近日，日本著名企业东芝拟出售闪存业务引起全球关注，之前一直宣扬要核电和半导体“两条腿走路”的东芝，目前因核电业务主体西屋电气亏损近百亿美元，而不得不卖闪存补核电，这被刻薄的评论者称为“双腿截肢”。全球化百年企业陷入如此境地，让人唏嘘。
很多人都记得，曾经的东芝、索尼、夏普等日本企业，在中国家喻户晓，可如今都已衰落。但有一家日本企业却一直长盛不衰，在行业内品牌价值世界第一、全球销量第一。它就是丰田！那么丰田是怎么做到的？其核心竞争力到底是什么？
48分钟生产一台普锐斯、毛利只有0.1的下游企业存活28年并持续成长、配件生产119天却无一件不合格产品······丰田的持续成功肯定是有原因的。
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作 者 | 维尼
视 频 编 辑 | 孙啸晶 王杰
中国制造业困境
丰田，世界精益制造的源头，作为汽车业后起之秀，它依靠其独特的“TPS”管理理念取得成功。比如48分钟生产一台普锐斯、毛利只有0.1的下游企业存活28年并持续成长、配件生产119天却无一件不合格产品······
目前中国企业普遍面临人力成本上涨、管理低效错位、标准化程度低、产品质量不高，以及工艺传承缺失等问题，大概都是当下中国制造业亟需化解的心病。
从外部环境看，美国等发达国家推行再工业化，加之其他发展中国家加速低端制造业布局，都在挤压中国传统制造企业的生存空间。2016年，牛津经济研究院的一份研报指出，中国制造业在单位劳动力成本方面（劳动总报酬/总产出，或平均劳动报酬/劳动生产率），对美国的优势已缩至4%。
回到国内，在结构性改革的大潮下，对制造业来说更严峻的数字也许是，2015年服务业在中国GDP的比重首次超过了50%，2016年上半年服务业占GDP的比重则进一步提高到54.1%。与此同时，第二产业占GDP的比重降至40%左右，其中第二产业中国有企业的比重降至20%。
面临宏观上的内忧外患，以及自身微观上的利润与成本压力，传统企业是选择因循守旧低价竞争，亦或靠换汤不换药的方法抱住补贴，还是选择以信息化和自动化为依托，向管理规程要效率？
和若干年前大喊“做强做大提高竞争力”的口号时相比，这个问题已经变成了一个真正关乎企业生死的选择。
但是，在信息化、自动化、向管理要效率、顾客中心化这些高大上的名词背后，有没有一套经过检验的方法论可供企业借鉴？
日本效率
众所周知，二战后的日本曾创下从“无”到有，跃升为先进制造业国家的成就。尤其是以丰田等车企为代表的日本企业，曾在美国市场面对本土对手的挤压，成功抢滩并发展壮大。一组有关劳动生产率的数字也许可以诠释日本工业再度崛起的奥秘。
美国布鲁金斯学会在1993年曾发布过一份报告，记录了日本、德国两个二战战败国在战后40多年间制造业劳动生产率的改善状况，并与美国进行了横向比较。
用“百废待兴”来形容二战后的日本并不夸张。到1950年，以附加值计算的日本制造业劳动生产率仅为美国的16.6%，远低于同期德国与美国38.9%的比例，而机械设备行业的生产率更是不及美国的十分之一。
然而到了上世纪90年代，日本制造业的劳动生产率达到了美国的77.9%，机械设备行业的生产率则一举超出当年的战胜国美国，达到了后者的1.14倍。
日本在世纪之交时经历了“失去的20年”。国家经济增长乏力，劳动生产率在美法意德等主要发达国家中垫底。即便如此，2014年日本的劳动生产率（按购买力平价换算）仍为72994美元。
