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直聘公关紧急回应，网友却因其“冷漠”、“公关辞令浓厚”、“不尊重记者隐私”等并不买账。拙劣的危机公关只会让火愈扑愈旺。
前三讲，我们分享了
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第4讲，我们继续来聊聊，创业公司
如何未雨绸缪，才能在危机发生之际及时做好公关。
本文作者曾经在微软公关部门任职，经历过80万用户资料丢失等重大危机公关事件，对于危机公关有独到的经验。本文来自Firstround，经编译方腾讯创业（ID：qqchuangye）授权转载。以下，enjoy～
培养一种应对危机的文化
再次强调一遍，
危机公关就是救火
。所以当一个团队发现大火要去找消防水龙头之前，团队的负责人要让公司做好与你一起灭火的准备。
怎样培养一种正确的文化，创建恰当的工具，以便最有效地应对危机呢？这些方法和原则你需要明白：
是要通知大家消息，而不是拉警报让大家惊慌。
对于一个公司的大多数人来说，当某些问题出错时，他们心里其实非常清楚，并且可能会感到很无助，担心找不到解决方案。随着时间的推移，这种感觉可能会让大家形成一种印象：我们无法准确地识别风险，因此拥有一个处理系统会有帮助。
但建立一个处理系统的第一步就是，不要让“危机”这个词引发员工的直觉反应。而是使用“事件”这个词来代替“危机”。虽然它们指的是同样的东西，但会给人的情感上带来一种细微的差别，而且这种差别真的可以对员工处理这类事情的能力产生影响。
如果你只看到了厨房在冒烟，就不要大嚷大叫说整个房子起火了。
“事件”一词在克里斯塔现在所在公司Simple，产生了不同寻常的影响。
Simple是一家金融科技公司，帮助用户进行线上储蓄和开销预算。 “我试图界定危机和事件之间的区别。危机这个词给人感觉很可怕。如果我给你发短信说，我遇到一个危机，你就会丢下一切跑来帮我。在Simple，我们是要通知大家消息，而不是拉警报导致彼此惊慌。”克里斯塔说， “当一些不可预见的事情发生时，无论是小插曲还是大灾难 ，都千万不要激发不必要的恐慌，毕竟团队成员有不同的经验，他们也有不同的恐慌阈值，不是每一个人的神经都很大条。”
记住， “危机”一词常常引发慌乱和瘫痪，而不是导致清楚的、理智的行为。
看到事件苗头，要及早上报，频繁上报。
你需要培养这样一种公司文化：不仅要赋予员工权力，而且也要鼓励他们在看到不好苗头的时候讲出来。
“如果你闻到烟味，你要说出来。我们让Simple团队的每个成员上报事件苗头，描述它们，而不是去分析它们。”这是克里斯塔在Simple团队形成的准则。因为Simple的业务涉及银行和个人身份信息，所以很重视隐患的排查。
例如，团队成员在例会上举手说：“我注意到了用户方面的一个问题”或者“流量似乎超过了预期，应用程序需要更长的时间来处理它”。
Slack频道界面
在Simple团队中使用了一个专门的Slack频道（
注：Slack是一款团队协作软件，类似于国内的Teambition
）来上报事件。然后技术团队就会帮助他们处理问题。通常情况下，火焰还在苗头状态就被扑灭了。
这个处理问题的模型是参考了美国林业局火灾事件处理系统。
美国林业参考系统图
美国火灾危险评级系统简单易懂，提醒是绿色，除了绿色之外，其他颜色都代表事件。如果有巡逻者或公众上报了什么事情，那么即使没有立即采取行动，也会发出提醒。
这种警告图表的好处在于它的基本分类大家都明白，但是有些地方还根据当地情况做了专门的调整。例如，林业局与南加州的一家地方机构合作开发了一种额外的颜色，以便更好地评估该地区特有的风险。同样，公司也应调整这种系统，以最好地适应公司、行业和用户群等等的风险承受能力。
频繁、及早上报隐患。否则，
本来一桶水就可以浇灭的小火苗可能最后需100名消防队员来扑灭。
感谢及时上报隐患的同事
大多数危机沟通系统都忽视了一个地方：
要像对待用户一样认真对待同事。
要培养一种支持危机沟通系统的文化，你需要向每一个报告问题的人表示感谢。即使这个警报微不足道，你也要表示感谢，这一点非常重要。
