医院管理者们警惕！导致医院关门的“二十一条”

医院最常见的聚散模式——医院创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。医院做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是"排座次、分金银、论荣辱"，伙伴不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。

关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力；但关系不等于生产力，把社会关系当成解决医院发展所有问题的灵丹妙药，忘记了"打铁还须自身硬"的真理，而医院本末倒置，大患迟早降临。

都说"外来的和尚会念经"。正确的做法应该是：不可不用"空降兵"，不可乱用"空降兵"，不可全用"空降兵"。这方面中国医院的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。

一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的医院走向规范治理的主要瓶颈。

医院内部可以搞平衡，但不可以搞斗争。"文化大革命"告诉我们，"挑起群众斗群众"最后所失去的，是医院的效率和凝聚力。

医院总是由各个系统各个部门组成，它们彼此之间需要有一种动态的平衡。但老板过分看重平衡，在奖惩政策、人员提升、部门权限、业绩考核等方面一味强调"一碗水端平"，最后优者不奖、错者不罚，所有部门都吃大锅饭，医院所要的平衡反而荡然无存。

完美主义不是坏事，但若将其扩大化，就会给个人和医院带来无尽的烦恼与麻烦。完美主义的老板总想达成最高的目标。他们对下属"高标准，严要求"，因为求之深，所以责之切，总是有太高的眼光、太多的挑剔、太多的责备。

在一个医院里，我才是红花，大家都是绿叶；在一个圈子里，我才是中心，大家都是配角--否则向内就会"怒从心中起，恶向胆边生"；向外就会"全无兴趣，恕不奉陪"。其客观效果是，医院越做越难，圈子越扯越小。

很多老板常常疑神疑鬼，怀疑这个对他不忠，那个在干私活；怀疑这个在挖墙角，那个在磨洋工。一天到晚都认为他的下属总是向他隐瞒了什么东西。不信任副手，不信任合作伙伴，不信任财务，不信任采购人员，不信任基层员工。自己累，员工也累。

规模已经够大，心态依然很小：没有战略，缺乏人才，对员工能省则省，科研费用能推就推。本来已有大资本，偏偏又是土财主。因为来不及知道怎么做大医院，于是往往在堂皇外表下面露出留着泥巴的脚。一旦有风吹草动，那颗小小的心脏就会被庞大的身躯累死。

医院的生死成败、资源重心，全压在市场营销一个环节上，一荣俱荣一损俱损。经验证明，这类医院即便超速成长也多如"塑料大棚"，抗风险能力极其脆弱，风光三年以上者寥寥无几。

医院内从老板到管理者，每一个人都像计划经济体制下的干部，讲究程序、等级，习惯摆谱、弄权。此类现象严重的医院多半服务心态缺乏，学习能力欠缺，僵化保 守直至竞争力丧失。

医院三天一小震，五天一大震，再强烈的信心也会全部震散，再优秀的团队也会茫然失措，再结实的建筑也会最终倒塌。

很多医院家对专家很迷信，事事以专家为准。但专家不是万能，他不可能对所有的事情都了如指掌，难免有局限，特别是在市场经验方面。所以，一旦过于迷信专家，往往会陷入教条化陷阱。

1000万的资金要盖70层的高楼；10岁的医院提出5年赶超世界500强的目标；30万身价的老板幻想着激动人心的远景，小项目不愿做大项目做不了……人性的弱点放在商人身上，其结局就更显悲壮。

医院雪球越滚越大，医院开始分隔为越来越多的精细领域，而每一个领域都需要相应的专业人才去加以管理。此时，创业者已经从原来的内行变成外行，但他仍然保持着内行的心态，用一竿子插到底的方式管理医院。很多时候，医院活力就这样慢慢窒息。

对于知识型人才，很多老板往往"既爱之，又恨之"。不得不用，却又从内心深处瞧不起他们，"百无一用是书生"的观念根深蒂固。因此在很多中国医院里，人才没有归宿感，老板没有放松感。

只喜欢听员工汇报医院的正面消息，而不愿意听医院的负面情况。这是一种微妙的心理，一方面老板不愿意也不相信自己的医院会运作不佳，另一方面又害怕真的出事。最终的结果是人人报喜不报忧，中干会上歌舞升平，医院根基渐渐糜烂。

一家资产过亿的医院老板，大到人员招聘，小到办公室购买传真纸都要亲自过问，结果自己一天到晚疲惫不堪，而医院的发展也十分缓慢。这些多为创业型老板。他们对医院上上下下各个环节十分熟悉，对每一个员工甚至管理层都放心不下，总要亲自动手才踏实。