercell CEO Ilkka Paananen按照往年惯例，在公司官网上发表了一篇近万字的年度公开信，题为《舒适的“不适”》（Comfortable Feeling Uncomfortable）。
在文章中，Ilkka Paananen承认了2023年度Supercell差劲的财务表现（17亿欧元，约18.3亿美元的收入，较2022年下降4.2%），并强调了拥抱变化、敢于改变的重要性——只有突破舒适圈时的“不适感”，才是最让人舒服、最健康的感觉。
演讲基于CEO本人的视角，聚焦这几点内容：
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CEO力排众议、自我革命的动机
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重建新游戏开发模式
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加大老游戏运营投入
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保证公司文化纯洁性
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领导层换血与新游戏展望
整篇文章以“变革”为线索和主旨，陈述了公司目前经营与发展面临的种种困难，同时给出了CEO本人认为合适的解决方案。
结合Supercell连年未出爆款、老游戏营收下滑的现状，本文着实向外界展现了其管理层自我剖析的勇气，以及刮骨疗毒的决心。
以下为原文翻译：
人们对这个演讲的反应可能会因个人观点和情感而有所不同。
一些人可能会感到愤怒或沮丧，意识到Supercell业绩下滑、需要进行重大改变。其他人可能会感到悲伤或失望，对公司文化可能会发生变化感到担忧。他们可能也会感到恐惧或不确定，不知道这些改变对他们意味着什么。
另一方面，一些人可能会因挑战而感到振奋和鼓舞，将其视为成长和进步的机会。他们可能会受到激励，并通过努力帮助公司重返行业前列。
至于这些变化本身，一些员工可能会将其视为解决公司挑战和推动公司前进的必要步骤。其他人可能会担心这些变化的风险和影响，特别是公司文化或运营方面的重大转变。
总的来说，这反映了情况的复杂性和公司内不同的观点。领导层必须要进行有效的沟通，确保透明度，才能凝聚共识。
“不要这么做”
在去年的文章中，我概述了Supercell面临的双重挑战，即：
发展现有游戏
并同时
创建新游戏
。
我们在这两方面都遇到了困难。
我很高兴得到了来自Supercell内外的大量反馈。我与许多人进行了交谈，包括创始人、投资者、艺术家、孵化器、加速器和学术界人士。
令我惊讶的是，绝大多数人大部分时间都在警告我，如果我们开始改变Supercell会出现什么问题。大多数人告诉我：“不要这样做。”有些是暗示，有些则直言不讳。
令我惊讶的是，这种信息更多来自Supercell的外部人士，而不是来自我的同事。我本来预期会相反。
举个例子，我收到的反馈包括：
“你们是唯一创造了五款价值十亿美元的游戏的移动工作室，不要改变正在运作的东西。”
“拥有2亿多MAU，年利润5亿美元，你们还不满意吗？？”
“看看那些伟大的游戏公司，他们做了你们计划做的事情，最后所有最优秀的人都离开了。”
“专注于现有游戏，并采取并购的方式将新游戏纳入你们的投资组合。”
“你们将毁掉让你们独特的东西，那就是你们的文化。”
对我而言，没有比Supercell拥有的人和文化更接近我的心。我无法用言语描述自己现在的感觉——压力太大了。
自从我们推出《皇室战争》以来，一些优秀的新游戏问世并取得了极佳的表现，而我们却没有推出任何新游戏（比如《Royal Match》《原神》《MONOPOLY GO!》、《使命召唤手游》等）。
面对这些严峻的事实以及来自数十位聪明、经验丰富的人的压力（尽管这些压力是宝贵的），我们应该采取什么行动呢？我梳理了几个要点：
我们是专注于过去还是未来？
除非我们相信Supercell的黄金时代在未来，否则我们就不应该在这里了。我们必须专注于未来。
我们是专注于我们能控制的事情还是我们无法控制的事情？
这似乎很明显，但很容易让人想象到一些可能会破坏我们文化的外部力量。我们必须确保最好的部分不会改变，必须专注于我们能够控制的事情。
我们是专注于事情可能失败的许多方式还是可能成功的少数方式？
