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华为前副董事长洪天峰：管理不是马拉松，而是一场接力赛

正略管理评论 · 公众号 · · 2019-08-05 22:29

正文

企业发展的不同阶段有一个很复杂的模型——爱迪思的“企业生命周期模型”。爱迪思把企业的成长分成几个阶段，就像一个人的成长阶段一样。

从孕育，到生下来婴儿期，到蹒跚学步，到青春期，到壮年期，到稳定期，到官僚期，然后到死亡就是一个生命周期。这个生命周期我们分成两个大的阶段，一个是成长阶段，一个是老化阶段。

三次大转型

我们纵观整个企业的生命周期，企业会面临三次的大的转型。

第一次大的转型在从创业到进入青春期，这个阶段的主题是生存，就是原始积累阶段；

第二次大的转型我们称之为“二次创业”，从青春期到壮年期，它的主题是发展，要形成规模效益；

第三次大的转型我们称之为“三次创业”，它的主题是活力和可持续，因为企业第三个阶段是去“官僚化”，避免企业失去活力。

每个优秀的企业都会经历这三次转型。当然很多企业走不到青春期，也有婴儿期就死亡的，每个阶段都会有非常多企业死亡。

所以企业的生存、发展、可持续是企业家一直都会面临的问题，我们只有不断地去超越才能够把企业不断带入新的高度。

从创业型转为管理型是个较大的跳跃，这个跳跃过程中最关键的就是创始人的转变。

中国民营企业很多是家族企业，这是企业最危险的一种陷阱。 所以我们一定要了解，你的企业多大了，几岁了。

我们讲这个企业几岁了，不是说你成长多少年，有的企业三十年可能还是学步期，有的企业可能五年八年就到了青春期了。 企业处于什么阶段不是根据你的规模，而是看企业实际的状况。

不同阶段我们关注的问题是不一样的，最开始我们要对市场需求做出准确的反应，然后积累原始资本，扩大销量和市场份额，形成必要的利润，进一步提高销量和利润额，维持已有的市场地位等等。

如果说我们有一些东西做得不好，到了这个阶段，特别是企业发展到某个阶段如青春期阶段企业家会膨胀，这时他可能觉得机会很多，这就特别要注意“大手笔的贵族形象”，要抑制那种投资回报高峰期的消耗。

官僚期就是英雄人治倾向，不要让个人在企业中成为主导，要避免权力争夺游戏成为焦点。

如果我们不能避免这样一些问题，最终这个企业就会面临死亡。所以我们在每个阶段要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，阶段不同主要矛盾也是不一样的。

不同阶段的陷阱

各个阶段问题不一样，矛盾不一样，我们的政策和策略就不一样。政策和策略为什么很重要？

比如 创业期 老是停留在空想上，产品出不来，变成创业空想；东西虽然出来了，但是客户不买单，也会夭折。

在 学步期 ，创始人我行我素，到处机会主义，企业就会进入一个创始人的陷阱。

在 青春期 我们力量无穷，觉得什么都能干，很多企业就死在青春期。这个时候我们要引入规范化的管理，就是“褪毛工程”，往职业化转型。

有可能有些创始人不习惯职业化，因为随意惯了，对自己的约束让他觉得很难受，他就会离开。

很多企业创业伙伴都是在做职业化转型的时候走的，因为觉得以前不是这样做的，现在这个公司不是以前的公司了，变了，所以离婚了。

有的人觉得你愿意这么干就这么干，反正我们在这里混碗饭吃，他当时创业的激情和创业的精神其实就消亡了。所以，这个过程是要跨过很多陷阱的，是有阵痛的。

到了 贵族期 我们怎么进一步去激活，怎么去再造，形成我们的蜕变？到了这个阶段也不是说无可救药。所以整个生命周期这些概念我们慢慢都要清楚，才能引领企业成长。

大家都知道小孩生下来要注意什么，三岁上幼儿园了，七岁要上小学了。 企业其实也是一个小孩，也要关心，你们不能只指望它赚钱，不关心它的成长。 你要关心成长，就要知道它几岁该做什么了，什么阶段该做什么。

听见、看见、发现、洞察

任何阶段都会有正常的问题，也会有异常的问题，会有关键的问题，也会有致命的问题，我们任何时候都要守住这个企业，不能出致命的问题。

要知道我们当下的关键问题是什么，有些问题是正常的我们可以先不去管，但是一旦这个正常问题有可能变成异常问题的时候我们就要关注了。

我们 怎么去识别这些正常问题、异常问题、关键问题、致命问题？ 其实很简单，就是要从客户那里，从基层员工那里，从合作伙伴那里去获得更多的信息，去了解更多的情况，去掌握整体，同时自己要有洞察力。

