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彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团创始人、董事长
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来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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根据彭剑锋教授内部授课整理，
文章仅代表作者本人观点
在创新驱动与品质发展时代，中国企业与企业家又面临新一轮的人才荒与人才困惑。这种人才荒主要体现在两个方面。一是在企业转型升级过程中，企业寻找到了新的战略增长点，
但苦于没有能够独立承担经营责任、能将一摊子新业务做大的经营型创业人才
。我把这类人才称之为企业内部的准企业家人才。所以，即使企业有好的战略发展机遇，老板有好的战略思维，但新的战略也落不了地，新的事业与业务发展不起来。二是，企业家也深知产品创新的重要性，也加大了对研发的投入，但创新投入效果不佳，创新产品难以推向市场，同时，
产品技术创新型人才严重短缺，引进的研发创新人才又水土不服
，难以融入企业，难以成为企业创新的新力量。
产生这两大困惑的内在根源在于以下三点。
一是企业的文化士壤，一时培育不出准企业家人才和研发创新人才。
老板大权独揽，独断专行，所培养的人才都是一切听命于老板、不善独立思考，只会照着老板说的去执行的人才。而新事业、新业务的发展、新技术的开发，需要的不仅是把事情做对的人才，更需要的是做正确的事，能够洞见产业趋势，把握产业发展机遇，具有经营意识和战略思维，勇担责、敢创新的准企业家人才或技术创新领军人才。土壤太贫瘠，没有产生准企业家与技术创新人才的沃土。
二是企业没有构建有效的赋能平台。
新业务的发展得不到原有成熟业务及中台、后台的资源支持与赋能支持，新业务弧军作战，势单力薄，又呼唤不到炮火，自然难以成长。
三是组织与人才
机制的滞后。
新战略、新业务往往需要新组织、新人才机制，才能激发内部创新创业的活力，而现有组织封闭、僵化，人才的机制制度一刀切，约束了准企业家与创新人才能力的释放，新业务在原有组织与人才机制中发育不出来。一个企业真正要使得创新创业人才脱颖而出，必须进行相应的组织变革与人才机制、制度的创新。没有机制制度的创新，企业的创新驱动与产业升级是不可想象的。
上世纪九十年代，美的电风扇做到了亚州第一，美的需要寻找新的战略增长点。何享健敏锐洞察到空调、微电机、小家电是未来战略高增长点，但空调、微电机直面外资企业竞争，人才、技术、管理的门坎比电风扇要高很多，新事业难以在电风扇原有组织与人才体系中发育出来。何享健果断引入GE完全事业部模式，对美的集团的组织模式进行事业部改造，将空调、微电机等新业务，从电风扇体系中剥离出来，独立成立空调事业部、微电机事业部，并授予新事业部独立的经营决策权，赋予全新的人才机制，从而滶发了美的经营者的创新创业精神，使空调、微电机、小家电都获得了高速发展，成就了美的在空调、小家电领域世界级企业的地位。
但在数字化与智能化时代，美的要提升全球竞争力，必须在集团层面加大技术创新投入，实现产品创新领先；打造全球供应链系统，推动数字化、智能化转型，实现产业协同，才能提升美的整体竞争力。所以美的新掌门人方洪波在2015年又掀起新一轮美的组织与人才机制创新，相继推行组织变革与人才机制创新789工程与101112工程，将分散在各事业部的研发，物流、供应链、电子商务、智能化等整合到集团层面，形成平台，提高集团对各产业与新事业的平台化赋能能力。及至2018年，美的在集团层面，像华为一样打造了十大平台。
华为当年则没有走完全事业部的模式，而是采用平台+产品模拟事业部的强矩阵组织模式，使华为从一开始在集团层面就有统一的研发、制造、供应链、营销、行政服务平台，从而形成了华为强大的组织赋能能力和业务整合协同能力。华为的手机业务为什么能够异军突起？就是因为手机业务借助于华为基于运营商业务所构建的研发、供应链、营销网络、人才队伍平台优势，迅速获得赋能,能够站在巨人肩膀上前行。
但当华为以手机业务为核心的消费者业务已做到超越原有运营商业务时，消费者业务要寻求更大的战略增长点时，原有的华为组织结构和人才机制是难以承载消费者业务的体量的。所以华为在2019年3月又进行了新一轮的组织与人才机制创新，将消费者BG作为独立的兵团，授权经营，正式启动消费BG独立的军团作战变革,消费者BG提出了三年一千亿美元、五年一千五百亿美元（万亿级人民币）的新战略目标。有意思的是，华为与美的组织模式与人才机制各不相同，但殊途同归。美的是先分再建集团平台，华为是先建平台，然后再分。
组织与人才机制与制度的创新，我认为主要从三方面入手：
1.
