邓德隆［黑马学吧］直播首秀即破纪录：不要一增长就开心，3类用户你懂吗？

以下为邓德隆首次直播课程节选，经i黑马编辑整理：

我不知道大家怎么样去解读，当今世界这样一对截然相反，但却共存的矛盾体？一方面，我们会看到科技在高速的发展，企业的各类型效率提升非常快；但另一方面，你又会看到全球的经济增长持续乏力，而且好像L型的底部还在持续中。如何解释？经济学家通常讲，一定要通过科技进步提升效率来提振自己。但是，我们的科技进步和创新层出不穷，而实际却很难提升乏力的经济。这是一个非常复杂的现象，也不止是经济现象，而远远超越各个层面。

我们今天晚上讨论的视角，仅是从竞争的视角来探讨和尝试解释一下它，看看是不是给大家以启发。

在我们看来导致这个矛盾现象的是一个幽灵，一个竞争的幽灵，在我们的上空徘徊。竞争无处不在，你完全可以把它看作是一个瓶子里放出的恶魔，任何地方只要有一点点利润的价值信号释放出来，竞争就像恶魔一样进行围剿。我们任何一个企业，有创新的模式出来，就有无数多的跟风者蜂拥而上，迅速对冲掉你的创新与效率的提升，使得这个行业迅速进入一种过度竞争的状态，没有人能赚到钱。正是这样的一种竞争无处不在、无远弗届，好像人类制止不了这样一个幽灵，全无办法！可它又恰恰是市场经济的本质，经济学家告诉我们，市场经济的本质就是要释放竞争。

那么在这种条件下，人类经济应当怎么发展呢？真正的解决之道在哪里呢？

1969年，我的恩师特劳特先生，在二战结束二十多年竞争开始增强即瓶子刚刚释放出恶魔的时候就洞见到了未来的竞争将会是非常惨烈，因此提出了定位理论。通过用“战略定位”这双看得见的手（钱德勒语），来应对市场竞争这双看不见的手。

那么定位理论是怎样对付竞争这一幽灵的呢？

他需要我们在思维上实现彻底的转向：传统上我们都是由内而外配置资源。因为一开始我们的经济是一种稀缺经济，只要你能制造好东西，自然不愁销路。随着竞争的加剧，我们也总是为已经有的产品去寻找销路、做推广，总之，资源配置的方式一直以来就是以由内而外的方式在配置。但是走到了今天，我们必须要将配置资源的方式彻底逆转为由外而内，从外部顾客心智出发来配置资源。

我们任何一个企业，首先要考虑我们在顾客头脑里的位置在哪里？这个位置，是针对竞争确立的优势位置。这是一个企业存在的根本理由，也是唯一的理由。只有找到这个位置以后，我们所有的资源围绕着这个位置去配置，才是有效的。如果你是一个成功的企业，已经有一定规模的企业，第一件最重要的工作，就是你一定要探寻到你在顾客心智当中，这么多年积累下来，到底顾客认为我们占据了哪一个位置？而这个位置决定了企业未来发展的一切资源配置，一切的方向，包含着创新的方向。如果没有理清这个问题，企业后续的发展恐怕很有可能会偏离定位，乃至破坏自己的定位，这种现象屡有发生。

接下来，我们用一些实践的案例，把一些要点跟各位创业家分享。

现在这个时代，我们把它叫做大竞争时代。竞争爆炸式增长，消费者任何的需求，都被千千万万的竞争者在满足……

在这个大竞争时代，我们创业家要怎么样去根据自己所处的位置，界定竞争，厘清竞争的性质，并且针对竞争对手，建立起自己的优势位置，这个位置就是我们所说的定位。

现在定位这个词满天飞，产品定位、价格定位、渠道定位，这些都不是战略学上的定位。真正的战略学上的定位的定义，就是在顾客头脑里，针对竞争确立起一个优势的位置。当你有了这个优势的位置，企业所有的资源都必须去投入、攻上以至于垄断这个位置。所以，每个企业都有一个基本的战略任务，就是要去攻占上甘岭。每个企业都面临一场艰巨的上甘岭之战，那就是你针对竞争在头脑中的优势位置。你要去把它拿下来，甚至要达到垄断，只有垄断了这个位置你才进入了无人区。攻入了无人区，这个企业才掌握了定价权。没有定价权的企业，在一个竞争幽灵无处不在的世界里，是不可能存在的。哪怕你现在利润非常丰厚，可以肯定的说你的利润越丰厚，就像鲨鱼会闻到血腥味一样，整个鲨鱼群都会围剿过来。

