作者：夏宁敏
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2007年，笔者所在公司帮助万科明确住宅地产的标准化与细分化战略，建议万科设置产品经理岗位以实现对自由青年家庭、小太阳家庭、望子成龙家庭、幸福晚年家庭、成功家庭等不同人群的专业研究与针对性产品开发。由于房地产行业没有现成的产品经理型人才可以引进，于是万科开展了轰动一时的人才定向挖掘的“007计划”，计划的指向性十分明确——宝洁。
宝洁毫无疑问是产品经理门派的祖师爷，从上世纪20年代以“一个人负责一个品牌”的理念设置第一个产品经理型岗位以来，宝洁通过自身完善的人才识别和培养体系至少培养并向世界输出了成千上万名产品经理。他们一般在宝洁内部负责某一个产品线的运营，又在走出宝洁后在各行各业发光发热，有的甚至同样做出了足以改变世界的产品。不夸张地说，相对于海飞丝、沙宣和飘柔，产品经理本身才是宝洁为世界生产出的最重要的产品。
但让产品经理在大众商业世界开始流行并成为最炙手可热岗位之一的却不是宝洁，而是以谷歌、苹果、腾讯、小米等互联网先驱企业。以致于提起产品经理绝大部分人想到的鼻祖会是乔布斯，而马化腾、雷军等也成为新一代产品经理型人才无可争议的偶像，微信的成功更是让张小龙在产品经理的职阶中步入神坛成为神一般的存在。
于是，这里就产生一个非常有意思的现象：宝洁创造了产品经理，产品经理先是成就了宝洁，后来又主宰了互联网，但同时段宝洁却开始从巅峰跌落。其中，究竟有何玄机？
宝洁前任董事长Richard 曾经有言：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
此言非虚。
作为大工业时代的现象级公司，宝洁的产品细分战略众所周知。人们耳熟能详的是它在洗发水领域用海飞丝拿下了去屑市场，用飘柔主打柔顺概念，用沙宣主攻造型市场。在其它品类依然如此，比如在清洁剂领域，“汰渍”主打去污能力，“快乐”强调清洁不褪色，“奥克雪多”的漂白作用显著，“圭尼”的气味清新等等。
事实上，宝洁曾经推出了6个洗发水品牌、11个洗衣粉品牌、9个清洁剂品牌、4个咖啡品牌、2个除臭剂品牌等等。多品牌的策略帮助宝洁在其涉足的绝大部分品类市场中占据较大的市场份额，成为市场领导者。例如它占据全球护发产品市场的24%、织物护理市场的33%、婴儿卫生用品市场的36%、薯片市场的13%。
产品经理在宝洁基于功能细分市场的多品牌战略中发挥了核心作用。以品牌或产品线为中心，作为直接经营责任者，品牌经理
（产品经理）
对该品牌
（或产品线）
的产品研发、营销、销售以及产品毛利承担全部责任，并具体协调市场研究部门、产品开发部门、生产部门、营销部门的工作，进行产品生命周期的全过程管理。
产品经理的存在让宝洁后端平台化的能力积淀和前端细分化的业务布局得以融通。基于对顾客需求的深度研究与严密论证，产品经理能够有效调动后端资源为己所用，这些后端资源包括宝洁每年数百亿美元的基础研发投入、宝洁巨大的品牌资产、丰富的全球供应链资源以及遍布全球的渠道网络。
宝洁正在从巅峰掉落。业界已经有足够多的声音去解读宝洁败退的原因，包括大工业时代的一去不复返、对年轻顾客的忽视、品牌延伸战略的失误、决策缓慢的大公司病等等。但笔者认为，自然界中一个物种的灭绝只会有一个原因，那就是它的机体已经不再适应新环境的生存要求。
换句话说，产品经理是宝洁机体运行的中枢，而宝洁之所以逐渐步入中年也正是由于传统产品经理制在新商业环境下的失灵。顾客主权、一人细分、快速迭变、多维竞争的市场环境正在使得宝洁传统产品经理制产生诸多的不适应症。
第一，产品经理的角色悖论。
这是一个苛求企业家精神的时代，我们说任何业务的经营者都需要具备始终帮助顾客解决问题的深刻的使命感。宝洁的产品经理虽然在形式上背负着业务的全部责任，但职业经理人的属性以及现在被广为诟病的三年轮岗制则决定了他们不会对顾客和事业投入全部精力。关于这一点，你只要看看那些离开宝洁体系的产品经理们进入互联网公司或者自主创业后有多么成功，就知道他们在宝洁原有运行体系中多大程度上埋没了自身的才华。
第二，产品经理机制困局。
完全业绩导向型的机制迫使产品经理们只会关注自己的一亩三分地，而不会更多地思考宝洁公司层面的业务和资源布局。所以宝洁当初设立产品经理的初衷是为了避免同品类品牌间的资源争夺和浪费，但最终却走向了相反的方向。我们后来看到宝洁众多品牌在自有的品牌下做了不恰当的产品线延伸
（比如大众品牌做高端产品线）
，但这只是表象，背后的根源在于品牌经理们对自身利益的追逐。我看到了高端细分市场的机会，但我的权限只局限于我的品牌，不这么做还有更好的方法吗？
第三，产品经理的能力挑战。