我的同事经常告诉我，我是一个乐观主义者。在我的职业生涯中，我非常幸运地目睹了巨大的成功。在每一种情况下，都有无数的事情可能会出错，团队失败的原因也很多。然而，在每个情况下，都有一群人相信某件事情会成功，他们致力于确保它成功。我们必须专注于我们为何、如何能够成功。
这种心理让我有了足够的信心，相信我们将要做的是正确的（也是负责任的）。我们对玩家、社区以及每个Supercell成员都有责任。我们必须进步，不应让失败的恐惧引导我们的决策。
两只鸟，两块石头
变革的主要思想是我在之前的文章中所写的：从零开始创建一个新游戏，和运行一个现有的游戏，是完全不同的问题。
我们需要为每个问题提供不同的解决方案。我们将改变我们对待新游戏和现有游戏的方式，并且还将改变我们的领导团队。
新游戏的初创
在某个时候，我意识到我们可以应用于新游戏的心理模型与我们自身非常接近。作为一个连续创业者和投资者（在Supercell内部和自己独立进行投资），我曾经从初创公司中看到巨大的创新。
所以我开始问自己：如果我们把新游戏团队视为Supercell内部的创业公司，会有哪些有用的想法可以应用？结果发现有相当多！
团队创业者：
我们相信，新游戏团队有更好的成功机会，部分原因是他们由一群疯狂、雄心勃勃、足智多谋、执行迅速、不怕冒险，并且迅速做出积极（有时是痛苦/可怕的）改变的人组成。
老实说，我们在决定是否要启动新游戏团队时还不够严格。
我们往往会遇到这样的团队，他们没有很全面的技能，或者不符合启动这样一段疯狂旅程的要求。我们的标准应该和创办新公司一样高。今后，我们将变得更加严格，并通过专门的系统/流程，以评估新团队在这方面的表现。
我们将很快分享一些令人兴奋的消息，关于Supercell之外的人如何参与这个过程，并有机会成为Supercell下一个新游戏团队的创始人！敬请关注。
约束：
这些团队创业者在一系列明确的约束条件下运作，例如筹集到的资金或“启动期”等条件作为一种强制机制，以确保工作高效。
底线是，在资金用尽之前，你最好拥有出色的东西。这对我们来说真的很困难！我在开始这个话题时非常强烈地感觉到，我们绝对需要硬性约束。例如，每个新游戏团队都获得一个经过同意的预算，如果他们在向玩家证明游戏之前用尽了资金，那他们就该走人。
这并不简单，要克服的问题太多了。
如果一个团队想要制作一个“大型游戏”，那他们理论上需要一个大型预算，这在早期就会消除约束感。
但如果我们把一个较大的预算划分成较小的部分/里程碑呢？
这将导致一个审批/绿灯过程，我很讨厌这件事。很多大公司都是这样工作的，但根据我的经验（我在以前的公司创建了一个绿灯过程），我不想在Supercell看到这种情况出现。
我已经太多次看到游戏团队试图取悦审批委员会，而不是专注于取悦玩家、做出冒险和新的事物。
更重要的是，我们在内部讨论中发现，这将使我们的开发人员感到他们不再是独立的团队。这将破坏Supercell文化的更核心的原则。我们必须找到另一种方法（请参阅上面的观点）。
此外，我们将要求新团队承诺关键时间表、里程碑、资源计划，然后与公司中的每个人分享。换句话说，我们将用透明度的压力取代通常的固定预算或绿灯过程。
虽然我根本不相信结构或流程会创造出伟大的游戏，因为创造游戏的是人和团队，但我们未来的“流程”将是：
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组建最佳团队的系统方法
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相信团队
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迫使团队在全面透明的环境中运作
听起来很简单，但这就足够了吗？现在还无法知道，但我们都致力于尝试。
外部验证：
在创业界，普遍的智慧是尽快将你的产品展示给真实的客户，以验证“产品市场契合度”。
同样地，新团队必须尽快让他们的游戏接触玩家，我们在这方面并不是最出色的。
如果玩家的反馈达到或超过预期，那很好——可以更积极地投资。如果没有，那也没关系——现在团队知道他们必须转变方向。
无论哪种方式，都是一个良好的结果！问题出现在新游戏团队等待太长时间才能获得玩家反馈，以及感觉改变方向太困难或太迟。这对每个人来说都是最糟糕的结果。
我不相信通过询问玩家他们想要什么能做出爆款，但我相信你必须尽早向他们展示，并面对他们反馈的现实。
我们将在Supercell的新游戏团队中实施这种思维，鼓励和挑战新游戏团队尽早与玩家测试游戏，并要求他们按照上面概述的透明度原则公开分享这个计划。
