非职位权力指不基于职位而去影响他人
。领导者应充分发挥非职位权力，带领下属在团体利益框架内实现个人利益和共同目标。管理实践中，应用非职位权力意义重大。
1.专家性权力
专家性权力也称专长权，即领导者的专业素质，包括知识储备、相关技能、特殊才干与感悟能力等。简言之，就是通过有价值的知识或技能影响他人的能力。如果领导者在下属的任务分配、监督、控制、评价和分析过程中能发挥自己的能力，就体现了专长权。对大部分基层领导者来说，拥有专长权是职业生涯起飞的原点。例如，医院的专业技术特点明确，绝大多数科室主任是本科室专业领域的佼佼者，甚至是行业领军人物。
专长权的范围相对较窄，是以专业出身领导者的立身之本。
领导者若没有专长权，很难带领下属实现共同目标。
所以，领导者在相当长的时间内，尤其在基层做管理工作时，需要付出更多精力，不断提高自己的专业能力。例如，医院的外科主任要兼顾科研和门诊，坚持亲自上手术台；大学里的“双肩挑”干部除了管理工作，还要兼顾教学、科研，并指导学生论文。
团队中有一些下属的业务能力突出，尽管其没有职位，但对团队有较大的影响力。在知识经济时代，更多员工拥有专长权，领导者要重用这些下属，引导他们把影响力运用到有利于实现共同目标的轨道上。
2.参照性权力
参照性权力指领导者由于被尊敬而影响下属行为的能力，通常包含令人敬佩的人格特征、个人魅力和声望。认同是参照性权力的基础，强调的是魅力。魅力权起源于参照性权力，是参照性权力的扩展。两者在某些情境可以通用，但存在细微差别。魅力权宏观上强调变革、与众不同、不落俗套等，即领导者自身有魅力。微观上包含“三感”：领导者使下属有愉悦感、价值感，自己有权威感。
第一，下属有愉悦感。
心理学研究表明，愉悦感能激活、驱动个体选择复杂任务，提高活动效率。放大或增强内驱力提供的信号，激发个体的活动。下属处于积极的情绪状态时，容易注意事物正面的内容，勇于承担责任，愿意迎接挑战，解决问题，相对乐观、开放，态度更和善，乐于助人。他们希望用行动回报自己的积极体验，离职率和缺勤率更低。当下属处于负性情绪状态时，容易注意事物消极的内容，悲观、失望，放弃自己的愿望，不愿承担责任，容易逃避、拖延，态度相对不和善，不愿意助人，甚至可能产生攻击行为。
总体而言，愉悦感能够提升下属的能动性，拓宽关注范围，拓展认知深度，提高行动能力和有效性；有助于协调生理、心理状态，发挥潜力；增强思维的广度和深度，正面影响学习、记忆、判断水平，从而做出更好的决策，更有创造力；有助于提高认知活动的效果，积极影响人的社会行为。因此，设法让下属有愉悦感，是赢得下属追随、认同的重要方面。
第二，下属有价值感。
社会中的人都希望得到他人尊重，希望自己有价值。这种价值感是一种内在动机，对下属来说是一种有效的激励方式，领导者需要让下属找到工作乐趣，调动其积极性、主动性和创造性。
第三，领导者有权威感。
这是赢得下属服从、合作、忠诚、尊敬的重要基础。领导者有了权威感，会极大增强下属跟随自己并实现共同目标的信心。下属只有信服领导者，相信其能力、见解、眼光，才会觉得与其共同努力更容易实现目标，才能心甘情愿追随。
领导者充分发挥非职位权力可以提升领导力，领导者影响下属的前提之一，就是提高自身素质。
1.强烈的领导意愿与大格局
领导者要以优秀、卓越的标准要求自己，要有良好的品德、毫不动摇的坚强意志等。强烈的领导意愿与大格局要求领导者在一段时间内，头脑中只有一件大事，为了这件大事不惜精力和时间，全力以赴，敢于迎接挑战。完成大事需要以极大劳累风险为代价，领导者必须有大无畏的牺牲精神，并善于容忍。
领导者的大格局指境界高，即为社会做出贡献。
领导境界的重要内容是胸怀天下的大视野、大气魄与大气势。
领导的目的不仅是完成某一个目标，还要提升下属的认知水平和能力，激发下属活力，帮助下属提升思想觉悟和精神修养，达到悟出大道理、形成大智慧的效果。培养下属成为志存高远、追求卓越、自我实现的人，这不仅要影响下属的行为，还要影响下属的态度、情感、认知、心智模式。为此，领导者自己要完善德行、健全人格、打开格局、开阔视野、丰富知识、提高能力，突破舒适区。
2.具备概念技能
概念技能是一种抽象思维的能力，表现为想象、敏锐、洞察、分析、判断、概括、整合、远见、创造、多赢等。想象——想象很重要，是头脑中创造一个念头或画面的能力，也就是形象思维能力。在创新方面，爱因斯坦认为想象比知识更重要。敏锐——发现别人看不到的机会。洞察——透过现象看本质。分析——对所有相关因素综合考察。判断——找到事物之间的因果联系，寻求规律，判断概念和因果。概括——从对具体事物的认识，上升到普遍规律。整合——要求大局观。远见——不局限于眼前，而是看到未来。创造——产生新概念、新思想。多赢——要会借力、能动员。
