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追觅科技中国区执行总裁郭人杰：产品，跟着技术走｜TopDigital专访

TopDigital · 公众号 · · 2024-08-30 18:48

正文

在当今快速变化的消费电子市场中，众多品牌通过短期的市场策略和价格竞争来争夺消费者的注意力和市场份额。

市场研究报告显示，这种策略虽能带来一时的流量和销量，但往往难以持续，且可能损害品牌的长期价值和市场定位。

与此相对，追觅科技选择了一条不同的道路—— 坚持深耕技术创新和产品研发，以高端市场为突破口，追求产品的卓越品质和用户体验 。这一战略的确立，源于追觅科技对技术革新和市场趋势的深刻理解，以及对全球化愿景的坚定追求。这两个核心价值观已经成为追觅品牌的核心DNA。

尼尔森的数据显示，消费者对智能清洁产品的需求日益增长，他们更愿意为高品质、高性能的产品支付合理的价格。追觅科技凭借对这一趋势的敏锐洞察，通过提供创新、高效、智能的产品，成功地在市场中树立了自己的形象。

在激烈的市场竞争中，追觅科技是如何坚持其技术创新战略，并在全球范围内实现品牌价值的最大化？又是如何通过市场洞察和产品创新来满足不同地区消费者的需求？

TopDigital与追觅科技中国区执行总裁郭人杰进行了深入的对话，探讨了他对品牌发展战略的深刻见解以及在实际业务中的应用成果。

追觅科技中国区执行总裁郭人杰

热潮之外：
超越短期利益，深耕长期价值

TopDigital：您对“新消费品牌”这个词怎么看？

郭人杰： “新消费品牌”这个词有时候会给人一种只想快速获取市场红利的印象，好像品牌们都在追求短期的快速回报。但追觅不是这样的。

我们的发展路径是从深度研发到供应链的整合，这不是一条追求短期效益的道路。我们不认为自己是所谓的“新消费品牌”，毕竟，当市场的热潮退去，哪些品牌能够留下来，能够持续增长，这才是检验品牌实力的真正时刻。

我认为，如果追觅能成为行业的标杆，那将是一件好事。这将鼓励更多的企业专注于研发，投入到产品和供应链中，最终建立起自己的品牌，让他们认识到类似追觅这样的发展模式是可行的。

TopDigital：追觅在产品开发和市场拓展方面一直坚持的核心原则有哪些？

郭人杰： 追觅从一开始就有两个原则，这两个原则就像是我们品牌的DNA。首先，我们选择进入的行业，必须是技术驱动的。我们不是随便找个市场就冲进去，而是要用 新技术做出好产品 ，然后再考虑市场 。比如说，我们的扫地机器人、智能洗地机，还有无线吸尘器和高速吹风机，都是这样来的。

第二个原则，追觅希望自己的产品和服务能 走进千家万户 ，不是只服务一小撮人。所以，当初选行业的时候，这两个原则就是我们的指路明灯。

基于这两个原则，我们的产品线拓展其实很简单，就是跟着技术走。比如说，我们研发了一个新技术，就会想这个技术能颠覆哪个行业。就拿我们的高速数字马达来说，它让我们做出了性能超强的高速吹风机和无线吸尘器。那时候，国内高速吹风机市场还没那么火，吸尘器成了追觅在国内和海外第一个大规模落地的品类。

然后，随着我们的算法技术越来越成熟，比如定位和导航算法，我们就有了“心脏”和“大脑”。心脏是电机，提供动力和清洁能力；大脑是算法，负责定位、感知、识别和传感。所以我们就开始做扫地机器人，还有现在的割草机器人，都是沿着技术这条路线在拓展。

TopDigital：为什么选择走高端路线？

郭人杰： 追觅选择高端，其实原因挺简单的。一家公司要持续研发出最好的技术，那肯定得投入大量的研发资金。投入高了，自然就需要利润支撑。如果没有足够的利润，还硬撑着高研发，这种模式肯定走不远。

