大部分企业在如今都在实施全面预算管理。
但是真正要取得成效，需要这四个习惯的改变：思维习惯、行为习惯、评价习惯与对话习惯。
有效控制包括了一系列内容，绩效考核制度、报酬和奖励制度、员工纪律制度、目标管理制度、预算和管理信息制度、生产和操作控制制度等，其基础是全面预算管理。
如何做到控制，是控制管理中最重要的部分。
大部分企业在如今都在实施全面预算管理，但是真正要取得成效，还需要有四个习惯的改变。
要做有效的控制管理，首先第一点应该是思维习惯的改变。
不要把预设的目标和计划，特别是预算，看成是一个财务的工作；也不要把预算看成是一个编制的工作。
预算，其实是你的思维习惯。
用预算设计目标，不是用已完成的数据做起点，而是要以战略为起点。如果做不到这一点，控制管理就无法达成。
你的预算不以战略目标为起点，这本身已经和目标产生偏差。
大家的思维习惯一定要改过来：预算起点是战略。它与去年没有关系，与今年没有关系，与环境没关系，与行情没有关系，与你的历史没有关系。
与什么有关系？与你的梦想，也就是战略目标有关系。
这叫作“预则立”。
这是第一个改变——思维改变。
在不断观察中国企业的一些管理习惯过程中，我发现有三个行为习惯很有意思。
很多企业总是评估自己与去年相比增长了多少。如果按照优秀企业的案例来看，这是不对的。
不要跟自己去年所做的结果比较。
行为的第一个改变，就是要跟市场当中的竞争力比较，跟行业平均水平去比较。
如果不知道实际情况与设定目标与计划之间的关联，又如何保证计划与目标能够得以实现呢？
你要很清楚地知道：
你在做什么？
如果要市场占有率增长，核心关键要素是什么？
知道这些之后，行为就会跟着变。当这样改变的时候，你就会很清楚地知道预算、考核是拿来干什么的。
要做全面预算管理：一定要让所有的资源放在产生价值的地方去，放在实现计划与目标的方向上去。
换句话说，不产生价值的地方，不与目标与计划相关的地方，不应该给资源，只有这样预算才是有用的。
能产生效益的时候才动用资源——要有这个能力和行为习惯，要有这样的控制习惯。
控制管理第三个要改变的就是评价习惯的改变。
我观察企业发现，在经营当中，管理者会简单地用财务指标做评价，而不是用经营标准做评价。
这样就只是满足于财务指标的理解，却忽略了计划与目标所设立的其他标准。
有些时候，我的确反对只谈论KPI：因为管理过程中并不是所有的要素都可以纳入KPI。
人们在管理习惯上，只对KPI负责，似乎这样做也没有什么错误。但如果只考虑KPI，就会要求每一个需要关注的地方都要进行考核，而没有设立KPI的地方，大家就会忽略。
这样的评价习惯，导致了控制出现偏差。
很多过程要素是无法用KPI来表达的。这也是管理控制为什么如此重要的原因：内控制本身就是一个过程。
所以，需要大家养成——用目标达成、计划达成来做评价的习惯，要全面实施计划管理，而不是仅仅只看KPI和财务数字。
控制管理，核心是组织上下要养成同一个对话体系，用共同的标准来对话。
我非常建议企业进行全面控制管理。
为什么？
因为这样就有共同的对话体系了：大家讲一样的标准、关注共同的要素、有相同的认知。这样就可以让整个经营管理进入一个非常容易理解的状态，这种理解就会达成共识，有了共识就可以解决问题。
很多时候公司无法达成一致，你说你的，我说我的，并不应该完全归结为文化的问题，也许是并没有形成共同的标准，无法用一套相同的评价体系来做出评价。
如果标准缺失，评价不一致，是无法对话并形成共识的，这一点显得尤为重要。
进行有效的管理控制，需要这四个习惯的改变，就是思维习惯、行为习惯、评价习惯与对话习惯的改变，我希望管理者能够彻底改变。
同时，我认为一家企业能够真正做好的共同基础，就是预算与控制。
*本文经作者授权发布，首发于陈春花老师公众号“春暖花开”（微信号：CNHK_HuaXiaoMi），转载请联系原作者。
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