就像我们自己的身体，感觉到哪不舒服了，这个不舒服会导致什么我们要清楚，有些人不舒服其实没病，扛一下就过了。有些人不舒服可能就是心脏病前兆、脑溢血的前兆。

我们要有洞察， 这个洞察怎么来的？ 有几个词叫： 听见、看见、发现、洞察。

要有洞察首先要听见，所以不能把自己封闭起来，要听更多，行万里路，见万种人；但是我们不要听见风就是雨，我们还要看见，眼见为实，要透过现象看本质。

通过这样的信息我们发现一些东西，但是光发现还不够，还要洞察这种东西它到底意味着什么。

我们中国有两句古话，一个叫“大风起于青蘋之末”，要洞察到青蘋之末，是水平；第二个我们讲“春江水暖鸭先知”，鸭为什么先知？因为鸭子天天在江里面游。

所以把我们 和企业隔绝，对企业家来说应该是一个灾难，因为你失去了听见、看见，失去了决断的来源。 所以华为任总到今天他都是在一线，从来没有想法说退居到二线，找一个CEO就完事了，他一直在一线，每天早上八点钟就来上班了。

企业是企业家唯一的工作组织

企业是企业家的唯一工作组织。有家企业面临很大的困难，我问老板你跟高管多长时间开一次会？他说每个月开一次会。我说真的吗？他沉默了一下，不好意思地说不是真的。

我说你最近一次跟他们开会是什么时间？他说是三个月之前。他觉得这个企业没啥意思，反正就赚钱嘛，然后天天就跟那些盖房子炒股票的人在一起，到这个地方去搞个项目，那个股票赚个钱。

企业这样能搞好吗？肯定不行的。根本就不关心主业，那主业衰退是必然的。

那我们怎么去发现这些问题呢？这就 要自我批判，要拥抱变革，要革自己的命。 很多人不理解华为的自我批判，就觉得是批评和自我批评。

批评和批判是两个不同的概念，评是一个言字旁，嘴上说一说而已。判这是一个利刀边，这是要革命的，不是动嘴的，要动真格的。

一般的批评和自我批评很容易沦为“你不说我，我不说你，你要说我，我说死你”——都是小孩玩过家家。而华为的自我批判是来真的，是对准自己的。

一些做得比较大的企业发展到一定程度，遇到成长的困惑，再也难有增长，似乎冥冥之中有一种力量约束和摆布着自己的命运，左冲右突难以摆脱怪圈。

实际上这是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才、培育人才的机制，落后的管理和组织机构制约了企业的发展。

PEIA： 企业生命周期的内在推动因素

要牵引组织发展，除了刚才说的企业家精神，还有什么力量在起作用？ 如果企业是一辆马车，它是有好几匹马在拉，企业家精神只是其中一匹马，其实有四匹马。

第一匹马是目标管理，就是功利主义，就是要把想法付诸实现，就是要看结果；

第二匹马是行政管理，也就是所谓的职业化管理，流程、制度的建设；

第三匹马是企业家精神，创新的想法；

第四匹马是整合能力，整合能力大家不好理解，可以把它看成是企业文化、价值观，企业文化价值观把大家整合、捏在一起。

如果一个企业单独具有某个或者某些力量，而另外一些力量缺失，这个企业是有缺陷的、是不健康的。如只有创业精神，是空想家，只有整合，是和事佬。但如果企业能将这“四驾马车”整合在一起，其竞争力就会大大增强。

综合四个力量的企业才是健康的。我们刚才讲你的企业是多大年龄了，其实是看这四个能力的大小，这四个能力的大小决定了你企业是处在一个什么样的年龄段。

目标管理是什么样的东西呢？它是一个功能化的过程 ，所谓功能化就是企业发育了，就像我们人发育一样，要先细胞分裂，分裂以后要发育成一个肝脏，发育成一个心脏，发育成肺，这是功能化过程。

企业到了一定阶段我们要成立部门，开发部、市场部、销售部，要做产品、找客户，这就是 功能化 。

到了一定程度我们要 制度化 ，功能化的目的是提升短期效益，是经营层面的；制度化要提升短期效率，就是我们要搞流程，搞规章制度，搞干部管理、人力资源管理等等；企业家精神，创新的想法是一个“ 积极化 ”的过程，这个积极化是要提升长期效益；整合资源，是一个 有机化 的过程，是有生命的，一个真正有生命的系统内部有非常多的反馈、循环，有非常多的螺旋式上升，有非常多的否定之否定，有非常多的新陈代谢，这个叫有机化，它是提升长期效率的。所以企业要依序建立起这四大管理功能。