这种情况下，保护你这个企业能够生存下去唯一的保障，就是在顾客头脑里面的屏障。你躲在这个城堡里面，针对竞争夺取了一个优势位置，当群狼杀过来的时候，顾客的大脑会给到你一个非常好的保护。

顾客头脑有一个基本的规律，就是垄断性。一旦我们在顾客头脑里面与某个词划上一个等号，比如说瓜子就等于二手车直卖网，心智就把产权给到你了。任何其他企业想在这个位置发起冲击，从战略定位层面来看它就是非法的经营，它不具有合法性，顾客对它所有的投入资源是视而不见、充耳不闻。这是定位为什么会给企业带来防御保护的一个很大的原因。更重要的是，针对竞争占据一个优势位置之后，企业将获取一种全新的生产要素，我们把它叫做心智资源。这个位置是可以用一个词来描述出来的，宝马就是驾驶的代名词，奔驰是尊贵的代名词。这个代名词就是企业心智资源，也是企业的第一资源，企业所有的资源，都因为这个资源的存在而存在，如果没有这个资源，其他企业所有的资源，包括人力资源都会消失，都会被这种竞争的态势把我们吃掉。这是企业通过定位来获取的第一重竞争力。

当你有了定位以后，我们企业所有的资源围绕它去展开配置。企业现有的资源还是这点资源，一旦围绕定位去配置之后，它会使得我们企业的资源设计在一种极具生产力的结构领域，环环相扣、互相加强，而且不断在推进定位，做强、做大定位。这样的话，就为企业又获取了第二重的运营协同的优势。

我们可以看到，定位的定义就是针对竞争确立优势位置。然后，围绕这个优势位置把企业所有的资源围绕它来配置，从而使得企业的资源配置在一种极具生产力的结构中。

接下来我们谈谈，如何针对竞争建立优势位置？如何回避竞争、防御竞争、引领竞争、封杀竞争和反超竞争？

我们在定位实践中，针对企业发展的阶段及竞争形势，总结了以下四种情况。

首先，我们可以开创一个新品类，开创新品类有三个要点：

这是一个创业普遍需要注意的点。

我刚刚谈到了三点：第一点，瞄准更大的市场去开创新的品类；第二点，你开创这个新品类你要针对最大的竞争、最大的市场为品类进行定位，明确你开创的方向；第三点是前提，你必须要成为品类的代表。

东阿阿胶也是这样的情况，阿胶最开始是一个补血的药品。东阿阿胶要做大阿胶这个品类，他就要瞄准一个更大的市场，就是滋补养生市场。东阿阿胶针对众多的滋补养生品为阿胶这个品类进行了定位，那就是：滋补上品。《神农本草经》就有将阿胶列为与人参、鹿茸同为滋补上品的记载，“滋补三大宝，人参、鹿茸与阿胶”，正是这个品牌故事把阿胶带入滋补养生这个更大的市场中，并围绕“滋补上品”去开创顾客。

同样加多宝也是这样的，加多宝作为一个凉茶，他并没有在凉茶这个品类里面给自己找定位，而是针对各种各样的饮料（可乐、茶），把凉茶从药饮带入了饮料的大市场，并且为凉茶品类定位，怕上火是凉茶的定位。加多宝代表了凉茶，围绕“怕上火”开创做大了凉茶这个品类。

大家可以对照这三条原则，检视一下自己的创业，有没有这些问题。

高速快跑，是甩开和防御竞争的最好方式。然而要确保企业能高速而健康的发展，就必须围绕定位去开创。一方面，清晰的定位可以更好地开创需求，确保高速成长；一方面，定位抢占顾客心智，构建护城河，防御竞争，护航企业发展。