所以追觅的逻辑就是： 用最好的研发，做最好的技术和产品 ，定高端化价格，然后再把利润投回研发，形成一个良性循环。 如果这个循环断了，那就无法做到长期可持续。

现在有很多新消费公司，他们可能一开始拿了一大笔钱，短期里靠高营销费用撑着，研发投入却不高。这种模式，一旦资金断了，营销费用跟不上，整个循环就崩溃了。

但追觅不一样，追觅对这个循环有清晰的认识。最根本的就是高研发投入，而支撑这个投入的，就是高端定位和高利润。这就是为什么追觅一直坚守高端市场的原因。

TopDigital：您是否认同高端代表小众？

郭人杰： 我并不认同高端就代表小众。 小众其实是一种市场选择，而高端并不是 。有些东西卖得贵，并不意味着它们就是小众，同样，一些小众文化现象并不一定价格昂贵。小众更多是一种圈层文化，一种身份和文化的认同。

而高端，对我们来说，意味着技术的成熟和普及。社会上的企业有不同的分工，有的企业负责推动行业向前发展，不断投入研发，创新技术；有的企业则负责将这些技术变得平民化，让更多人能够享受到科技成果。

追觅的愿景是让技术走进千家万户。虽然我们现在不是以性价比取胜的公司，但我们相信，我们所做的工作是在推动整个行业的发展。如果没有企业愿意投入研发，去创新，那么技术就无法普及，行业就会陷入价格战的泥潭，这是没有意义的。

我们最终目标是让技术普及，让每个人都能使用到我们的技术，虽然现在我们可能只是完成了第一步，但这是非常重要的一步。

TopDigital：追觅是如何进行消费者市场洞察并且解决用户痛点的？

郭人杰： 在洞察环节上，我们分三步走：第一步，利用用户反馈的大数据和小数据明确痛点；第二步，针对痛点，我们制定多种技术解决方案；第三步，制作出原型机后，大量内测，让用户体验，帮我们发现问题。

大数据，就是全网舆情信息的收集，比如电商评论，来了解消费者普遍的痛点和吐槽点；小数据，就是走进用户家里，实地观察他们使用扫地机器人的情况，了解他们的使用习惯和痛点。

大数据能帮我们把握消费者普遍的痛点，小数据则能帮我们捕捉到那些消费者自己都说不清的不舒服感受。

在调查中我们发现，很多用户反馈说，看来看去，感觉市面上的产品都差不多。这说明我们在塑造用户认知、打造差异化上还有提升空间。我们的产品技术壁垒很高，创新点也不少，但如果消费者理解不了，那品牌价值就无从谈起。

所以，我们意识到必须做出那种能够让消费者一目了然，而且愿意为之买单的创新。这样的创新，有可能带来十倍的利润。

但这一切的起点，是 找准目标消费者 。如果找不准目标用户，就找不到对应的痛点。因为用户是谁，决定了我们要解决什么痛点。

扫地机器人的渗透率很低，目前不足10%，但如果用过的人都说不好用，一传十，十传百，导致另外90%没有消费过的人也不用了。

基于这个洞察，我们意识到，要提高扫地机器人的渗透率，要 解决那10%消费者的痛点 。让他们用上第二台，或者解决他们心中的痛点，认为扫地机器人好用，那剩下90%的人才会跟着买。

所以去年，我们做了一次巨大的市场战略调整。这次调整之所以成功，是因为我们做了视角上的转换，不再死磕那90%的人。

这10%的人告诉我们，扫地机器人最大的痛点是越障能力差，比如从阳台到客厅有个坎就上不来。第二个问题是覆盖率，因为避障，每次距离障碍物5厘米就转弯，导致家庭环境复杂时，只能覆盖到60%左右的面积。

我们把这两个问题定位为 一级痛点和二级痛点 。针对越障问题，我们推出了新品，让扫地机器人具备高越障能力，这绝对是行业最优的解决方案。针对覆盖率问题，我们很快推出了全球首发的仿生机械臂，解决了边角清洁最大痛点。

