通过授权与奖励来降低成本的思路与案例

众所周知成本管理是全员的事项，而不单单是财务部或某个部门的事情。如何培养全员的成本责任意识?这似乎是一个长期的且很难衡量的工作。传统的思路是推，利用单位内各种渠道去宣传推广成本降低的好处，应者寥寥。近期我在学习与思考：分配责任与奖励成本意识，让正确的人才得到正确的信息，受到正确的奖励，在正确的位置上做出关键的决定，那么企业自然能够成功。如果企业希望维持成本的节省和业绩上的斩获，它们应该侧重于两个方面：决策权和激励因素。

传统的预算编制工作，某些企业在年度预算编制中一般以财务部门牵头作为编制主体，在会同业务部门预测收入后，结合企业的年度预算目标就下达各项预算指标，由于编制和下达的主体在财务部门，财务很可能是基于历史数据的基础上做一些增减幅指标进行测算而脱离了实际情况，但业务运营部门是掌握实际情况的第一手资料者，财务获得信息相对比较封闭和滞后，于是乎，年末的时候往往会看到一些有趣的情况，业务部门运营部门为了达到完成考核指标，向领导要灵活政策，向财务部门大吐收入难增长、成本开销大的苦水，而有些财务迫于压力会重新调整。这种情况反映了现实中业财没有融合的现象。

这样后期调整的后果会带来几种影响：1.预算变成一纸空文，没有严肃性和权威性，运营部门可以利用信息上的不对称屡试不爽，财务地位受损；2.财务越俎代庖，替代运营部门做数据的使用决策其实是给自己挖坑，埋下业财冲突的祸根。

把主动权交给运营部门，从年初的预算编制—日常各项指标的管控—年末绩效考核，运营部门应全程参与，明确“谁使用谁负责”的意识，而不是数据测算与数据来源脱离、数据发生与运营管控脱离。“您不是说这些是财务部门做出来的数据吗?财务不懂业务吗?”“好的，那么现在请你们自己测算数据、管理好数据。如果不懂怎么做，我们财务可以提供协助，这下总没话说了吧”。其实心里面的潜台词是目标是你们提的，业绩也是你们做出来的，要是没完成，那可就真啪啪啪打脸了，借用网上的一句流行语来说“自己煮的菜，再怎么不好，流着泪也要吃完啊”。

对偏差异常的部分做详细说明、为什么会有这样的浮动?对这样削减或增幅是否有必要?可否有第二替代的方案..... 说明是对数据的补充，对已通过核定的方案，一并存档，一来可翻查历年记录，二来数据不再是冷冰冰的数据，对下任接手者能较快掌握一些经营活动的重要信息，同时也要管理日常发生数与预算保持进度。

财务部门怎么树立成本管理的意识呢?很多财务人可能会想，财务部门最大的成本支出不就是员工薪酬及相关费用的支出了吗?如果只能看这点说明思维还比较局限性，这里举两个例子说明，1.通过加快资金回笼、延迟支出的账期，利用债权和债务的时间差沉淀资金，尤其是结息的时间段，可以筹划产生一些利息收入。2.对必须发生的大宗商品采购、原材料采购由于价格在特定时段内经常波动，如果财务的时间观念不强，或者没有成本意识观念等等，很可能错过最佳付款时间而面临承担不必要的成本支出。曾见过某企业一次紧急采购有色金属业务，从业务决策再到财务处理，整个流程不超过30分钟，最终赶在价格上涨前3分钟成功付款，当时若错过该时间点，企业需多支付数十万的资金与成本。

这得益于企业重视和优化此类业务流程。所以当引入成本管理的意识，连财务也可以创造价值的时候，财务人您还仅仅认为自己的价值就是体现在账面、体现在凭证吗? 我想建立成本管理责任制，最关键的一点是做到“向成本要效益”，企业的效益得到最大化，那么员工的收益也会提高。这时候才真的是“你好、我好、大家好”!

（来源：视野知行社社员分享，图片转自网路，转载请注明出处）