无干扰环境：
初创企业面临一系列干扰，因为要启动和运营一家公司需要做很多事情。大公司内部的新团队面临着一系列不同的干扰，即来自数千人组织的摩擦和噪音。我们希望Supercell的新游戏团队都能避免！
作为Supercell的一部分，新游戏团队不需要担心法律、人力资源、工资、税收、房地产、IT等等——这些都是启动和运营一家公司所需要的一切。我们也希望新游戏团队能够专注并避免大型组织的干扰。
这意味着最小化公司级别的活动，比如招聘、内部活动、内部沟通和slack频道等。我们要么删除这些元素，要么让它们成为新游戏团队的可选项。
举一个极端的例子：一个新游戏团队决定搬出我们的主办公室，搬到附近的一个小空间。
关于技术，我们也进行了类似的讨论。虽然Supercell的5款全球游戏都是使用我们内部的专有引擎/工具构建的，但新游戏团队可以在原型和概念验证的早期阶段使用任何他们想要的工具。
我们有新游戏团队使用Unity、Unreal或其他工具，帮助他们尽快确定他们是否创建了玩家喜欢的东西。
再次强调，尽快获得外部验证是关键。
我们的目标是使Supercell成为优秀团队创建最好的新游戏的最佳场所。
我们希望这个地方比你自己的创业公司还要好。这设定了一个非常高的标准，但我们正在尽一切努力使这成为现实。我知道这是一个永无止境的努力，我们将在未来继续改进。
老游戏的增长
一旦初创企业找到了“产品市场契合度”，他们就会进入下一个阶段，即确保尽可能多的客户使用他们的产品/服务，同时不断改进。
如果初创企业进入了这个阶段，它们就成了“规模化企业”。这个阶段需要不同类型的思考，我相信游戏也是如此，我们会受益于从规模化企业中汲取一些经验教训。
在Supercell，我们已经发现了五款不同游戏的“产品市场契合度”。每个月有超过2亿名玩家玩我们的游戏。
《部落冲突》在过去十年创造了超过100亿美元的收入，《皇室战争》创造了超过140亿美元的收入。
《坦克之星》《农场大亨》《海滩炸弹》都是上亿美元的爆款，然而我们却没有将它们视为有潜力的业务。我过去已经写过这方面的内容，但在Supercell，我们完全忽视了这些产品。
多年来，我们没有意识到我们游戏的全部潜力，因为我们太喜欢小团队了。如果几年前有人从外部访问《部落冲突》团队，对他们来说，就好像在参观一个原型团队！
我们很幸运，Supercell已经创造了5款惊人的游戏。我们现在面临的问题是如何通过添加新内容和功能，将每款游戏变得更好，并将其带给数亿甚至数十亿的人。
回顾过去，以下内容听起来是如此显而易见，以至于我感到自己写这些话时像个白痴（很多人可能已经在这个话题上称我为白痴！）。但我们之所以能做到这一切，完全是因为我们的玩家，我们应该尽一切努力为他们改进我们的游戏，即使这意味着我们的团队应该更大。
玩家们根本不在乎我们的团队大小，他们只关心能否玩到一个伟大的游戏。如果需要一个更大的团队，那么这就是我们要解决的问题。
对于我们许多人来说，大团队是令人害怕的，因为它们需要更多的结构和流程，甚至需要“中间管理层”，这在Supercell多年来一直是一个诅咒。
但现在我们已经运作了这些新的、更大的团队一段时间了，我们意识到并不是所有的事情都是坏的。事实上，它可能是很好的。
首先，有了更大的团队，我们就可以为我们的玩家做更多的事情，这本身就是一种伟大的感觉。
其次，如果你把结构安排得好，它实际上可以帮助人们更加专注，做得更好。
Supercell一直都由独立团队构成，我们称之为单元。我们所做的是重新定义了“什么是活跃游戏单元”，这一次我们将所有关键技能（包括游戏开发以外的技能）都融入其中。
我们开始将它们视为自己的“公司”，有自己的领导团队等等。这些“游戏单元”的规模开始增长。我们还没有达到行业中其他一些团队的规模，目前还都是100人左右。
我们还在尝试不同的方式来组织团队，比如“子单元”。它就像它听起来的那样：大型独立游戏单元分成几个子单元，所有这些子单元都为更大单元的整体使命做出贡献。
这是一个旅程，我们正在迈出第一步，但已经能看到对玩家的好处。
由于我们正在扩大我们的游戏团队，我们的招聘速度比以往任何时候都要快。我们还开始在赫尔辛基以外的欧洲进行招聘。
我知道2023年和2024年对于游戏公司来说是困难的一年，许多公司都进行了裁员，甚至倒闭了。我们的空缺职位与裁员数量相比微不足道，但希望我们可以在行业中创造一些积极的动力。
唯一的文化
所有这些变化引发了一个重要问题：这是否在新游戏团队和现有游戏团队之间创造了两种非常不同的文化，是否会撕裂公司？