明确了定位，企业所有的资源就围绕定位配置，以定位为方向去开创品类。

比如说瓜子二手车直卖网，他就必须围绕“直卖”这样的一个定位去开创，所以不是直卖的业务（如B2C）就应该放弃掉。

东阿阿胶也是这样的，东阿阿胶的定位是“滋补上品”，所以它要围绕滋补养生这个方向去开创，这样的话才能确保跑得最快。

像瓜子为什么成功了，我觉得要给瓜子CEO杨浩涌先生点赞。事实上瓜子还有其他的模式，并不是全部是C2C的模式。而且其他模式的发展，比如说C2B模式，因为是一个原来即有的方式，所以他自动是有较大的市场，自然增长很快。而瓜子的定位，恰恰要求我们选择做C2C模式，它是一个无中生有的模式，反而是慢的。所以创业者就两难了，这个好像还快，为什么我不做？我要做C2C这个模式，是一个全新的，无中生有，很多东西也有待摸索，它就快不起来。

那么这个时候企业要怎么决策？

决策的原则，就是要回到刚才跟大家讲的，定位的定义上来，针对竞争建立优势位置。大家一定要明白企业唯一的成果是你这个位置，能不能针对竞争建立起优势位置？如果这个位置没有拿到，企业其他的成果都是假的，或者说从哪里来还要回到哪里去。

我们只有想明白了这个问题，你做取舍就不会那么纠结，所以杨浩涌先生就能够把不是C2C的业务果断地遏制住，这个是极不容易的，这需要胆识气魄，所以创始家一定要具备这种胆识。

我们经常愿意提醒企业家，增长有三种：肌肉型增长、肥肉型增长和肿瘤型增长。你一定要识别出来这三种增长，不要以为所有的增长都是好的，用户涨了就是好的。用户涨的快,销售增长快，当然是好事。但是你要看清楚，有三类用户。一类用户是冲着你定位来的用户，这个用户是真正战略性用户，我们叫做肌肉性的增长。一类用户是脱离你定位，非定位的客户，这种用户的增长、生意的成长那就是肥肉性的增长。他进来会给你添麻烦的，会拖住你，让你负重前行。就像我们体重一样，肥肉型的臃肿不堪，你不要看到增长就快乐。还有一类最可怕的，有一种用户、有一种增长他是破坏你的定位，取消你的定位，这种用户的成长就是肿瘤性的成长。

还得回到正确的定位定义上来，我们只有针对竞争确立的优势位置，围绕这个位置开发的成长才是我们真正需要的成长。瓜子二手车的成功绝非偶然，它是能够在这么多纷杂局面当中，在两种业务，一种还看不到前景，另外一种体量也不错，增长还很快的时候，能够做出这种选择，知道用这种战略原则去选择，这是创业很关键的要点。

企业真正需要的，特别是刚刚谈到的我们要有序防御竞争，我们只有围绕定位的这种肌肉型增长才是健康的。你稍微放长远一点看，只有围绕定位才可以更好的开创这一类的需求，这种增长才最终会是最快速的，也是最长久的。

如果面对同类竞争的迅速跟进，我们要怎么办？我们做任何一种创新，都会马上有同类竞争的跟进，甚至我们会遇到大的企业、更大资源投入进来，迅速的来跟进。这里我们要分不同的性质来界定竞争，界定好竞争的性质，才能正确的应对。

这种竞争，通常可以分为两类：

第一类，对自己无威胁的竞争。

这类竞争它是我们的朋友，我们应该容纳这类竞争。我们开创一个新的品类，就要吸引同类的竞争，共同来做大品类。比如说瓜子二手车直卖网，它有完全同类的竞争——人人车等。很长一段时间瓜子二手车都是完全没有去理会人人车这一类的竞争对手，任由它去发展。因为人人车也是倡导同样的价值，同样的标准，在不断地教育消费者:“你要上网交易，就上没有中间商的二手车网站，没有黄牛赚差价。”