而从中国国家统计局公布的数据来看，2014年中国的劳动生产率为6866美元。更令人担忧的是，在2010年创下双位数增幅后，中国的劳动生产率增长水平开始呈现逐年下滑的趋势，2011年为8.6%，2012年为7.2%，2013年为7.2%，2014年为6.9%，2015年为6.6%，2016年为6.4%。
如果仍满足于用“人海战术”来获取微薄的利益，抢食低劳动生产率下的低回报，那么企业永远都会抱怨消费趋势的转变、宏观形势的不利，以及劳动力价格上涨过快。
反之，若是能从宏观中跳出来，看到援助与日圆贬值之外有关日本经济复兴的故事，便可以发现日本制造业劳动生产率的大幅提高并非“空中楼阁”。
终结浪费、持续改善,为什么是丰田？
按照日本人自己的说法，早在20世纪初，丰田佐吉就在自家的织布机厂内推行了后来被称为“精益生产”的方法。在当时的丰田自动织机制作所中，据说只要有一根织线断掉，织布机就会自动停下来，排障重启。这被称作“自动化”（Jidoka），后来成为了“精益生产”理论中的一大支柱。
精益理论由来已久，但首次在这方面提出体系化理论，并通过这种理论方法获得切实收益，而且在业界评价颇高的，还是丰田公司。
20世纪后半期，在丰田佐吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎继续发展“精益生产”理论的基础上，丰田汽车副社长大野耐一设计出了“丰田生产方式”（TPS）。以此希望识别、减少浪费。在他看来下列7个环节可能会产生浪费：
运输：把没有必要的物资运送到生产流程中
库存：所有零件和产品在储存中的浪费
运动：人员和设备搬来搬去，超过生产必要的人员走动
等待：等待下一个生产环节
生产过剩：生产比需求多
多余加工：来源于设计及工具有误产生的复工
瑕疵：耗费了参与检查和修复瑕疵的投入
在识别浪费的基础上，大野耐一等人还设计了“5W”、“5S”等纠正浪费、预防浪费的策略。就这样，经过几代人的方法积累，再加上抓住了消费者在石油危机时的心理变化，丰田等日本车企一举成功打入美国市场，成就了一段佳话。
1979年，日本汽车在美国市场的占有率为17%，1980年快速上升到24%。丰田名车“花冠”在1980年生产达到鼎盛，在高冈工厂中，三条组装流水线以65秒一辆的速度推出新车，年产85.6万辆。从这一年开始，丰田轿车每年生产总量均超过300万辆。
丰田汽车1992年首次出版了“TPS”的官方解释，并在1998年对其进行了修订，其前言写道：“TPS是消除浪费保留资源的理论架构。参与其中的人将学会分辨那些投入了但没能产生客户价值的物料、精力与时间，从而在今后避免浪费······它提醒我们，只要管理层和员工精诚团结，无论何时何地，生产效率与产品品质都可以持续改善。”
8天7夜 走进丰田
2017年6月4日，正和岛远景邀您一同前往“精益生产”的源头——日本丰田汽车公司。在丰田唯一对外开放的研修道场，用8天7夜的时间实战演练，体悟原汁原味的丰田TPS方法论，一起见证“改善与提高”的力量！
➤ 丰田顶尖专家授课：资历超30年的丰田高管与专家亲身担当导师；
➤ 主题研修：开展一对一现场教学，与您共同分析生产流程中出现的实际问题；
➤ 丰田“原汁原味”到场实战演练
➤ 独一无二“零距离”生产现场教学
➤ 寻找效率低下的症结所在，发现浪费的环节，制定符合企业自身的“精益生产”方案。
➤ 系统学习“TPS、JIT”持续改善之法。
金大一
日本丰田MIC生产性研究所 董事
天津大学管理学院 客座教授
常年致力于丰田式精益生产管理模式的研究与咨询，累计为中国企业节约成本超过100亿人民币。
专注于日本的制造业经营模式的梳理及研究，多年来带领专业团队在日本、中国、泰国、越南等地实施多个大型咨询项目，钻研 、开发丰田精益生产管理理念，结合中国文化特点，注重在中国制造业的推广与落地。
