外界评价起理想产品的失败与成功，往往会想到两款极致的产品——一款是理想 ONE，另一款则是 MEGA。
两款车量产时间相差不到 4 年，理想的公司状态天差地别，从默默无闻到登顶新势力，两款车得到的市场结果和评价也大相径庭。
在这两款产品之间，有一款产品并不常被提起，虽然它是对理想影响最大的一款车之一，也是理想诞生至今最成功的产品。
它就是 L9--比第一代产品 ONE 贵 13 万、理想第一款真正意义上的豪华车、二代平台的第一款车。凭借它和它背后经验的复制，理想甩开了曾经的同级对手蔚来和小鹏，月销量从 1 万台爬到了 5 万台，市值飙升至全国第二，一度仅次于比亚迪。
直到今年 3 月，第一款纯电产品 MEGA 发布，这一上升螺旋停滞。MEGA 上市三个月销量加起来不到 6000 台，L 系列的改款也受到影响，月销量下滑至 3 万台。一款产品的失利，导致理想市值从 461 亿美元跌至 215 亿美元，险些把理想打回 L 系发布之前。
是什么导致了这种过山车式的变化？为什么 MEGA 没能延续 L 系列增长的势头，反而在一段时间内拖累了现有产品？
汽车是一个长周期行业，当下做出的每一个决策，会影响下一代产品的市场表现。理想在 ONE 之后规划了 L9，ONE 时期的士气、氛围和认知，甚至李想本人的变化，都影响了 L9。相对应，L9 时期的决策和团队状态，也影响了 MEGA 的表现。
L9 是 ONE 和 MEGA 之间最重要的产品，回溯 L9 诞生的这四年，我们或许可以找到上述问题的答案。
诞生于危机、
却让理想走向千亿规模
2019 年 5 月，理想 L9 产品正式立项，当时理想正处于成立以来的最危险时期。第一款产品理想 ONE 刚发布还未量产，上一轮融到的钱快烧光了，新一轮融资款迟迟不到账。
因市场环境不佳、特斯拉入华竞争加剧、补贴退坡等原因，新势力车企被资本市场看衰。理想、蔚来、小鹏纷纷出现资金链断裂的危机。蔚来股价一度跌到 1 美元出头，现金流仅剩 15 亿元。理想情况更差，财报显示，理想在 2019 年的自由现金流为负 27.5 亿元。
三家车企 CEO 四处奔赴融资。
当时理想比蔚来和小鹏发展更慢，第一款车还没量产，再加上增程式电动车的理念不被行业接受，导致理想更难拿到投资。李想本人曾表示，在 2019 年 C 轮融资时，他和 CFO 李铁见了 100 多家机构，但没有一家敢拍板投钱。
外部困境还未解决，但第一张牌已经打出去了，任何遗憾都无法弥补。为了留在牌桌，理想团队开始规划下一次出牌。
2019 年，智能电动车的产业技术开始迅速发展，以高通 8155 座舱芯片和英伟达智能驾驶芯片 Orin 为代表的智能化零部件面世。
当时多数业内人士都未预测到，这些原本为海外高端车型规划的产品，如今几乎被中国新能源车企卷成 20 万以上车型的标配。这样的背景下，理想预测下一代产品不能再依赖传统一级供应商，要拥有像苹果一样的平台化能力。因此，他们规划了二代增程平台，智能化方面规划了智能驾驶和智能空间平台。
L9 便是二代增程平台的第一款车。从一开始，理想团队就希望 L9 能成为月销 1 万以上的爆品。
这在当时很多人看来根本不可实现。2019 年，中国 40 万以上的市场被国外豪华品牌奔驰、宝马、奥迪占据，当时新势力仅有一款车在 40 万元以上--蔚来 ES8--一年才卖一万台。
随着美团的投资和 2019 年底理想 ONE 的量产交付，理想汽车的财务状况开始好转。2020 年，理想 ONE 卖出 3.3 万台。 当年 7 月，理想在美国上市，发行价 11.5 美元一股，市值一度超过 148 亿美元，超越蔚来。
理想不再为融资奔波后，有了更多精力和资源可以投入研发。当时，理想希望 L9 能实现两个目标，一是做一款真正为家庭而生的大尺寸 SUV，解决行业空白；二是弥补当年理想 ONE 因资源和时间限制而导致的种种遗憾，比如理想 ONE 只能用三缸增程器，导致静谧性不好；供应商不相信理想，所以拿不到最好的零部件等等。
从结果来看，L9 是成功的。L9 和同平台后续车型的成功，让理想汽车得以从百亿迈向千亿规模，从初创公司走向大型公司。