我们要准确判断竞争的性质，无威胁的竞争，要利用我们的主动权引导好。瓜子二手车对人人车的跟进，就是这样的性质。刚刚谈到一个大的前提，就是瓜子是针对线下这个最大的市场，所以瓜子要引导同类的竞争对手，共同去教育消费者不要到线下交易二手车，而是要到网上来，通过这种直卖网的形式进行二手车交易，共同做大直卖。

东阿阿胶也是这样的，东阿阿胶有很多阿胶类的竞争对手。如果要封杀竞争的话是非常容易的，原来东阿阿胶为什么严重的边缘化，恰恰是因为他封锁竞争封锁的非常成功。东阿阿胶的市场份额一度高达到将近80%，封杀竞争已经达到了一个极致，对这个市场进行了绝对的垄断。但是因为这样的一个成功，客观上导致了一个后果，就是整个品类很小很小，完全边缘化的边缘，价值也不高。所以对于东阿阿胶来说，首要战略问题一定是从边缘化回到主流，回到它应有的价值。这时我们是欢迎竞争的，欢迎越来越多的人一起来做，才能把这个行业推到主流。多年来，因为我们的价格拉高以后空间很大，无论是福胶，还是其他的做阿胶的厂活得非常滋润，活的很好。在抢夺终端资源上，竞争对手甚至给我们东阿阿胶造成了很大的困扰，所以渠道、网络里面相当多的声音，包括分析师的声音都希望我们能够把它封杀住。要封杀住其实是易如反掌的，但是东阿阿胶一直没有这样做，没有这样做的原因是战略性质决定的，我们的战略性质一定要把边缘的品类回到主流，所以像这类竞争的是我们的朋友，我们要在相当长的时间段里面都要容纳它，跟它一起走，把品类带到更高。

第二类，威胁自己的强势竞争

但是，还有一种情况，当竞争增长非常快，威胁到我们的地位的时候，这个时候必须及时封杀，以确保我们的领先地位。也是刚刚在第一大点里面讲到的，我们无论任何时候我们必须要确保我们能够代言这个品类，确保是这个品类的领导者。

瓜子二手车这个案例大家可以关注一下，刚刚2.0的新战略上线也不久，全新的品牌故事大家可以去解读一下。新的品牌故事里面大家可以看到：一方面我们作为直卖模式的代表，最大的任务仍然是要让更多的人到线上用直卖方式来交易；另一方面，我们识别到竞争性质的改变，所以战略也从原来容纳竞争到坚决封杀竞争。目的就是要告诉大家一个非常严肃的事实，我们才创办一年，成交量遥遥领先，是绝对的领导地位，以此封杀竞争。

大家看到，瓜子2.0的新战略上线的时候，是把这两个战略任务统筹在一套组合拳里面。一方面，瓜子二手车仍然尽品类领导者的责任，去开创更多的人群上网用直卖模式交易，因为直卖模式能够让买家少花一点钱，让卖家可以多卖一点钱，这种价值我们仍然要不断地普及教育；另一方面，瓜子以其领导地位及时封杀竞争。新战略执行这一个月下来，效果相当明显，和人人车的差距进一步拉大，C2C的模式增长的非常快。大家可以关注这个案例下一步的结果，应该还有更喜人的战果出来。从现在的态势上来看，我们预计明年瓜子能够成为全球老大，超过美国最大的公司，这个大家可以一起来关注一下。