相对工业时代追求确定性的系统工作方法，数字经济时代基于不确定的快速试错变得更加重要。而这对宝洁的产品经理们提出了巨大挑战，他们过去熟悉的方法在于系统研究和严密论证，在产品开发立项前尽最大可能消灭风险。但显然如今的市场环境已经不允许他们用两年的时间去讨论一个新产品是否上线。我们经常会感慨宝洁对数个品类级机遇的错失，惋惜它被国内日化品牌的各类小众产品瓜分市场，背后的实质仍然在于宝洁产品经理体制对于风险的规避和创新的扼杀。再举个例子，在化妆品行业，韩国的爱茉莉每年推出400种新产品，其中一半的产品会在第二年下架不再销售，新品开发上市的周期为4个月。宝洁也许对这样的运行体系不能想象，但在中国区业绩贡献为零
（还没有进入并且即将进入中国市场）
的前提下，爱茉莉已经成为亚洲第二大
（仅次于日本资生堂）
、利润第一位的化妆品集团。
客观地说，把宝洁的产品经理与谷歌或腾讯的产品经理放在一起比较并不公平，除了极少部分实现行业跨越的人之外，他们中的大多数面临着截然不同的时代和行业属性。
比如，互联网商业世界的数字即产品、扁平价值链、快速迭变、头部效应等等，包括大日化在内的传统产业并不具备。
但探讨互联网企业对产品经理制的改造却是有意义的，
一方面，大部分的传统产业在数字化技术和互联网思维的催化下正逐渐呈现出互联网行业的相同特征，另一方面，它们对于产品经理制的改良恰如其分地解决了传统产品经理制在新商业环境下的适应问题，可以为包括宝洁在内的传统企业提供借鉴。
是产品经理，更是产品创客。某互联网大佬招聘产品经理的第一大问题是：“你有理想吗？”理想与事业的重合程度基本上代表着你在未来事业上的激情投入程度，这也是为什么除了机制本身的差异之外，我们会感受到互联网产品经理身上的一种极客气质。
他们偏执的研究顾客需求、强调顾客体验，然后用最为苛刻的方式向顾客交付尽可能完美的产品。与其说他们只是产品的负责人，不如说他们完全把自己带入了产品的角色，成为了产品创客。
这也是为什么，我们感觉上那些伟大的互联网产品或多或少都带有一点产品主创人的气质，比如马化腾之于早期腾讯、张小龙之于微信、周鸿祎之于360、王小川之于搜狗等等。某种程度上，产品经理的使命感与格局决定了产品等级是属于平庸、优秀、卓越还是伟大，而这一点在传统的产品经理制中显然是被忽视的。
产品合伙制。
使命感是一种主观内在要求，但互联网企业并不要求产品经理做只知付出不就回报的圣人，它们同样设立了一套相对完善的机制，最大程度地激发产品经理们的创业热情。
相比传统产品经理制中与业绩绑定的单一激励，互联网企业显然在公司长期价值绑定上走得更远，比如优秀产品经理的收入当然与产品本身创造的收益相关，但与此同时在更高层面上持有公司股份已经是互联网企业的常态。这样做的好处在于，将产品经理在产品上的的短期业绩创造与在价值上对于公司的中长期战略贡献紧密结合，避免产品经理的短视行为。相对BAT企业，小米的例子更加典型，为了向顾客提供极致价值，小米提出“杀鸡一定要用牛刀”，因此广泛地推行了全员持股、产品合伙制等模式投资内外部优秀人才和创业团队，以此网罗世界级资源打造生态圈。
产品经理的能力要求。
相对传统企业的产品经理制，互联网企业会更加苛求产品经理的类似企业家精神的自我驱动力和使命感，同时会对应对市场变化的快速反应能力和试错创新能力提出独特的要求。
但即使是那些看起来共同的能力要求也会有内涵上的差别。以对顾客需求的洞察为例，宝洁最为擅长的模式在于定量调查和焦点访谈，但这种模式如今越来越被形容为“薛定谔的猫”，即在你与消费者互动时实际上已经对调查对象形成了干预，而干预本身将影响消费者的反应和最终的调查结果，你始终无法得知真实的顾客需求信息。互联网企业的推崇的模式在于用理性数据和感性体验说明一切，扎克伯格说Facebook每一个新版本推出的背后都有一万个版本在同时运行，用最终的数据表明哪一种版本的设计符合最多数消费者的使用习惯，马化腾也经常会在深夜加入到腾讯每一个产品的讨论群中，谈论他自己对于产品的体验感受和改进建议。
从笔者经历数十家国内传统企业的产品经理制变革的实践来看，国内企业大部分还停留在从垂直管控架构转变为矩阵式架构的挣扎阶段，他们大部分将宝洁作为学习对象，亦步亦趋地模仿如何进行无授权的领导、如何进行跨部门的横向沟通。但时代已经改变，宝洁的困境已经彰显传统经理制在新商业环境下的脆弱生命力，传统企业与其在传统模式中继续纠结和痛苦，不如更加大胆和开放地去思考数字化技术和互联网对于企业组织形态的改变，去学习谷歌、阿里、腾讯、小米，它们是如何以进阶版的产品经理为核心快速构建庞大商业帝国的。
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