今年 7 月，理想 L9 上市近两年后交付量超过 20 万辆，连续 19 个月问鼎大型 SUV 销量冠军，在整个 40 万-50 万新能源市场中长期占据了 40%-50% 的销量份额。而 L9 定价在 45.98 万元，提升了毛利率，L9 交付前后的季度，理想毛利率从 12.7% 提升到 20.2%。
理想产品线总裁刘杰对我们总结，L9 对于理想有着深远意义，它是新平台的第一款车，理想第一次有了平台的概念。
平台化后，智能空间内的语音交互、屏幕、软件是一个整体，避免理想 ONE 在上市前几个月才发现没有全车语音交互的问题。同时和智驾、车型平台之间互锁，可以优化体验、提高效率。
更重要的是，它验证了理想 ONE 产品经验的可复制性。在这个过程中，理想将产品成功的方法试图沉淀成方法论。刘杰说，在这个过程中，理想对产品的判断标准形成统一，李想将其总结成 “安全感、价值感和向往感”。
设计的方法论也形成统一。2020 年，理想重新去梳理和思考了未来设计的目标是什么。在设计理想汽车战略分析会上（LSA，Li Strategic Analysis），设计负责人那嘉总结出设计的方法论：“无暇、纯粹、下一代和立体感”。
当然，这些方法论并非永久有效，在下一代纯电产品上很快被验证出来。
从 “集权”，
到 “群智”
理想 ONE 是李想本人凭借出众的产品直觉做出来的一款产品。李想是最大的产品经理，车上大小决策都是他来做。但到了理想 L9 时期，理想规划出了整车平台和两个智能化平台，更多的产品经理开加入。
在外部看来，李想对产品要求严苛，说一不二。但在 L9 上，他有所改变，开始更多放权，把决策权交给团队。相比理想 ONE 时代， L9 上李想的个人色彩减弱了，大量的产品细节由团队讨论出来。
团队里出现了一群敢和 CEO 博弈的人。“在 L9 阶段，团队有谁想要后退一步，说 ‘要不算了’ 的时候，每一次都会有人站出来说不行。” 刘杰说，哪怕说算了的人是李想。
他描述当时的场景，比如对于星环灯的设计，团队产生了非常激烈的讨论，当时连李想都可能要妥协的情况下，“我们说能做出这个东西来。”
这种状态的形成原因复杂，它处在理想第一款产品被验证成功之后、公司资源不再紧缺、外部技术飞速发展的阶段，这些给了团队信心。甚至疫情期间的园区封闭也起到了一定的作用。
当时，团队要解决的难题是， L9 定位是 45.98 万的旗舰车型，第一款车上的 “增程、六座 SUV、家庭用户” 要延续，但两款车有 13 万的差价，用什么来填补。
理想自研了中央域控制器、增程器、座舱和智能驾驶，这些新技术都用在了 L9 上。除了技术，理想还希望能在外观上和产品设计上能凸显不同。
2020 年，理想不满意 L9 最初的设计方案，准备推翻重来。当时 L9 像一款带有中网的传统豪华车。理想认为，它太 “经典”，不够 “与众不同和新一代”。
理想找来前保时捷设计师本杰明，他为 L9 设计了纯电动车相似的外观--隐藏进气格删，从前脸几乎看不到进气孔；弱化了大灯的存在感，突出家族设计语言之一的星环灯。李想本人原本更喜欢经典的造型，但这一次，他选择相信设计师的审美。
L9 新的前脸外观造型带给研发很多挑战。理想汽车第一产品线总裁汤靖说：“对于研发最艰难的是进气孔设计。” 与纯电车不同，增程发动机需要进气系统，所以必须要在车前设计和油车类似的进气口。
李想曾经接受过在前脸上做进气孔设计，但研发团队没有妥协。L9 最终设计成封闭式的格栅，主动式的进气格栅放到保险杠下方，兼顾了小进气孔。理想团队第一次把油车的进气口做成了电车的形式。
均匀无瑕的星环灯成为理想汽车标志性的造型设计。但在当时，因为疫情，供应商不愿意去德国进设备。李想只能妥协——要把星环灯切成理想 ONE 一样的三段式。但团队没有放弃，派人去德国采购，把设备运回国内。
L9 有大尺寸的全景天窗，阳光透过后车内温度会极速升高，必须增加遮阳帘。但要想实现电动控制遮阳帘，就要在有限的顶棚空间上，实现激光雷达、电动开关的合理布置。李想考虑要不要降低预期，做成手动遮阳帘。但工程师们最终实现了电动控制。