准企业家人才与研发创新人才不是抢来的，也不是简单挖来的，
更不是挖来供养的，而是要构建使创新创业人才脱颖而出的机会与土壤。同时，
企业的人才文化生态要从封闭走向开放包容，
只有开放包容的人才文化生态，才能海纳百川，多元文化并存，才能全球创新人才与创新成果为我所用。
企业首先要
建立开放式的人力资源系统。
正如华为任正非所指出的，要炸开人才金字塔，全球为我所用。像海尔张瑞敏提出的，全球都是我的人力资源部。所以首先要确立开放式的全球人才思维。
其次在互联网时代，要
从人才所有权思维走向人才使用权思维。
互联网时代，人才为企业提供服务不再局限于固定的办公场所，或归属于某个企业所有。利用互联网，通过平台化+分布式的创新协同体系，全球人才可以跨国际、跨地域、跨时空、跨组织进行创新创业活动。甚至可以像小米那样，将粉丝视为产品创新的源泉，让粉丝参与到产品创新与研发选代创新之中，粉丝成为企业的创新人力资本。所以企业要开放思维，不要一味只追求占有人才、拥有人才。在互联网时代，占有多少知识和人才不重要，重要的是你能使用多少知识产权与人才。因此，要有人才使用权思维，不求人才为我所有，但求人才为我所用。
2.
尊重创新创业人才的个性，包容准企业家人才与创新人才的偏执与个性缺陷
“唯有偏执狂才能成功”。准企业家人才与顶尖的创新人才，往往都是偏执的，自身可能存在某些性格上、个性上的缺陷。如果企业的用人标准求全责备，追求人才的完美，是很难发挥准企业家人才和创新人才的优势的。人无完人，优点突出的人缺点也是突出的，因此，对于准企业家与创新人才，要看到他能干什么，不要看他不能干什么。要尊重其个性，充分发挥其优势，通过团队合作，去弥补他的缺陷。对于个性强、偏执的创新人才，不要试图去改变他们的短板，顶尖人才的短板不是自补而是互补。缺陷往往也是一种美，要尊重其缺陷。正如任正非指出的“有洁癖的人不能当领袖”。
长板与短板是并存的，优势与劣势也是并存的。关键不在看他的短板，而在于挖掘他的长板优势，通过团队弥补他的短板。像华为余承东这种准企业家人才，就是偏执有个性的人才。任正非有博大的胸怀，敢用这种人才。
企业
新的
战
略和新的
业务拓展，一定是靠准企业家人才，而不是靠职业化的专业执行人才。
只有准企业家人才才会洞见未来，敢担风险，开拓进取，带领团队打胜仗。只有偏执的、有个性的创新人才，才能独具创新精神，才能打破常规，走出经验曲线，进行颠覆性创新。而往往企业家人才和创新人才，表面上看都是歪瓜裂枣，有时候头上长角、浑身是刺。作为老板要有足够的包容心。只有具备足够的胸怀和包容，才能用一批比自己能干的人。尤其是当企业进入新的战略领域和产业领域，不是靠老板什么都懂，什么都能干，他必须用比他更能干的人。很多专家型企业家之所以做不大自己的企业，就是因为胸怀不够，包容心不够，导致大树底下不长草。独木难以成林，更别说构建竹林式组织生态了。
3.
开放包容才能懂得妥协。除了能容忍企业家人才和创新人才的个性缺陷，企业更要允许人才失败，包容创新性失败。
在数字化与智能化时代，企业所面临的创新不再是线性创新、经验式创新、累积式创新，而是突变式创新、颠覆性创新，要走出经验曲线就要允许准企业家人才和创新人才敢担风险，大胆试错，大胆探索。如果企业没有包容开放的生态和土壤，不能包容创新性失败，一旦失败就不再给人才以机会，就没有人敢担责、敢创新。企业产品的创新与经营模式的创新往往要在迭代之中不断优化的。在数字化智能化时代，失败往往是成功之母，没有失败，就很难有真正的创新。尤其是从零到一的创新，都是由无数的失败铸就的。企业要付出企业家人才和创新性人才试错与失败的成本。
对于新业务模式的创新，新业务的探索，不是单一的结果导向，要有长远的战略投入和战略的耐心。创新投入是一种长期的战略投入，不应单一追求短期利益导向。很多准企业家人才与研发创新人才都是被短期结果指标考“焦”的，所以绩效指标的设计，不是看短期利润和成本的节约，而是看长期的绩效增长。对成本恰恰不是要节约，而是要加大投入。研发费用的节约，不是创新绩效的诉求，节约了研发费用只能说明你没有倾力投入，更不能用于发奖金，研发费用没花完应受罚。要看你研发投入的完成率、研发投入的市场成效、新产品的产值率，看长远的成效。
要从单一的KPI、结果导向，到过程与结果相结合的OKR导向。今日头条为什么在互联网时代能脱颖而出，其每一个创新产品都能成就巨大的业务增长，就在于今日头条所采取的绩效考核是OKR而不是KPI。要将创新投入与创新成长（新产品、新技术产值率）纳入到绩效评价体系中，鼓励企业的经营者加大对创新的投入、加大对创新业务的推动。
对于企业家与创新人才，士为知己者死，只要他认同公司文化和价值观,就要充分信任、充分授权于准企业家人才与创新人才。如果对经营人才和创新人才不信任，天天像防小偷一样去控制他、监督他，是很难弘扬企业家精神的、很难产生创新成果的。企业只有简单信任，才能激发企业家精神，才能激发创新者的创新创业激情和潜能。
对企业家人才和创新人才，不是简单的放权，而是要有序授权，并给予赋能。很多新业务发育不起来，是因为企业的所有决策权还是老板一人独揽。企业资源的配置只有老板才能调度，而不能依据战略导向自动配置。老板关心什么，资源就配置到哪儿，老板不关心什么，不亲自参与，资源就配置不过去。所以很多新业务由于资源配置不到位，巧妇难为无米之炊。
对于准企业家人才和创新人才，不仅要让他们在一线业务创新中和项目创新之中得到充分授权，更需要给他们赋能。企业家的领导方式不再是威权领导，而是赋能式领导。总部要为一线打仗提供赋能。总部的功能不再是审批管控，审核抓“特务”，而是要为一线业务和新业务提供空中支持，提供更好的枪支弹药和粮草。让前方打仗的将士有空中支持、有好的枪支弹药和粮草，才能让一线打得有力量，打得好，打得爽，打胜仗。准企业家人才和创新人才都是在不断打胜仗中成长起来的。
1.