我的答案是——只有在我们允许它发生的情况下，这才会发生，而我们不应该让这种情况发生。
在核心层面，Supercell的文化一直都是独立单元的理念，每个单元都对自己的决策负责。这意味着我们一直在单元之间有不同的工作方式。我们认为这种多样性是一种特色，而不是一个缺陷。
如果每个人都能理解这一点，那么这些变化实际上就是对我们创立Supercell的最初理念的强化。
同时我们不应该自欺欺人，因为这确实是对日常工作的一项重大变革。
公司里的人更多了，你不可能再认识每个人了，更大的现有游戏单元中有更多的结构，等等。现有游戏单元的工作方式肯定与新游戏团队有很大的区别。
我们非常清楚快速增长的员工人数所带来的风险，并且正在进行持续而积极的讨论，以进行主动管理——我们希望谨慎地填补需求，避免不受控制地增长、迷失自我。
使人们适应Supercell的工作方式，同时还要从新加入的成员中学习，这都需要时间。
尽管如此，我们仍然拥有同一个文化。随着我们的发展，可能会有更多的工作方式，但最终我们根植于相同的价值观和愿景：创造最好的游戏，娱乐尽可能多的人。
崭新且强大的领导团队
在进行这些讨论时，我也意识到，如果我真的希望Supercell发生变化，需要每个人都承担责任和义务。
这种树立榜样的责任应该由我开始。
我们思考中的任何错误最终都是我的错误，而不是其他人的错误。如果Supercell希望变得更好，它需要从我和我的团队开始，也就是领导团队。
在去年八月公司外部会议上的演讲，我对每个人都非常坦诚地谈到了我的感受和错误。
我告诉他们我如何在领导我的团队方面失败，以及如何组建一个最好的团队。在Supercell，当我们失败（或成功）时，我们会用香槟来庆祝从中获得的教训。
我不确定是否是因为香槟，但公开谈论这些错误实际上帮助我感觉好多了。而且，在那个时刻得到Supercell员工的支持让我感到不可思议。这对我来说意义重大。
对于Supercell的下一章，我想要让自己周围的人们都经历我们目前所面临的挑战，并成功应对这些挑战。
这就是为什么我开始重建领导团队，并且经过漫长的搜索，成功说服了Sara（新的运营负责人）和Fernanda（我们的新CMO）加入我们。找到这两个人并不容易，因为我需要的领导者不仅要在大规模运营方面取得成功，还要理解Supercell的文化和其优秀之处。
我感到非常非常幸运他们能够加入我们！
虽然我对现在的新领导团队感到非常高兴和自豪，但我想要明确一件事——Supercell从来不是，也不会成为，管理者的公司，不管是旧领导还是新领导。
我一直不喜欢企业界把CEO和创始人塑造成拯救世界的英雄。我希望Supercell与众不同。
在Supercell，我最自豪的时刻一直都是一些令人惊奇的事情发生时。这些事往往与我无关，甚至我是最后一个知道的人。我们公司的历史上有很多这样的时刻，这才是我眼中Supercell文化的具体表现。
所以Supercell的一切都是关于我们优秀的员工、团队和文化，而不是任何个别的个人。我们的成功或失败取决于我们的团队有多优秀，以及我们是否能够创造让这些团队做出最好工作的文化。
这就是领导团队可以发挥作用的地方：我把它视为一个力量倍增器，可以使Supercell成为优秀的人展现职业生涯最佳水平的地方。
旅途
现在，我们已经在这条道路上走了一段时间，而这只是开始。我们做的一些改变将被证明是正确的，其他一些可能会被证明是错误的。
但没关系，只要我们能迅速从中学到教训，然后为了变得更好而加以调整。
我告诉Supercell的员工，从现在开始，我们都应该把变化视为一种常态。
有时候变化会让人感到不舒服，但我们需要适应感到不舒服。我们应该把变化看作是一件积极的事情，是我们需要时刻做的事情，以变得更好。
只要我们每天都变得更好，而且能够在十年、二十年的时间里保持这种状态，最终我们会走得很远。
商业成绩
当然，芬兰法律要求我们发布年度财报。在开始介绍去年实际结果之前，我想解释一下我们对财务结果的一般看法。
我们把它视为让我们能够做更多热衷的事情的手段。
多年来，我们非常幸运地盈利丰厚。这很重要，因为它使我们能够对一切都采取非常长远的视角，包括保持我们游戏的质量标准非常高，并使我们能够尝试新的冒险事物。
我们不把财务结果视为终极目标，而只是达到目标的手段。这个目标就是为玩家创造更好的游戏。
然而，财务结果是一个重要的信号，表明我们是否为玩家做得很好。如果我们没有创造出玩家觉得值得付费的内容和体验，坦率地说，我们就没有创造出足够好的内容和体验。