汤靖说：“理想 L9 研发项目组的目标就是每天要超越，超越李想的期望。”
外界的限制也让团队之间的距离变得更近。疫情期间，员工被要求居家办公，但为了不耽误评审流程，员工自发在公司外的树林里扎起小帐篷，为了车机系统的交互逻辑，团队和李想、范皓宇一起在野外讨论上几个小时。
最惊险的一次，是 2022 年 ONE 换代节奏出问题后，李想原本决定叫停 L7，集中资源做 L8。理想第二产品线总裁张骁坚持要出 L7，带着团队给李想分析，说服他继续发 L7。
张骁问李想：“你到底想要什么？你是想要销量还是想要 SKU？”
李想说，“我想要销量。”
“那你就别管了。” 张骁向李想保证，“我们给你承诺一个 L7 的销量，完不成我们走。” 最终，L7 在 2023 年 3 月开启交付，16 个月内交付了 20 万辆，成为中国新势力品牌中最快达到 20 万辆交付的车型。
L9 大部分的研发过程中，理想还没有引入 IPD 流程，这不是一款依赖流程开发出来的一款产品。它依靠的是，在李想产品直觉的基础上，加上团队充分地碰撞。
刘杰说：“因为那时候没有流程，所以本质上你的抖动很大，但是你的碰撞很充分。”
刘杰时常回忆起这一段 L9 的产品研发过程，它是一个创业公司最向往的状态——充分碰撞、讨论，所有人只有一个目标——就是全力以赴为自己心中的产品而战。此后当理想迈入一家成熟公司，成为一个大公司，这个状态变得愈发难求。
学习流程，
放大经验
2021 年， L9 的研发后期，纯电车 MEGA 立项，理想从一开始的一款产品拓展至两个车型平台，还要自研增程电动、智能座舱和智能驾驶系统。
为了适配链条长、周期长、业务复杂的汽车研发，2021 年初，理想在产品部引入了华为 IPD 流程，率先围绕车型组建了 PDT（Product Develop Team，产品开发团队）。
2022 年中，蔚来、小鹏和理想几乎同时产品换代，三家公司都面临疫情的挑战，也有各自的经营难题。
蔚来因为新工厂 NEO Park 产能爬坡不顺利，影响了第一款产品 ET5 生产，消耗了意向车主的耐心。小鹏换代产品 G9 和此前的产品价格差距太大，跳跃式的出牌超出了目标用户对它的预期，而且版本太多，智能化功能多为选配，暴露了小鹏当时对智能化的信心不足。
理想面临着来自华为的外部危机，2022 款问界 M7 把理想打得措手不及。理想过去的对手是 BBA 或同级新势力车企，这是它第一次遇到更高维度的对手。
理想 L9 的交付帮助公司抗住了华为第一波攻势，让理想销量重回 1 万台以上。这证明了 L9 产品定义没有问题--凭借理想 ONE 基础，理想又打造了一个爆款。
但是，在惊慌下，理想选择提前停产理想 ONE，这导致理想陷入了一场舆论危机。
李想将这次换代失误的原因总结为组织问题：IPD 拉通了产品，还没拉通商业。2022 年 10 月，李想在内部的全员信上说，要全面学习华为，尽快升级为矩阵型组织。同时，理想进行了大幅团队扩张。
自此以后，李想的重心开始转移，从打磨 “汽车产品”，转向打磨 “公司组织” 这一面向内部员工的产品，为团队 “修高速公路”。
与此同时，李想在汽车百人会、得到课程上等各种公开场合，大力夸赞学习 IPD 流程和升级矩阵组织的好处。
他说：“通过学习流程和升级矩阵组织，我们把理想 ONE 做成爆品的能力复制到所有车型上，L9、L8、L7 都是其细分领域里销量第一的产品。第二，提升了供应和产能爬升的速度。第三个是一个意外收获，在这样的流程和组织结构下，我们开始培养出大量有经营意识的人。”
去年年初，李想亲自带头建立 IPMS 流程（Integrated Product Marketing & Sales，集成产品营销和销售），在这个流程里每个产品会有相应的负责人，来应对这款产品的全生命周期的各种竞争。这些负责人是理想去年商业团队的核心，刘杰担任负责人。
理想二代产品 L9、L8、L7 发布之后，销量很快爬坡至 3 万台。理想快速甩开了老对手蔚来和小鹏，来到更大的竞技场。
此时，它的对手变成了体量更大、成立时间更长、品牌力更强的企业--华为、长城、比亚迪。
理想 L9 也在此时陷入了第一个低谷期。
高速增长，