吉永雅文
丰田生产调查室 海外支援专家
吉永先生于1967年丰田自动车入职，在日本丰田工作长达40余年。是丰田TPS训练专家、TPS推进专家组成员，天津协丰会专家。
1985年起长期担任丰田海外工厂TPS推广与指导，先后负责过土耳其南非、中国等新建工厂，进行TPS体系搭建。吉永先生是丰田在海外自主研活动及TPS道场建设主要的平台搭建者，对于丰田TPS在海外的传播、建设做出卓越的贡献。
小藤行治
丰田MIC-J(服务丰田34年) 副社长
丰田集团TPS自主研修会 干 事
小藤老师在日本丰田集团岐阜车体工作长达30余年。担任过冲压、焊接、涂装、组装、TPS推进式部长，有着多年的丰富现场经验。后被调任至丰田MIC-J，负责丰田岐阜车体内部员工培养及海外人财培养。小藤老师有多年赴海外企业咨询，优化的经验，曾赴中国，韩国，泰国等国家。
旭自动车工业工厂
※ 为了节省人力成本，多年致力于“多能工”的培养
※ 确定每一道工序的原单位，“一个流”进行加工，将工序间库存降至最低
※ 现场生产进度全过程可视化
※ 为了保证品质，减少员工负荷，常年致力于“POKAYOKE”&简易自働化
※ 作为丰田岐阜车体的供应商，如何进行KANBAN拉动将成品及材料库存降低。
鹫崎工厂
※ 一个毛利只有1%的企业是如何生存下来的？见证企业28年的持续成长。
※ 零距离观察分秒改善
※ 为了保证最高品质60年如一日的防错装置改善历程
※ 为了不断节省成本，如何真正的快速（SMED）换线
※ 先进模具制作方式
※ 中国导入了N年都未曾成功的神秘看板，是如何在加工商与供应商之间简单的传递
※ 更能深刻理解看板的原理及作用以及运作方式
龟山制铁厂
※ 彻底的现状调查与分析
※ 由点→线→面的多年来的改善过程
※ 不放任何多余的零部件现场
※ 当放生问题时，第一时间就能够做出反应的组织体系
※ 对于品质以及生产效率的苛刻管理
※ 从开始改善到维持改善，从亏损到完全盈利的艰辛历程
MIFUNE 工厂
※ 作为丰田二级供应商，工厂遵循TPS生产管理模式运作
※ 会长带领参观，工厂内部允许拍照及摄像（丰田系工厂唯一一家）
※ 冲压机床实现快速换模，利用平准化看板箱，进行单件流生产，采用简易自动化以及防错装置对品质进行管控
※ 保全及仓库管理做出自身特色
丰田产业技术纪念馆
※ 丰田产业技术纪念馆诠释了整个丰田发展的历史，隐性的告诉世人丰田的成功不是偶然，而是必然。
※ 这里沿用了丰田发源地丰田织机的旧厂址，从织机到汽车这个巨大的转变的每一步坚实的脚印，都在这里留下了深深的痕迹
※ 这里告诉了世人，改善是可以造就一个又一个的神话，非常适用于现在的中国企业家
▲ 学员感悟
丰田是世界级企业，TPS的管理思想对我们启发，尤其是人“财”培养的理念。中国与日本的文化有很多相似之处，管理上有很多可以借鉴的地方。这次丰田之旅，收获非常大，感谢你们！
—— 中美史克全球副总裁
我们接触TPS比较晚，是在2010年才有了接触，我连续去了日本丰田2次，令我震惊的是短短的时间，他们现场的变化都能让我看出来。加上我们这个行业的激烈竞争，我真的感觉，我们如果不尽快走上TPS之路就一定会死，会被淘汰。
——雅迪天津基地负责人
一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用，使丰田生产方式的核心实质及灵魂在我头脑里生根、开花、结果，它不但改变了我的价值观和经营理念，而且运用丰田生产方式取得了可喜的成果和质的飞跃。实践证明，丰田生产方式是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