企业家要从机会导向转向战略导向，加大对技术创新与人才的投入。
如果企业家还是机会导向，捞一把就走的捞浮财思维，而不愿对决定企业长期发展的战略要素做长期投入，那么企业的创新创业是很难实现突破的。华为之所以能够为准企业家人才和创新人才提供发展机遇和舞台，首先是华为从1997年《华为基本法》开始就规定，每年要拿出10%的销售收入，投入研发。2018年，华为的研发投入占比超过15%，研发人员占比45%。只有大投入，才有大的产品与技术创新的回报，才能真正实现中国的创新驱动与品质发展。
企业家做产品，做企业最终是做人品。企业家内心深处，要有产品主义的追求，要把为社会提供安全、可靠、环保、高品质的产品与服务作为一种人生追求。像雷军所讲，我要创办小米，就要打造百年基业，就要将真材实料作为一种信仰。海尔的张瑞敏就是将产品的质量与高品质的服务作为一种信仰。只有将高品质的产品与服务上升到信仰层次，中国企业在转型升级的过程中，才能成为良币。过去中国的市场环境是劣币驱逐良币，而现在是良币驱逐劣币的时代。要成为良币，就要关注技术与产品，关注创新。
2.
要将知识创新人才与准企业家人才作为企业价值创造主导要素，从将他们视作人力资源上升到人力资本。
这就要创新组织与人才机制，从单一的雇佣关系转向相互雇佣的合作伙伴关系。在操作层面上，要使大量准企业家与创新人才脱颖而出，企业就必须要找到一种战略动力机制，鼓励创新创业。使得知识创新者愿意创新、敢于创新，新事业的开拓者能够使命驱动，勇于承担经营责任。因此在创新驱动与品质发展时期，企业要建立新的竞争优势，谋求新业务的突破性成长，在于能否创造一种长期的动力机制和激励机制。
华夏基石认为，事业合伙机制正是这种长期的动力机制。事业合伙人机制对于吸引、激励、培养和保留创新人才，对于激发企业内部的创新创业激情，是最好的一种制度安排。
事业合伙人机制的对象主要是两种人，一种是产品技术创新者，一种是具有企业家精神的准企业家或创业者。
为此，华夏基石提出，要以事业合伙人机制为战略动力机制，凝聚和激励企业知识创新者与经营管理人才，持续奋斗，突破事业发展瓶颈，实现企业事业与业务新增长的32字方针：
志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。
3.
新一轮的企业创新成长与战略成长，要依赖经营人才与创新人才。
这些人才在组织内部不仅要拥有剩余价值索取权，而且应该赋予经营决策话语权，甚至同股不同权，赋予人力资本比货币资本更大的经营决策话语权。华为的利润分享制、阿里巴巴的合伙人制度、万科的事业合伙人、中国广大农村的劳动合作社、国企高管技术创新人才持股与利润分享计划，都是实现人力资本创新创业的最强大的推动力。
4.
通过组织变革与机制创新，激发人才的创新创业潜能与活力，打造平台化+分布式的组织赋能系统。
为什么许多企业经营人才难以驱动业务增长，创新人才难以出创新成果？主要是企业的组织结构还是传统的金字塔式组织结构，企业还是官本位，还是威权领导，还是单一中心制。这种滞后的组织机构与管控模式，难以激发准企业家人才和技术创新人才的创业激情，难以挖掘内在无穷的价值创造潜能。
因此，企业战略要从线性思维走向生态化思维。企业的组织治理与组织管理模式，要从金字塔式的科层结构，走向平台化+分布式结构。只有组织治理与管控模式的创新，才能使得经营人才真正承担经营责任，发扬企业家精神，推动业务增长，才能使创新性人才愿意创新、敢于创新、能够创新。为此华夏基石提出平台化+分布式的48字变革方针：
生态布局，网状结构；数据驱动，平台管理；责任下沉，权利下放；领导赋能，自动协同；独立核算，分布经营；共识共担,共创共享。