在制定解决方案的过程中，我们内部有一个标准：如果消费者在3秒内能听懂我们的方案，且没有顾虑，那这个方案就是好方案。

在产品测试环节，我们根据消费者的反馈不断改进。比如，初代产品有外扩顶在墙上导致硬折断的问题，我们就加上弹簧进行改进，不断完善新品。

TopDigital：追觅的发展分为哪些阶段？

郭人杰： 追觅的发展可以概括为三场关键的战役。

第一场战役是与其他国际品牌比肩。 我们进入行业的时候，国际品牌占据了百分之二三十的市场份额。我们通过产品和技术的绝对优势，超过了其他国际品牌。这是我们的练兵之战，通过这场战役，我们打磨了自己的产品和供应链能力。消费者们会选择真正好的产品。

第二场战役是在2021年，当时资本市场很热，许多新品牌涌入这个行业。这场战役中，我们依靠的是组织化、矩阵化、灵活调整的能力。当时我们在规模、渠道、资源上都非常丰富，基本上与行业第一名竞争，让后面的竞争对手很难超越。

第三场战役是我们现在正在经历的，这场战役之后，行业格局将基本确定。随着国际品牌和小品牌的退出，行业变成了寡头竞争。这时， 大厂开始进入 。他们的策略是推出低价产品，试图通过价格战来抢夺市场份额。不同的企业对此有不同的反应。有的友商选择正面迎战，而我们选择了错位竞争，往上走，专注于高端市场。

技术的自我迭代：
追觅科技如何塑造市场新标准？

TopDigital：追觅在技术上有哪些突破？

郭人杰： 从去年开始，追觅在技术上取得了几项重大突破，可以说是引领了行业的发展。

第一代技术突破 ，是我们全球首创的仿生机械臂。这不仅仅是个创新，它彻底改变了扫地机器人的工作方式，让清洁更加智能化。

第二代技术突破 ，是基站自清洁功能。从2020年开始，扫地机器人就能自动洗抹布了，但清洗基站本身却是个问题。消费者往往忽视了这一点，结果就是基站越用越脏。我们就想，能不能像汽车的雨刮器那样，及时回收污水，保持基站清洁。去年，我们实现了这个想法，今年我们又进一步升级，如果检测到有污垢，就会自动喷出热水并迅速清洁，让家保持得更干净。

第三代技术突破 ，是导航系统的升降功能。以前的扫地机器人在床底或沙发底工作时，导航系统可能会受到影响。我们就研发了一个机械装置，当视觉识别到床底时，扫地机器人会自动降低高度；从沙发底出来后，它再自动升起，确保360度导航功能不受影响。

去年这三项创新，都是追觅自主研发的，每一项都在市场上赢得了认可。

TopDigital：追觅的技术创新在盈利上带来了哪些直观的成效？

郭人杰： 追觅的技术创新带来的盈利效果是相当显著的。这可以从两个方面来看。

首先， 从经济层面来说，收益是巨大的 。去年一年，我们扫地机器人全球卖出了240万台。在国内，我们的产品定价5299元，那时候市场上的平均价格大概是3999元，我们的产品价格高出1300元，但消费者依然愿意买单。

第二个层面是隐性收入，或者说是品牌价值的提升 。以前，大家对追觅的认知可能和石头、科沃斯等品牌没什么区别。但自从去年我们推出了这几代功能强大的产品后，我们的价格不仅卖到了行业最高，而且仿生机械臂产品一上线，就在高端市场占据了60%的份额，成为了行业第一。

我们的单品甚至成为了现象级产品，不仅在国内，还成功出海。在德国高端市场占了50%-60%的份额，在法国和意大利都成为了第一单品。这说明全球消费者的痛点是一致的，清洁到边角是大家共同的需求。

所以，这240万台的出货量，不仅仅是数字上的成功，更重要的是，它彻底逆转了追觅的品牌形象，让追觅从一个普通品牌成长为高端市场的领导者。

TopDigital：追觅的技术创新如何影响和塑造行业的新标准？

郭人杰： 追觅的技术进步在行业内确实引起了波澜，我们不仅在产品创新上有所突破，更在行业标准制定上发挥了重要作用。

首先，我们作为主起草单位，与中国家用电器协会共同发布了电吹风的标准，这填补了行业空白，为电吹风行业的健康发展提供了规范。这一标准不仅对产品性能进行了定义，还规范了防缠发、风嘴磁吸力等用户痛点问题，同时对电机转速、干发时间等指标提出了要求，这有助于提升消费者体验，并促进了市场的规范化。