放大欲望
2023 年前 7 个月时间里，理想的团队发现，无论怎么刺激销售和客户，L9 的月销量都无法回到一万台以上。
问界和长城是当时理想的直接对手，它们推出六座增程 SUV，产品、定位全面对标理想，但 M7 和蓝山都在 35 万以下，对 L9 影响不大。那问题到底出在哪里？
L9 的低谷持续近小半年，理想才发现真正的对手是腾势 D9--比亚迪腾势推出的第一款 MPV，仅有定速巡航这种基础智驾功能，但有舒适的二排电动座椅和大空间，混动版起售价为 32.98 万。
腾势同时击中了商用和家用市场。它凭借比亚迪多年积累的打造爆款产品的能力和经销体系，一年内开了 200 家腾势品牌的直营店，交付半年左右爬坡到了月销量一万台。腾势销售事业部总经理赵长江曾说，D9 和 L9 的重合率在 20%，但 D9 的战胜率更高。
在理想过去的认知里， MPV 和 SUV 是两个品类，腾势 D9 颠覆了这一认知。这一认知又连锁反应到 MEGA 的判断上，理想曾希望它能成为 50 万以上不分能源形式、不分种类的第一名--这几乎是腾势 D9 在 40 万区间一度达到的成绩，去年，腾势是 40 万以上所有种类的新能源车第一名，总销量约 12 万，比 L9 多了 5000 台。
刘杰回忆，去年 7 月，理想为了夺回 40 万-45 万市场，决定要推出低配版的 L9 Pro。
据了解，L9 Pro 一直是理想手里随时可以打的牌，但当时团队对 L9 要不要出低配版意见不同。
一种观点认为，L9 的产品力没有问题，不需要一款更入门的版本。另一部分人分析发现， 45.98 万的 L9 拿不到 40 万- 45 万的市场。他们认为，理想需要一款入门级别的 L9。
权衡之下，2023 年 8 月，42.98 万元起售的理想 L9 Pro 版本发布，和 Max 版本的主要区别在于配备了基于地平线征程 5 芯片的 AD Pro 智能驾驶系统。低配版本一经发布，L9 销量立马回升到一万台以上，Pro 版本贡献接近 30%-40% 的销量。
后来理想内部复盘，把此前的防守失误归结为流程问题。
一个观点被强化——只有通过全面学习华为的矩阵和流程，才有可能防止这类问题的再次出现。这一反击的成功，在内部也被视为流程奏效的功劳。
除了升级组织，理想还有很大一部分精力都专注在市场竞争。他们关注同品类、同级别车型，关注其他车企、科技公司的技术营销，在意每周销量排行榜自己是否在第一名。
在去年 4 月的上海车展期间，“无图 NOA 开城” 成为当时的主旋律。华为和小鹏都喊出要开城的口号。理想也发布了城市 NOA 和通勤模式，并宣布了年底城市 NOA 要落地 100 城的计划--远超华为和小鹏。
两个月后，理想在北京组织了一场 “无图 NOA” 媒体试驾。不久后，图片标题为” 理想城市 NOA 北京首测视频所谓 ‘无图’ 的八个离谱”，质疑理想在望京-顺义路线的无图智能驾驶为虚假宣传。
在质疑声发出一个月后，理想在成都车展上改变了智能驾驶的宣传口径：将开城目标从 “城市 NOA 100 城” 更改为 “通勤 NOA 落地 100 城”。
“城市 NOA” 和 “通勤 NOA” 在实现难度上有很大差距。“城市 NOA” 一般指全域开放，面对全城更复杂的路段和各种不确定因素。而 “通勤 NOA” 是在限定路线上，不确定性低很多。不少人指责理想存在过度宣传。
不过，这一声音很快被理想月销量突破 5 万台的信息掩盖。只要公司处在上升期间，订单一直在增加，一切问题和声音都可以被销量被超过。
刘杰说，在今年的整体反思中，他们也反思了去年车展的智驾营销，他说，当时理想被外部的智驾开城竞争影响了节奏，导致更多关注的是竞争，比拼谁喊得多、谁喊得响。
因为过度营销，一度有外界声音质疑理想 “鸡贼”。当我们问，如何看待这种评价？
刘杰说，“我觉得最核心的问题不在于 ‘鸡贼’，最核心的问题是能不能回归用户价值。因为去年我开的这两场发布会，本质上跟用户价值没啥关系，讲的都是我们开多少城、我们很厉害。”
降低预期，
不抱幻想
理想欲望的巅峰是 MEGA 和 L 系列的改款在同时发布的那一刻，而这一刻也孕藏着危机。