最后一点是大家不太愿意看到的，但这一类情况是最多的。如果在竞争当中不幸落后，那怎么办？

重新定位竞争对手，反超竞争

这里我给大家讲一个案例，方太对西门子。

现在大家看到的方太是非常厉害的，放到五六年前的时候，整个形势就不是这样的了，整个高端厨电是西门子在把持。这时方太要做的就是如何在顾客的心智中重新定位西门子。

方太是中国浙江慈溪的一个小企业，而西门子是世界500强，而且是德国企业，大家非常认同德国的生产工艺，在顾客心智中一直都代表高端。而在实际的市场层面，方太的油烟机卖得比西门子要好，所以方太可以利用这一点，在心智中对西门子重新定位。这就是大家看到的一个比较熟悉的品牌故事：“在中国卖的更好的油烟机不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业”。这样就把西门子重新定位，其实并不是洋品牌（西门子）做得好，这是为什么呢？这同时利用了顾客的心智中已有的认知：方太是中国企业，更懂中国厨房。外国人做菜大家知道，很少用油，所以就没有什么烟，西门子搞不定中国的厨房，搞不定那么多油烟，所以这个在心智中顾客是容易产生共鸣的，建立我们优势的位置，我们更专业，更懂中国的厨房。

当然定位不仅仅是一句口号，这里面还有方方面面的战略配称。方太做得很成功的是不但确立优势位置，还围绕这个优势位置发展了一系列的战略配置。比如说我们推出很多高端的好产品，而放弃掉很多低端的产品，这样的话就使得现在的价格实际上比西门子完全高了，已经完全逆转过来了，所以方太做的是相当不错。

没有定位机会，及早放弃

还有一种是大家更不愿意看到情况，或者无法重新定位对手，或者资源相差非常悬殊，没有胜算，那尽早放弃也是一种大的智慧。

我接待的创业者无数了，碰到非常多的情况是什么呢？就是太多的创业家容易陷入到明知不可为而为之的状态。在中国传统文化里，孔子是有这个精神，知其不可而为之。人有的时候到了这个状态以后，容易进入一种亢奋的状态，一种道德伦理上很大的、至高无上的崇高的自我形象。我要借这个机会跟大家揭穿这样的一个陷阱，很多人我越说这个商业机会不可能成功，他就越兴奋，正因为这样所以要去做，他觉得更有劲。实际上作为创业家，我们一定要追求成果，而不要去做一种无谓的牺牲，好多牺牲在我们眼里看是无谓的，对于社会资源是一种巨大的消耗。更重要是对创业家本人一生的命运，我觉得是非常重要的，人的一生何其短暂，任何一个再厉害的人，他经不起在一个错误的方向上去折腾。当没有定位机会的时候，我们不要耗在那里好像还有点钱赚，好像我的市场份额还在增长，好像未来还会变。

我们公司，拒绝相当多的做手机的一些客户和项目。很多企业家跟我说难道你认为未来的手机就是现在苹果这样，它不会改变？我说会改变，但是机会不属于你。市场竞争从定位学的角度来看，实际上他是一种资格的竞争。并不是你做不做手机，而是你没有做手机的资格？它是一个资质，所以针对竞争确立优势位置，那个位置一种许可证，是一种资质，是一种合法性，当你没有这个合法性。没有这种资质的时候，你有能力提供没有用，他没有给你发牌照，所以你就进不去顾客的心智，所有的努力都是白费的。

我想借此机会一定要告诫各位创业家，你要判断有没有未来的一个唯一标志是，我能不能针对竞争确定性的优势位置，能不能在这个优势位置建立起主导的地位，划成一个等号。只有攻上了上甘岭，你的事业才算起步了，你就进入了无人区了，你就有定价权了。没有定价权没有垄断一个定位的公司，都是没有希望的。

社会整个心智空间，是为未来许许多多拥有定位的机会存在的。当你是一种同质化的时候，顾客的头脑是极其有限的。当我们如果能够不断地改变他的结构，创造一个个第一，一个个针对竞争确立的与众不同的位置的时候，顾客头脑的容纳量比我们自己想象的要大得多得多。这就像我们的一间仓库，当我们完全无序去堆货的时候，堆不了多少货仓库就满了。当有理货员有条有理的清理好以后，你会发现我们的大脑仓库里面可以容纳相当多的马云般的成功。

哲学家莱布尼兹引领了德国哲学，后面的康德、黑格尔都是他的晚辈。莱布尼兹有一个非常著名的单子理论，世界的本质是由无数个单子有序地构成，上帝是最高层的单子。但是每个单子都是完全不同的，我们也想借这个机会祝愿每一位创业家寻找到你与众不同的单子，针对竞争确立优势位置，在顾客头脑里面占领上甘岭，攻入无人区。