其次，在智能清洁市场，我们凭借高速数字马达和智能算法等核心技术，推动了产业的升级发展。我们的产品，如扫地机器人和智能洗地机，不仅满足了消费者对高效清洁的需求，更通过技术创新引领了市场潮流。

通过这些技术创新和产品研发，追觅不仅为消费者带来了高质量的产品体验，同时也为整个行业的规范化和高质量发展做出了积极贡献。我们参与制定的行业标准，展现了追觅在行业内的领导地位和对行业发展的深远影响。

TopDigital：追觅的技术为何如此强大？

郭人杰： 追觅之所以在技术上能够取得显著的成就，有几个核心因素。

首先，是我们对技术的坚定投入。 我们每年的研发投入高达7%甚至更多 。这种高投入策略在很多人看来是大胆的，但今天的结果证明，这是一条长期且正确的道路。

其次，我们认识到新一代的世界五百强制造业企业必须在 研发、供应链和品牌 三个方面都有所突破 。我们拥有最优秀的工程师，这让我们在单点技术上取得了突破，例如我们的扫地机器人技术就是全球领先的。

再者，我们的 供应链优势明显 。追觅总部最终选择在苏州，这里是全球70%新型电器的生产地，拥有全球最好的供应链。我们自建的工厂从最初的50人发展到现在的无人化黑灯工厂，这在全球范围内都是非常先进的生产线。

TopDigital：您认为未来的竞争将集中在什么方面？

郭人杰： 对我们来说， 未来的竞争一定还是技术 。目前，扫地机器人的渗透率还相对较低，我们还有大量的工作要做，以确保10%的用户能够使用得更好，同时让更多人开始使用扫地机器人。这个市场仍然有很大的增长空间。

如果渗透率已经达到50%，我们可能就需要更多地考虑价格和价值观念等因素。但目前，我们认为还没有到那个阶段。

不只出海
我们正重塑全球市场版图

TopDigital：追觅从一开始就有出海的计划吗？

郭人杰： 追觅的愿景实际上超越了单纯的出海概念。出海通常是指一家中国品牌向外扩张，但全球化是我们从一开始就在服务全球市场。我们更倾向于后者，即 “生而全球化” 。

当我们决定做全球化市场时，我们的决心是要做最好的产品，并拿下所有市场。今天，我们用“全球化”这个词来表达这个决心，即我们立志成为第一名。这是我们的决心、信心和勇气。

因此，从初衷上，我们就与大多数品牌出海时的视角有所不同。很多品牌可能会先从文化相近、市场较易进入的地区开始，比如东南亚或日韩。但实际上，追觅最强的地方在西欧，比如德国、意大利、法国，我们在那里取得了第一名的成绩。然后才是东欧、北美，最后才是东南亚、日韩澳等地区。

我们分析过，为什么我们与大家的路径有区别，这主要是视角上的区别。我们从不走最简单的路。

第二，我们坚信我们的技术要达到世界第一，这个目标我们必须完成。一旦技术上判断达到世界第一，逻辑上就应该在全球市场获得成功，而不仅仅是在国内市场。

第三，当然也有一些对大市场的判断。全球化显然是品牌必然的增长点，所以我们当时也决定去做这件事。

TopDigital：追觅在选择进入一个新的市场时，会进行哪些市场研究？

郭人杰： 当我们考虑进入一个新市场时，会进行几个方面的市场研究。

首先，研究当地的安全规定和法律法规，这是为了确保我们的产品符合当地的要求，这是展开销售活动的前提。

其次，我们会深入研究知识产权方面的问题。

第三，我们会进行用户洞察。例如，我们发现在以地毯为主的国家，使用湿抹布清洁地毯会弄湿地毯，这是一个问题。因此，我们创新性地开发了一个功能：扫地机器人在识别到地毯后，会自动回到基站拆下抹布，然后只使用吸尘功能清洁地毯。清洁完毕后，机器人会自动识别回到地面，并重新装上抹布，继续拖地。