—— 一汽轿车党委书记汪玉春
我们虚心地研究丰田生产方式，终极的愿望是将来超越丰田生产方式，创造、振兴自己的中国生产方式。
——天津大学管理学院院长齐二石
感叹日本员工分秒必争的紧凑式工作模式以及细微之处的改善所凝结的无限智慧。与其抱怨员工素质，不如提高管理水平，引导及培养员工的改善意识。企业生产要具备匠人精神，细微之处也要坚持改善，精益求精。出现问题，一定要追根到底，及时解决。解决问题固然重要，但更要注重方式方法，不计成本的改善是一种资源的严重浪费。
——京东方科技集团首席顾问
和岐阜车体相比，我们的管理者投入现场和时间太少。丰田强调的三现主义让我感触颇深。我也去过很多欧美的现代化工厂参观，看得更多的是现代化设备，而岐阜工厂却不同，岐阜工厂永远不是买最先进的设备，而买最适合自己的设备。我想比起盲目的投资设备，了解我们真正需要什么才是更重要的。岐阜车体背后的管理才是我们中国企业所真正需要的。
—— 北京阀阀木门总裁
6月4日 名古屋
启航，开启中国制造业“精益”寻道之路！
6月5日 各务原
丰田零部件工厂研修：丰田生产方式的导入
6月6日 各务原
丰田道场（Dojo）研修：丰田“三现主”及“5W"分析法
6月7日 各务原
丰田零部件供应商研修：JIT+自动化
6月8日 各务原
丰田道场（Dojo）研修:改善及标准作业+实战演练
6月9日 各务原
MIFUNE工厂、丰田总工厂 :体验世界级工厂的精益水平
6月10日名古屋
丰田产业技术纪念馆 ——文化体验之旅
6月11日 名古屋
返回中国
PS：精益制造正在影响着世界，全产业链都应该去学丰田。效率不仅是后端制造的事情，前端更需要深刻理解供应链、理解订单如何转化为交付产品。
再PS：中国老板都很强，中层和基层员工相对比较弱，要让后者与老板在同一个频道上对话，最好的办法是，带管理层、团队一起来感受、改变，提升整体水平！！这种决心和投入才能给公司带来巨大影响！
精品小班课程，每班限额15-24名！
招生对象
制造企业董事长/总裁/总经理、副总裁/副总经理
生产部长、生产经理、运营经理、设备经理、质量经理
物流经理、供应链经理、IE工程师
持续改善经理、精益推进办公室主任、变革管理部经理；
物流经理、供应链经理、IE工程师
收费标准
单人： 41800 元/人
企业团报：38800元/人（10人）
*正和岛海客报名立减1000元/人
*正和岛岛亲报名立减2000元/人
预付定金5000元
费用包含
日方邀请函、日本食宿费（享受单间客房），道场研修费、认证费，保险费（保险额度最大3000万日元）等；
费用不含
往返国际机票，在日期间个人消费以及赴日签证费用；因自然灾害、战争、罢工等不可抗力因素所产生的费用。
咨询热线
行程、补款、订单、发票相关问题
手机\微信
张小姐 : 13699177723
*截止报名日：2017年5月18日
打款账号
公司名称：北京正和远景科技有限公司
开户银行：中国建设银行北京清华园支行
银行账号：1105 0163 5600 0000 0101
联行号：1051 0000 5094
行号：799
*退款事项
定金支付7天内无理由退款，7天后不予退款；如因签证拒签申请退款：
5月7日之前，退全款100%；5月7日-5月18日，退全款50%；5月18日-5月25日，退全款20%；5月25日零时起不接受退款。
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