祝大家成功！

问：用户痛点与企业战略是不是同一回事？他们之间有什么关系？

答：这是好问题，用户痛点，这个词我不大用，这个词含义模糊不清，用户痛点是不是我现在打他一拳也是痛点呢？这个东西它就无法定义，我们很愿意告诉大家，不要被外面流行的术语，今天是痛点阿，明天就是什么粉丝经济的概念所牵引。创业家一定要务实，回到基本面。只要针对竞争对手确立了优势位置，我管你是不是用户痛点，等你说这个大家公认的痛点的时候，基本上是没你的事了。

大家可以去读前几年，马云给特劳特先生《商战》一书写序时候的一段话，他说，我幸亏做这个行业的时候，大家没有关注到我，大佬不重视我在嘲笑我，也就是说没有用户痛点这回事，所以我才有今天。他读了《商战》这本书并引用说我并不是正面进攻，我是侧翼进攻，才有我的机会。他并不是满足一个公共的痛点，而是恰恰是在一个沙漠上，大家嘲笑他，恰恰他成功的机会就是《商战》里面的侧翼战原理。他讲得非常经典，大家可以找到那文章来读一读。

所谓的用户痛点这种概念我们先把它抛开，而且基本上不要追求这是不是用户痛点。一个定位往往在大家都看不见的地方，只有你一个创业家捕捉到并把它变成用户的痛点，他就是因为你的这种针对竞争确立优势，并且围绕这个位置配置所有资源，变成什么呢？你创造了这种需求，用户才知道我这里痛啊。所以创业家就是像医生一样，不断用锤子敲敲打打，敲到哪个地方针对竞争有了优势位置，把资源配置进去，那时候他知道疼了，那才有用户痛点。

所以用户痛点往往是由创业家在背后推动的，当然这个词最好是抛掉，我是建议我们企业家要务实，不要搞术语。
 
问：感觉定位是一看就懂，一用就错。原因是什么？是因为功夫没到家吗？

答：定位不是理论，而是实践。要将一个看似非常简单的道理，落实到位，这需要很深的功力。奉劝创业者可以学习周鸿祎先生的方法：每隔一段时间和碰到问题时就重新读书。采用“学而时习之”的方法，边学边实践后，才能缩短道理与落实到位的差距。

另外一个，术业有专攻。在知识分工的年代，请行业专业人士做专业的事情，才能降低企业风险。未来的发展趋势，战略定位工作一定是外包给定位专家来完成。聪明的创业者会整合外部各行各业的专家来服务企业的各个模块，而不是完全自己包揽所有工作。“一看就懂，一用就错”普遍现象的原因是：非专业人士做了专业的事情。
 
问：名字是消费者对品牌最初的印象，非常关键，为什么赶集二手车改成瓜子二手车？而且名字普通，和企业的定位也没有任何关系。

答：瓜子名字纯属偶然，过程也比较好玩，杨浩勇先生在重新创业的时候品牌名叫赶集好车，我们认为这个名字在战略上是有问题，赶集网是一个信息的网站，在人们心智中已经有了认知，当时做二手车的交易型的网站是有包袱的。

当心智对你有一个已有的认知的时候，是没有企业可以改变的。

当时赶集品牌上线时间很紧，企业已注册的品牌都不符合定位需要，这里面关乎到名字在定位创建中的重要性，定位要成功首先要选一个好名字，名字的第一要求是需要勾子的弧度足够，那么勾子弧度是什么意思呢？就是要有足够的凸显，足够的弯度，才能勾得住心智。像阿里巴巴就特别好，说一次就能记住，而像优乐美这种名字则非常糟糕，所以要有一个独特的名字，品牌名字要简明扼要好记，如果可以暗示定位则最好，是上佳；如果不能暗示定位的话，首选名字的弧度，要有凸显性。当杨浩涌先生说还有最后一个名字不知道可否——瓜子——我眼前一亮，就是她了！