导语：
BOSS直聘举办“对话产品总监”系列活动，首期活动已于8月28日举办，活动现场气氛热烈，嘉宾分享干货满满。下面就让道道与你一同分享一下，两位产品界大咖都在活动现场分享了哪些观点吧！
本期嘉宾：
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王丹丹网易产品总监
网易产品专业评审委员会评委，前易信公众平台负责人、手游制作人、网易相册网易摄影产品运营负责人
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三节课创始人，百度产品架构师— Luke
一个“骨子里留着互联网血液”的产品经理。目前在百度负责一个几十亿收入的商业产品线，负责产品、运营、销售驱动等，对收入负责。
正文：
王丹丹，从新手村到打boss 产品经理的成长之路
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一、产品经理的“地图全貌”—— 产品研发
我们先用打游戏的角度来看一下我们的地图全貌，让所有人站在一个共同的地图上面，以商业的视角来看一下我们最全的游戏地图是什么样子的，然后我们再来看看我们到底应该怎么来玩，后面有产品经理自身发展的重要过程。
我们先看一下整个产品经理的地图，从右下角这块产品研发来看，其实这是我们入行到产品经理最熟悉的工作，我们接要一个需求以后开始进行方案设计，开发，测试，发布，上线之后我们要根据我们自己的数据分析，来看是否进行什么样的迭代和优化，这个过程的话，还会参加一些我们本身项目管理的东西，来确保我们整个产品进度的发展。
二、产品需求管理阶段
再后面发现我们越来越多的产品需求堆积在这里，我们要进行一个产品需求管理的阶段，在做需求管理的时候你会发现，靠我们之前做功能设计那点经验根本不可能做一个相对全面的需求管理来决策这个功能是应该优先做的还是现在不要做，还是根本压根就不在这个阶段考虑的问题，我们需要把我们的思维变得很完善，才有可能把这个东西决策的更靠谱。
三、产品定位
我们要清楚我们的产品定位是什么，我们的最佳产品最集中优势是什么样子的，我们先想清楚然后就知道应该怎么做了，应该做哪些东西，哪些东西是我们要的，我们来做一些产品设计的时候，就游刃有余。
四、那些在产品设计过程中与我们打交道的人
相对来说，产品经理这个职位，它最核心的最专业的东西是看不见的，因为那是一种思考模式，我们经常看见他们做的事情，是一些搬砖头的事情，但是跟这些人打交道，你发现在初级产品经理和中级产品经理之间存在着一些实质性的差异性的区别，因为思想这个东西是不可见的，只有在他们日常工作行动中才能显现出来。而我们发现产品经理需要经常面对很多其他部门的决策者，我们一块来看看如何与他们相处的更好。
开发人员
和开发人员沟通一个需求的时候，大家首先不要先讲你这个功能具体长什么样子，应该做成什么样，而是告诉他们我们为什么要这么做，这个时候，他们其实更容易融入到你的产品里，从他们的维度来帮你完善这个事情，这个时候反而会有意外的惊喜。举个例子我现在做的一个游戏，它对技术性的要求非常高，当我们产品经理提出这些需求时，你基本没有可能刚好可以挑到一个很好的专门技术出身又懂产品策划，方方面面都很OK的开发人员。所以我们只能是说在理解大概意思的基础上提出一些很好的场景，然后让我们的技术人员帮我们来完善，这就是他们给我们带来的很大的一个惊喜。
QA
我觉得是不要忽视他们，他们平时兢兢业业，是最踏实的一群小伙伴，他们是我们产品的第一个使用者，他们在测试的时候发现一些问题，反馈给我们的时候，我们应该认真的听取，然后使这些问题避免发生在上线之后。
设计师
其实他们是一种比较独立的，特殊的一个群体，我们和他们沟通之前要先想明白我们自己到底想要什么，跟他们传达的时候就直接跟他们说，我们想要什么样感受的，我们想要什么样气氛的，而不是说，我要这里，你像素多一点，那里加粗一些，这些是他们设计师本身的专业问题，我们只要告诉他们我们想要什么样子的，这样传达就可以了。
市场运营
对我们来说，市场运营的同学，其实是需要和我们有一个统一的目标。因为市场运营的同学也和我们产品经理一样，都会接触到用户，他们接触用户的触点可能在前端。所以我们要有一个统一的目标，这样才能保证我们的产品在用户面前能展现出一个统一的一致性的理解。
