稻盛和夫用阿米巴经营做成了两个世界五百强——京瓷和KDDI，也带领很多企业走向成功，是很有价值的。
但一个企业选择阿米巴、虚拟利润中心或责任中心，要根据企业本身不同的商业本质决定。华为是基于什么样的思考，选择了责任中心呢？
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华为经过三十年的发展，已经发展到一个非常庞大的体量，复合增长率已经达到了
50%
，远超股神巴菲特的投资收益率。
除了战略制定的正确，如何保证每次战略制定后的战略目标能够达成，其实这非常考验华为的战略执行的能力。
那么什么叫执行力？执行力是不是令行禁止？
令行禁止是执行力，但是
对于一个企业来说，真正的执行力是战略达成和实现战略目标的能力。
当管理层制定了公司的战略，进行战略解码之后，
如何把公司的经营目标分解到各个部门
，主要包括订货、收入、利润、回款和现金流，只有各个组织承担自己应承担的经营责任，公司经营目标才可能完成。
我从华为离开以后也接触过很多不同规模的企业，
很多公司通常的做法是把公司经营目标分给研发的老总、销售的老总……
每个老总的
KPI
里面都写上，好像是大家都背了经营指标，好像大家是一荣俱荣、一损俱损。
其实大家都不在意最后的指标，因为这个指标达成跟自己是否努力关系不明确。
自己该承担哪些具体经营指标？
做得好对公司业绩有哪些改进？
做得不好又会给公司带来哪些损失？
只有目标和责任明确，才是有效责任。
如果一个公司几十号人，每个人老板都认识，我觉得是不需要责任制经营的，每个人把自己的事情都干好就行了，主要基于对人的管理就能达成公司目标。
但是当公司规模扩大了，老板管不过来的时候，就面临一个问题
——
分权，把老板以前一个人管的事情分给几个副总、由几个部门来承接。
那么分权必然要求分责，因为责权利是对等的。
每个部门年初的时候都来找公司要资源，但是公司的资源是有限的，需要把经营责任和权力授到各个组织，这就是责任制经营。
我们谈到责任制经营就不得不说几年前国内很热的阿米巴经营。
稻盛和夫用阿米巴经营做成了两个世界五百强——京瓷和KDDI，一定有可取之处。
但是我们再去深入研究，在你去读稻盛和夫的《阿米巴经营》这本书的时候，你就会发现阿米巴经营是有其适用场景的。
阿米巴从本质上来说也是一种责任制经营，但是与华为的责任制经营不同。
阿米巴责任制认为每个阿米巴都是一个利润中心，公司由多个环环相扣的阿米巴构成，每个阿米巴都通过经营和管理改进扩大输入、减少费用，获取相应的利润，整个公司也就可以盈利了。
看似非常合情合理，但是否适用于你的企业，要考虑到人性。
不说细节，我们比较一下阿米巴经营和华为的责任制经营
两者最本质的区别——适用环境的假设。
阿米巴是以员工利益为基础的一个金融理念，强调的是人心。
在稻盛和夫的《阿米巴经营》里面就说到，经营者与员工构筑一个大家庭，家庭成员需要互相鼓励，互相帮助，整个公司文化倡导的是公平、正义、公正、勇气、诚实。
这些文化对等没错，但是非常难以去衡量，很难去管理。
阿米巴经营有一个非常核心的问题，其实也是国内很多企业运营阿米巴经营的时候会碰到的一个问题，就是
内部转移定价
。
因为阿米巴是环环相扣的，对外部的客户定价是客观存在的，但是到内部如何去定价就是一个问题。如果没有对应的文化和氛围的支撑，公司大量的精力都会浪费在讨价还价的过程中。
阿米巴经营的内部转移定价主要靠领导的公正裁决去决定，本质上是相信人性的公正，用人去驾驭制度。
这点也符合日本的耻感文化，在《菊与刀》里提到过这一点，日本人会认为占了别人便宜是件羞耻的事情，而且会带着一生。
《菊与刀》/ 一本通览日本文化的经典之作
但是在中国的公司里面，你能够占到周边部门的便宜，你能为自己部门去赢得一个更好的指标，我相信很多人都会沾沾自喜，觉得自己讨价还价的能力很强，自己部门的人也会觉得这个人比较有能力。你想想是不是这样？
其实华为以前有内部转移定价，也有内部利润中心。
但是做过之后发现，它并不能让大家把注意力放在内部的管理改进和效率提升上面，而是放在跟周边部门讨价还价，放在如何提高自己的售价、如何降低自己的成本这件事上面，其实对整个公司来说没有任何益处。
当我们在