这个功能的创新正是基于我们对不同国家消费者需求的深入洞察。如果我们有这样一个功能，我们进入以地毯为主的国家市场就具有明显的优势。谁会拒绝一个能够解决实际问题的产品呢？

TopDigital：追觅的国际化发展路线是如何规划的？

郭人杰： 追觅的国际化发展路线是一个逐步扩展的过程。

最开始，我们选择西南欧作为切入点，这里成为了我们最早做好的市场之一。我们的产品和技术在那里得到了市场的认可，并取得了成功。

之后我们将成功的经验扩展到了整个欧洲市场，基本上实现了全面覆盖，并在大多数地区都取得了不错的成绩。

同期我们也关注到了日韩澳和东南亚市场，这些地区也逐渐兴起，成为我们国际化战略的重要组成部分。

去年开始，我们进一步拓宽视野，开始进军北美市场以及新兴市场，比如中东地区，还有其他一些小众市场，比如土耳其等，陆续将我们的产品和品牌影响力覆盖到更多区域。

总的来说，追觅的国际化发展路线是一个 由点到面、由成熟市场向新兴市场逐步拓展 的过程。我们始终坚持以市场需求为导向，以技术创新为驱动，不断调整和优化我们的国际化战略。

TopDigital：为什么追觅在欧洲市场做得最好？

郭人杰： 追觅在欧洲市场取得成功的原因， 归根结底是市场的开放性 。欧洲市场对我们中国的品牌和产品相对更加开放，这为我们提供了一个公平竞争的环境。在这样的环境下，我们的产品凭借实力迅速成为行业的领先者。

因此，我们在欧洲大部分国家都取得了第一名的成绩，东南亚和澳洲也是第一名。在日韩市场，尽管当地居住环境与我们的产品特性有所不同，需要一些本地化的改进，但我们仍然能够取得不错的成绩。

总的来说，追觅的成功在于我们产品的技术领先性，以及对市场的敏锐洞察。我们相信，只要市场开放，我们就能凭借优秀的产品力取得成功。

TopDigital：今年主攻哪些市场？

郭人杰： 今年，追觅的市场战略主要集中在几个关键领域。

首先，追觅将持续巩固其在欧洲市场的领导地位，特别是西南欧市场。目前，追觅在欧洲多个国家已经实现了市场第一名的成绩，并计划进一步扩大在各地区的市场份额。

其次，北美市场将是追觅今年的重点攻坚对象。追觅计划通过亚马逊和独立站等线上渠道实现突破，并逐步拓展到线下市场。在2024年亚马逊Prime Day期间，追觅在北美市场的GMV达到7932万元，同比增幅为102%，显示出强劲的增长势头。

此外，追觅也将关注新兴市场的发展，特别是中东、印度、南美等地区。这些市场具有巨大的增长潜力，追觅希望通过提供高质量的产品来满足这些地区的购买力。

通过这样的市场战略，追觅不仅能够在全球范围内扩大其品牌影响力，还能够持续推动技术创新和产品研发，以满足不同地区消费者的需求。

TopDigital：您认为现在是企业出海的好时机吗？

郭人杰： 我认为是否出海以及何时出海， 取决于企业自身的优势 。不同的企业有不同的出海路径。全球化是大势所趋，如果中国品牌能够在全球市场上占据主导地位，这无疑是一件好事。只要你有能力，就应该抓住这个机会。

出海能带来国内和海外市场的良性循环和相互促进。比如追觅，通常会先在国内市场推出新产品，因为海外市场的售后服务和物流成本相对较高。我们倾向于先在国内完成爆品测试，一旦产品在国内市场取得成功，我们就会考虑推向海外市场。

因此，我们 在国内完成产品测试、爆品验证、供应链稳定 ，把这三个环节打磨好，再推向海外市场 。我认为这对大多数考虑出海的企业来说，都是值得借鉴的。

采访/撰稿：Jasmine