用户
其实你会发现，在使用我们产品的用户中，真正活跃的用户他们在我们产品里可以算一个伪专家，当然我们产品里还有另外一部分人很难识别，他可能是观光客也可能是功能的体验者我们怎么能把这些人识别出来，这就需要得到他们的正确反馈，这样，你就可以识别出是专家的反馈还是业余的反馈，可以帮我们做决策。这里有一个非常简单有效的方式，就是我们自己先成为我们自己产品的真正活跃的用户。
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（活动现场火爆）
五、产品使用场景
有的时候产品经理会发现平时工作很忙，去看自己的产品的时候，你会发现，我们成为一个功能的体验师，可能看到的是一些交付的问题，但是你没有发现你自己应该是在各种场景下去使用你的产品，才能感受到在这个场景下应该主要考虑的是什么问题，在那个场景下应该考虑的是什么问题。
如果我们在做游戏的时候，我们会要求每个产品经理每天至少玩几个小时的游戏。如果你是电商的产品经理，但你却没有在任何时段使用自己的产品，我觉得这样你对产品理解是不充分的。
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Luke 行业思考和产品规划
一、Input和Output带来的变化
Input更多样化，假设你的产品在PC和移动端上，它的表现形式或者输入的数据是一样的，或者简单来说他的产品形态是一样的话，那至少证明有一个是错的。PC和移动端上的表现形式，就不能一样。
我举个例子，比如说大家一开始用微信的时候明显感觉一个事情：就是它只要一次登陆，就永远在线，那时候手机QQ是登录，登出，为什么微信一次登陆永远在线呢？而手机QQ不是呢？手机QQ秉承了用户在PC端的使用习惯，QQ因为PC而生的，而微信是因为手机而生的。
2008年、2009年的时候跟中国移动合作了很多项目，通过我们的二微码推广我们的网站（智联招聘），那时候一致认为二微码用在PC端上绝对没有市场，PC上虽然也有摄象头，但是很少有人用这个拍照。但是将二维码应用在移动端上，效果就很好，因为手机用的很频繁，这是我认为它的特性，包括平衡啊，觉得他的特性发挥的很好。这是Input的部分。
Output的部分也是，我以前能做一个很好的PC时代的产品经理，不一定现在就能做一个好的移动端的产品经理，因为移动端的产品经理比PC的精致很多。以前我们看到如果这个移动应用设计的不好的话，一看就能看出来，因为他里面堆积了好多东西，好多文字，好多按纽，恨不得把他一辈子想倾诉的东西都告诉你。好的产品是这样的，隐隐约约的能看到他的想法。但是不好的产品是什么呢？产品经理有一肚子的话想跟你说，希望你在这里留下来，事实上用户是相反的。在移动端可以只有一个按纽，最多两个按纽，一个重一个轻，不能太重，PC上那么大的空间随便你玩，我们秉承了一堆东西往里放，那没问题，但是移动端肯定不行的，所以这Input和Output带来的变化。
二、行业正在进入到从技术驱动向产品和运营驱动的阶段
我不认为技术驱动不存在了，我认为技术驱动在某些个维度里面还在继续展开，比如说在人工智能，AR，VR或者是AI，这样的深度学习的领域，它还是继续驱动我们的生活和我们的发展的。但总体来说就是，技术可以解决的时候，大量的这种方法来解决，技术能解决大量问题的时候已经过去了。所以我认为，其实互联网在前几年做的事情连接了人和信息，人和人，人和商品，人和信息，百度，阿里，腾讯都解决了，三家解决的比较好。但是后面，其实服务这些事情都没有很好的解决。这部分就到了产品运营的层面了。
产品狗在技术和用户的中间，那边有用户，这边是技术，再加一个圈，我们叫做创造力强的人，在国外的概念里面，懂产品，懂运营，懂点技术，懂创意的人被叫做极客。但现在的产品的状况，我觉得是适合好的产品经理，真的做点事情的。因为原来我们做产品经理好像，左右都是需要的，但是左右都不那么扎实，现在我们把一件事情交给运营，所以对用户那一端的事情就我们可以隔离出来了。当然延展出一点，我们一般情况说技术是一种资源，你要好利用。
三、产品经理是保护技术的第一人