’“非常感谢你报告这件事，我想情况还不算严重，但是我们会留神它的。”团队负责人绝对不能说“你怎么会觉得这是个问题呢？”
所以这种公司文化其实就是
去救助每一个大叫“狼来了”的小男孩
，无论这个小男孩所说的”狼“在与不在。 如果你希望人们上报的事件隐患有100%的命中率，那么上报的风险就比较大了。在这种情况下，你在被火烧到之前是看不到火焰的，因为不会有人告诉你。
第一线的人看到的东西是最多的。
因此在像Simple这样的消费型科技公司，第一线上报上来的任何信息都需要珍视。如果因为一线员工受不了团队领导的官僚主义态度而不愿意向上报告任何苗头，那么在“事件”发生之前，团队领导就很难察觉得到它的。
俗话说，患难见真情。克里斯塔认为在公司里也是这样的。
在最危急的时刻，公司的价值观往往会表现得最强烈。
然而对于很多公司来说，当灾难发生时，这些无形资产都会消失无踪。为了确保那种情况不会发生在Simple，克里斯塔和她的团队使用了一件工具：
事件管理系统（IMS）系统。
Simple的IMS系统就是内部系统或Simple员工上报的任何问题，都会通过特定的Slack频道发送提醒。提醒分为两类：技术的和非技术的。
非技术性事件涉及人或关系的提醒。 这部分涉及到的可能是用户、合作伙伴或供应商，也有可能是社交问题。这部分的事件花样百出，但通常不涉及内部的代码，因此不会自动发送提醒给工程师。一般来说是经营或整合团队会收到信息，由他们决定是否需要叫上工程团队一起来解决问题。
技术事件与产品有关的提醒。 在Simple只要没有按照最佳操作方式执行，其他任何操作方式都将立即触发PagerDuty（一款线上的数字管理软件）的技术反馈，同时向工程、传讯、整合和用户关系团队发送提醒。这就少了打电话的麻烦，并且创建了一个即时响应团队，可以立刻处理事件。所以，即使是在凌晨2点发生了什么事情，所有应该出现的处理人员都会到位。
Simple开发的这个工具为团队提供了灵活性。由于这两类情况需要的处理人员不同，所以在设计系统的时候把它们分开了。对于非技术问题，你可能不需要工程师来处理。需要调试基础架构的时候，你也不用业务经营专家来帮助你。
为什么不创建一个“多合一”的系统呢？经历过许多危机事件的克里斯塔发现，如果创建一个’多合一’的系统只会导致混乱。真正可以节省时间的工具是一直在线的PagerDuty状态页面。
面对用户的自动更新状态页面
当技术问题类事件提醒经过IMS系统时，不仅是相关的团队会收到提醒，而且普通用户可以通过status.simple.com看到Simple团队问题解决的最新状态，提醒用户出现了错误、速度减缓情况，或者按照预定安排在进行维护。
很多公司对于这种透明度感到很不舒服，
但是用户会对产品产生信任，因为他们随时可以看到系统的安全状况。
这或许与Simple公司的产品有关。因为它们的产品就是要保护用户的财产安全。
这样透明的状态可以增强用户的信心。
用户可以自己看到“我的银行帐户是否正常？”的答案，而不是无奈地等待我们宣布是否出现了技术问题。同时这样子做也可以让整个团队的注意力集中在问题解决上而不是去思考怎样通知用户。
绿色代表正常
黄色和红色代表出现问题
正如这里的截图所展示的，绿色代表没有问题。黄色和红色代表出现问题。而且状态页面也会显示过去事件的日志。
Simple并没有把这些事件“扫到地毯下面”，而是显示在网页中。如果需要用户做什么事情，相应的通知也会同步显示在网页上。
提醒Simple用户提前关闭服务
记住：用户在危机中的参与度决定了事件的透明度。
其实刚开始的时候，Simple使用的是Wordpress来同步网站和服务中存在的问题。由于这个网站上面都是技术人员，因此这个页面上的语言也很专业。对于刚开始起步的创业团队来说，这样做可以。但是随着用户群的不断扩大，你需要面对不同技术背景的人，Wordpress这样专业的页面就需要转换成目前的status.simple.com页面了。
这样的系统中，用户通过查看问题结局进度就可以了解许多事情。在克里斯塔看来，如果一个用户不能回答他自己想问的问题，那就是产品的服务工作没有做好。
