作者：AmyGuan。作者授权早读课转载。
公众号：研发管理实践工坊（ID：amyguansz01）。
编辑：Juvae
迎着互联网+的这股东风，几乎一夜间让拥有BAT思维模式的企业遍地开花并结出硕果。嘀嘀、摩拜、小米，IP转换模式下的知识付费等，这种思维模式的改变，不止体现在自来水管思维对资源的整合运营，也加速了对市场和用户体验的响应速度，更加大了应对指数型增长组织的技术和管理难度。对支撑这一平台型项目而言带来的冲击显然是巨大的。
在不久前嘀嘀召开的年会上程维对嘀嘀就可持续发展上的难点做了很中肯的评价和分析，程维说作为全球出行服务交易笔数第二大的平台，嘀嘀是发展最快的企业，然而往高速发展的背后看，就会发现非常多的挑战，比如这么多的人快速凝聚在一起，有没有成熟的管理体系能够告诉大家以后会碰到什么样的挑战？程维说嘀嘀只是一家发展很快的早期创业公司，还不是一家在商业上很成功的公司，过去的成绩只是打了一个序章而已。其实一个伟大的管理者不在于取得了什么样的成绩收获了什么地位，而是能在取得成绩后时刻保持清醒的头脑，时刻战战兢兢，对可能面临的困局保持敏感。
一个高速成长的企业，背后的隐患忧虑与发展速度是成正比的，不能只看得到人前风光。而这种激烈的商业博弈背后，思维方式决定了发展策略，决定了长远发展的出路。马化腾在对腾讯未来的发展方向分析时说，腾讯会采取稳健思维，重点在拼谁的命长，而不是短期内谁跑的更快。为长久计，小马哥这句话说得无可厚非，然而有时“快”就意味着占尽先机，“快”也意味着出奇制胜，这一点想必小马哥比别人会更深有体会。市场发展的规律决定了进入市场的速度对市场占比和利润率的影响，市场的利润率随着进入市场的数量与速度而快速衰退，失去先机，慢人一步就意味着失势、失利，并最终以失败告终。
那么作为“快”的大前提，则是适应市场变化的思维方式的转变。之所以称之为转变，并非对传统思维的颠覆性改变，而是因势而变、因时而变。变流程化思维为敏捷化思维，变制度为习惯，变僵化为优化，只有灵活、灵动的管理模式才能快速应对各种不确定性的产生，及时作出调整及应对。
和传统的项目比，产品快速迭代及大平台发展带来的冲击主要体现在“快”上，过去的行业是慢的，是阶段式的发展思维，允许你有时间以制度来保证周期很长的项目，通过阶段式评审，来保证需求、设计、实现、交付和维护的各个环节符合交付标准，这与市场发展的规律是有差距的，快速创新及互联网环境的产生打破了这一原有模式，顺应市场的发展规律，产生了精益生产和敏捷的开发，迭代的思维模式更加贴近了市场发展的规律，然而敏捷宣称的2-4周一迭代，随着快速迭代的推进，又进一步缩短了产品更新的速度，变成了1周1迭代，甚至1天1迭代。这种挑战极限的速度正冲击着我们以往的研发思维模式，新的改变意味着没有成熟模式可供参考，仅从实践角度，捡取二三以作观点讨论。
传统思维里，我们总是把错误当成灾难，认为做公司最重要的一件事就是防止犯错。但在互联网时代，这一想法也随之改变。举个现实中的例子，很多互联网项目，功能在日常的测试环境下测不出问题，而一发布就会遭遇“上线死”和“假日死”。如果按照传统思维我们需要提高业务能力、加大测试力度、从性能、场景上保证测试的覆盖，避免因负载及异常场景导致的出错和宕机，然而，你是否思考过，经验的积累需要多少时间成本，“做精品”的完美强迫症思维模式又会让你损失多少市场占比和利润？
而完美强迫症最根本的思维方式是：凡是不完美的都是没价值的。然而忽略了完美本身的定义是相对的，一个人认为不完美的，可能对另一个人来说就是完美的，甚至有的人根本看中的就不是产品本身是否完美。以通用性智能产品手机为例，美国手机资讯网站做过一个调查，来了解人们一般会多久换一次智能手机？有近 3000 人投票。结果显示，近 35% 的网友认为 2 年是最理想的更新周期；此外选择“每年一换”、“两年以上才换”的网友在 25% 上下；选择“一年内换”的也占到 15%。问其理由，对相当一部分人而言，更换手机并非由于产品本身产生了什么缺陷，而是从服务和面子的层面做了选择。从人的角度，从服务的角度，而不是单从产品的角度，“完美”就又有了完全不同的解释。