我们看华为变革，在不同的阶段办不同的事，其实跟这四个能力的发展是很有关系的。

包括1995年前的功能化，1995年请人大老师来协助制定《华为基本法》，就是一个有机化的过程，98年请包括IBM在内的西方管理咨询公司来搞管理变革，利用十年时间完成了制度化流程化的过程。

四个能力的生长次序

组织成长过程中这四个能力应该怎么长，它是有顺序的。比如最开始的时候，企业家精神、创新是比较强的，我们总是要做一些与众不同的东西才能吸引客户。

然后到了企业要开始面向市场，要讲功利了，要去建立职能了，就是所谓的功能化。功能化到一定程度会有部门墙，我们就要打破这个部门墙，这时候就要唤醒企业家精神，只有企业家精神才能去打破这个部门墙，去实现变革。

然后要引入所谓的行政化，就是要搞管理变革，搞流程。企业的变革和流程它会影响我们的效率，会有很多个人英雄，不适应这时候的变化，就会有离婚，有壮志未酬，有未老先衰。华为在2001年左右就出现了这样的情况。

但是如果我们跨越了这些阶段，企业既有很好的功利性，又有很好的管理，又有很好的企业家精神，我们就强壮了，就可以大发展，就可以有更多的人进来，需要整合更多的资源，推动企业发展到一个新的台阶。所以一般有这样一个次序：

先要有企业家精神；

再要有功能化；

再要重新唤起企业家精神；

然后引入规范化的管理，消灭个人英雄，然后让更多的能力建立在组织之上，然后这个组织整合更多的资源，去获取更大的发展。

后来经过研究发现其实捷径是有的，就是 一开始我们有企业家精神，先发展整合的能力，也就是企业文化、价值观，有机化。 发育了这样的能力以后，大家去搞职业化管理，去搞功利主义，其实就容易达成共识，这中间的冲突和矛盾就容易解决，就很快能形成企业的四个能力。

华为是遵从这个次序发展的，先有《华为基本法》的诞生，后有大量源自西方的管理体系的引入，走得比较顺畅。

再比如像阿里巴巴这样的企业发展，直到今天，十八个罗汉创始人还有16个在公司，我认为马云他的最大的特点就是一开始做企业文化价值观的整合，有机化能力做得比较好，使得阿里巴巴获得了一种最优路径发展。

新的企业其实是能够按照这样的最优路径发展的。大部分传统企业因为已经错过了这个阶段，特别是企业主的企业，这个整合资源、有机化很难短期内提升，我们就要一步一步地来。

谈到 最优路径 ，有句话很有意思，就是“ 把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的搞得少少的 ”。

企业家要具有更强的整合能力，其实就要想办法把拥护我们的人搞得多多的。所谓拥护我们的人不是拥护我们个人，是拥护我们的事业理论，愿意为我们这个事业奋斗的人，把这些人搞得多多的。

人性管理就是“把人当人看”

一个有机的东西肯定不是零和一组成的，零和一组成的东西是无机的。所以华为“灰度哲学”其实也是“有机化”的，人性管理也是有机化的。我们今天讲了好多个人性管理，到底什么叫人性管理，我认为 人性管理就是“把人当人看” 。

“把人当人看”大家首先要摒弃一个狭隘的“好人和坏人”的概念。大家知道水有“水性”，水性是什么？水往低处流。你不能说这个水怎么思想那么不好，不能往高处流吗？这是它的行为属性，叫水性。

你把它放到一个圆的瓶子里它就是圆的，你把它放在一个方的瓶子里它就是方的。你不能说这个水思想真不好，真没有立场，怎么一会儿圆一会儿方。这个是水性，人也是一样的。

我们想把每个人都当作佛看，希望每个人都是佛，能行吗？其实“佛”这个字，右边是个“弗”字，佛就不是人，所以 把人当人看就不能对人有那么高的要求 。

第二，我们也不能把人看成神仙，“仙”是什么？是山人，右边是山。山人是不食人间烟火的。我们正常人都食人间烟火、五谷杂粮，所以是“俗”人。所以我们 讲人性是把人当“俗”人看，“俗”人的行为趋向简而言之就是“趋利避害”。

相辅相成，人性大师

企业生命周期里这四个推动因素起的作用不一样，不是说天生就是水乳交融，相互是有矛盾和冲突的。 四匹马在一起跑，不可能像一匹马跑得那么顺畅，所以需要有个很好的驾手，这个驾手就是企业家。

华为前副董事长洪天峰：管理不是马拉松，而是一场接力赛

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