如果用户可以查看这个服务上一次出毛病是什么时侯，还可以检查当前状态，这就建立了产品团队与用户之间的信任。这是很难得的。
用四个问题和一个框架来表述危机事件
虽然有这样一个页面来实时显示事件解决进度，但是一些重大问题还是需要撰写声明。而且当问题出现，用户从页面上查知问题的解决进度以后，心理状态就会放松，这其实都为团队的公关工作争取到了一段时间。
在技术团队解决问题的时候，公关团队可以考虑下面这些问题来撰写声明：
你知道些什么？
想想公司的业务，考虑一下这个事件的影响，从技术、品牌、发生的时机/持续时间、风险、合规性等方面思考。把你知道的东西梳理清楚。
你不知道的是什么？
还记得之前我们说“言过其实”是危机公关中需要避免的问题吗？如果你发现有些东西你不知道，你能在发表声明之前弄清楚吗？如果不能，那么就清楚地承认你还没有获得全部信息，而不是做出“可能是”“可能不是”的推测。这种推测往往到后来会被视为谎言。
你不能说什么？
由于风险、法规、隐私（可识别出个人的用户信息）和其他法律原因，有些事情公司是不能说的。这可以帮助你确立界限。
你想说什么？
现在你已经弄清了手中有哪些信息，没有哪些信息，大致还需要多长时间才能够获得新的信息，以及你不能说哪些事情。那么你想说什么呢？注意，在Simple有一个共识：通稿不要说谎。
Simple还使用风险划分框架来判断问题的严重性，根据问题的不同等级来提供相应的资源。它通过上面四个问题来衡量事件发生后的潜在损害。任何事件都被划分为五个级别。
Simple的风险分级表
这样公司就可以很容易地理解什么是当务之急，在紧急状态下哪些事情很重要。通过这个表格就可以知道有多少内部团队受到影响，用户影响有多大。必要情况下Simple还会考虑是否需要外部合作伙伴参与进来。
基于你知道的信息发表声明
上文介绍了Simple对于事件的评估以及团队内部动员。在这两部分工作完成以后，下面的事情就是向用户做出解释声明的时候了。
克里斯塔认为在处理事件的时候，
最大的陷阱就是采用机器人式的说法方法，所以危机的声明要以事件为重心，不要讲官话。
危机公关声明的相应注意事项可以总结为：
三点声明、不承诺时间期限以及通稿黑名单列表。
三点声明
这条对于具有难度、纠缠不清的事件特别有效。
它遵循这样一种格式：
我们很
[插入感觉形容词]
。我们正在研究它。我们随时都在这里。
这三句话中，第一句话应该反映公司的整体感受，第二句确认团队目前正在寻求一个解决方案，第三句表示用户随时可以找到公司团队。
如果很多公司在面对事件时立即发出类似的声明，就可以避免财务受损、用户离开或者公司立马成为头条。
最后，公关部门也要注意不能做出过度承诺，这一点非常重要。
不承诺时间期限
如果公关部已经找过了公司中的每个人了解情况，手上仍然只有10%的信息，这时很多公司都会选择做出超过10%的声明。那可能就会成为谎言，哪怕公关部门并没有恶意。
可是，
这只是用未来的煎熬换取暂时的轻松罢了。
克里斯塔看到很多公司公关总监会说“我们将在1小时内提供更多的信息。”这时公关部门给出了1个小时的承诺。
而你的工程师和你是在同一个时间表上吗？
如果你的公司不能在一个小时内提供更多的信息怎么办？
作为公关总监，你不应该在公众面前给自己团队强加一个最后期限。
因为往往代表公司发言的公关主管对实际工作并不了解。你需要评估你知道的东西，和内部员工协调一致。
通稿中的黑名单
创建一个词汇表，写下你最讨厌在声明中看到的东西，然后写下不应该说的东西，让它帮你避免在事件发生时偏离轨道。
这些东西通常分为三类 —— 危言耸听的、轻率的和机器人式的语言 。
设立黑名单有助于让公司的品牌保持专业而友好的声音。如果你用词太正规，就会发出机器人式的声音，但如果你用词太随意，可能就会显得很轻率。
克里斯塔最讨厌的词之一是“oops”
（这个单词的含义类似于汉语中的“哎呀”，但是用在不正式的场合，且一般使用时比较随便）
。
克里斯塔会定期审查事件声明的谴词用句，用红线标出公关部门可以发挥想象力的地方。
总结：学习式回顾