对于未知和不确定，如果一味停留在分析和判断而无所行动，势必错过大好时机。然而盲目试错，一味求快也是要不得的，如此付出的代价绝不亚于前者。对产品和功能发布的风险评估可以帮助项目有效识别关键风险，并制定缓解措施和应急预案，将试错的影响和成本降至最小，同时对于某些功能上线从技术层面解决版本回退的问题，当真实环境下出错时保证可以快速回退到上一个安全版本，以保证系统和平台的安全运行优先。
每一次试错都会成为“解决问题、获取经验、减少对未知的恐惧和勇于开拓”的良性循环。
这也是迭代思维的根本。
思维二分法即非A即B的思维模式，很多项目管理者都为如何与产品经理博弈而头疼，产品经理提出了一个全新的卖点需求，快速上市才能占领最佳利润区，这时按期交付需要的功能成为了硬性指标，而当项目经理在评估了需求、交期、人力和复杂度之后给出的结论是无法在规定时间内完成交付时，项目经理苦于对上无法就需求本身讨价还价，对下无法短期内筹措人力完成开发，而项目交付势在必行。面临双重压力，很多项目经理往往陷入了做与不做的两难境地。
凡事无绝对，很多难题的解决方案并非只有两个，陷入思维定式的结果可能是硬着头皮接项目，搞砸了走人或陷入与产品经理无谓争论的僵局。这时对项目经理来说重要的是停止无谓的讨论，立马着手来进行拆分与求证。化繁为简，化大为小，从需求到功能点再拆分到每一个任务，以此建立对需求的完整理解，澄清模糊之处，拆任务，做连接，识别关键路径，从而结合人力与复杂度的综合评估，再来讨论一下细化后的需求优先级，这时再请来产品经理，你们就可以坐下来好好聊聊了。哪些小功能点不会影响到核心需求的实现，哪些任务可以放在下一个迭代实现，哪些任务需要调配人力以缩短关键路径的周期，好像一切并不像最初以为的那样没有回旋余地，你们有商有量，可以愉快地开展工作了。
总结之，解决一个问题的方法并非只有是与非两个答案，第三个答案往往会带来出路和曙光，结果也会发生改变。看待事物一分为二，权衡利弊，合理取舍。有效运用拆求证、渐进明细的思维模式，快速抓住问题的关键，优先保证核心功能的实现，建立产品与研发的良性沟通，是项目快速推进的关键之一。
简单思维是最经济、最省力、最优化、最接地气的思维，任何问题的复杂化，都是因为没有抓住深刻的本质，没有解释最基本规律与问题之间最短的联系，而只是停留在表层的复杂性上，这样反而离解决问题越来越远。
从效率而言，一个组织的架构越臃肿越低效，流程越繁琐越难以产生效用，方法越复杂越容易出错。扁平化的组织结构是快速传递和响应的根本，以大公司为例，如果他们决定要进军100个智能硬件领域时，他们的做法可能是——成立100个项目组，上万人的研究院为此提供支持，清晰的层级和组织关系可以保证每一项业务能从中央获取必要的资源，而且，相互之间的关系是对等的。当然，最终的结果可能是100个项目失败了99个。
在中国的科技界，像这样存在的大公司，已经适应了企业市场的传统科技巨头，往往由于组织架构的臃肿，最终都面临一个问题：他们无法满足消费者市场对产品变化需求的快速反应。这也是为什么华为要将子品牌荣耀独立成子公司来发展的原因。
而对于像小米这样扁平化、随意人治的架构，又局限了它在内部进行大规模、批量的产品线扩张的步伐，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制。小米最终选择了投资第三方而非内部扩张来解决这一局限。扬长避短，整合优势资源，快速决策是实现高效研发和管理的第一步。
企业的发展目标，最终都将分解并落实每一个具体的方法上，如何保证方法的简单、高效，也需要多问几个问题来反思利弊：
每一个活动是否都有价值?
每一个文档是否都有价值?
每一个指标是否都有价值?
是否有更简单有效的管理和实现方法?
在组织架构和流程方法上，遵循奥卡姆剃刀原理“如无必要，勿增实体。”避免多了更多，少了不少的尴尬局面。
快速迭代模式下，一切以市场规律和价值为前提，以效率、效益为优先，没有标准化的思维模式，只有因势而变，因时而变的思维，没有固定的打法和套路，只有不故步自封，不以点带面，灵活、机动，快速响应变化的思维模式，并在实践中不断摸索、优化，顺应市场规律才能得时、得势、得利。
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