作为产品经理，我们不是去消费技术，我们是要保护技术的。我有一个同事，合伙人杜勉老师，他对技术的感觉是溺爱的，他觉得产品经理如果不保护技术的话，你就失去你的价值了，你是一个盾牌，需求来的时候，运营先过滤一下，但是运营有时候不一定会过滤，他反而会加上两枪，这时候产品经理不挡一刀的话技术就全部阵亡了。你的价值何在呢？产品经理做版本定义，做产品规划，做上线的一些功能的审核和发布，最后的一道关，这个版本做什么，版本的定义权应该交给产品经理，版本的定义权是最后消耗技术资源的一个指标，一定要保护技术，而不是消耗技术。
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（活动现场火爆场面）
四、产品革命的时代已经开启
经营管理之后，每进来的一个产品和运营的人都还是要求比较高的。所以今年做产品经理比去年难一点了，但是今年做运营很容易，新媒体运营特别容易，因为连一个4S店，都要一个微信的运营者。所以说，你做吧，挺好，工资不是很高，高一点也没事儿，现在都是这么找我。
五、关于产品规划
我先举一个产品是可以规划的例子，我觉得我们还是偏实际一点。这是微信的一张版本迭代的图，横向的坐标是时间，纵坐标是用户量，虚线是版本，我们看到一个点是什么呢？在一亿用户这里，我们可以看到一亿用户的左边它的版本很高，一亿用户之后却很低了。第二版本颜色不一样，有安卓，有赛班，所以我们解决两个问题，为什么在一亿用户以前的时候，版本特别的密集呢？因为Bug太多了，这也是一个问题，很好，是人都有bug，还有什么？是在快速迭代，在探索用户的需求和产品的定位。因为其实一个产品在刚出来的时候，它其实是左右徘徊的，就像微信，它有可能跟QQ不一样，有可能做成QQ那样，还有可能做成陌陌那样。当年如果我来操盘，80%更多是陌陌。但微信一直在探索，结果就是微信在探索期的时候，别人探索出来一个产品，这就是陌陌。我觉得这个应该承认，他做的很棒。我们现在发现它很牛，当时做的时候基本上没有犯大错误，这是很不容易的。
六、产品规划的SOP存在
其实我对方法的理解是很弱的，简单举个例子，有四件事情可以做。
第一勾勒行业蓝图，比如我们做医疗，我们先把这个行业的蓝图画出来，解决一个问题，谁是敌人，谁是朋友。规划地产，不知道谁是朋友，做产品最惨做了一段时间发现别人已经做了，而且做的比你好，但是这不是最最惨的，而是做了一段时间发现别人已经做了，而且快死了，加班加点之后发现，别人已经做了，而且已经快死了，那个就像核打击一样，让你没有解释的机会。这是需要规划的，不要埋着头往里冲，那一定会掉在坑里的。
第二个创新化表达，在国外有这个概念，但是我们中国其实还没有这么很强的在产品圈引入这个概念。如果做技术的同学可能知道，做产品的同学可能少一点。这是把规划列成一些可以去用故事化的方法讲出来的功能点，画上颜色，上面的颜色可能是第一版本要做的，绿色是第二版本要做的，蓝色和橙色我们是不做的，但是我们知道蓝色和绿色区分的边际在哪里。
第三个是典型竞品的黑箱分析，我把它分成黑箱和白箱，黑箱就是模式和分布的分析，白箱是流程和圆形图和版本的分析，我引用了测试里面的黑盒和白盒的概念，就是两种测试方法 ：
黑盒，我不管这个产品是做什么的，但我知道我需要解决的三个问题是什么：它的解决方案是什么，它的关键指标是什么，它的卖点是什么。它的渠道、产品市场，成本以及收入，用这四个圈去概括它。这是黑箱。
然后是白箱，路线图，我们提出来，我们觉得有五个点要看，就是一个产品的核心业务逻辑，产品结构，增长数据，运营动作和用户评价。以前的竞品分析，长期以来在国内，被几个层覆盖了，我们业务层，结构层，表现层，交互层这个替代了，我觉得那个是产品制造者关注，但是今天的产品应该放在用户评价，用户评价，运营动作维度来讲。
七、产品规划的核心是消灭对未知的恐惧
这是在产品规划的过程当中一直存在的，我做产品10年，每次在上线前都特别激动，我觉得我们又要做大事情了。这个三节课，每一个版本都让我兴奋，每一个版本都让我激动的不行不行的，上线之后立刻进入非常空虚，非常恐怖，非常恐惧的状况，当你全情投入这个产品的时候你就会发现，你其实处于前边非常激动，后边非常恐惧的中间的，恐惧的就是你对行业的了解，对于规划的清晰程度。产品分析的核心其实是避免别人的坑，别人已经有坑了，你不要继续往里掉了，探索这件事情是有方法，有技巧的，而不是我闭着眼睛往上走，那个不是探索，那是自杀式袭击。
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