北森公益系列直播第八期《化危为机，疫情下企业免疫升级“八步法”》，我们特别邀请到了
中国人民大学商学院组织创新与人才战略教授 周禹教授
为大家带来精彩分享，今天小编为大家带来的是精彩演讲内容整理，包含以下内容：
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三大基本功
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一个核心道理
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企业免疫升级“八步法”
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QA部分
以下文字根据周禹教授直播实录整理：
今天想给大家谈一谈中国企业面临疫情挑战的背景下，企业有哪些方法论帮助组织提升免疫力，在活下去的基础上，把握危机，化危为机推动企业的变革升级。
中国经济有很大的产业纵深，有很强的经济韧性，对宏观长期的基本面我们是充满信心的。作为商学院的学者，
我们认为宏观经济的坚实的韧性其实来自于企业坚强的免疫力和完全的生命力的汇聚
。所以最终企业能够在这场危机下活下去，甚至变革当中强身健体，活得更好，活得更久，汇聚起来才能成为宏观经济长期向好的基本面。
在这段特殊时期我们要做好三个基本功：
第一，政府接连出台了一系列帮企业疏解困难的帮扶政策，企业基本功第一条就是研究并使用好这些政策。
第二，企业逐步复工期间，需要按照规范做好防疫措施。
第三，按照规则有序复工复产。
除了以上基本功，接下来想给大家介绍“1+8”方法论：一个核心道理，八个行动建议。
危机当中孕育着机会，大的危机当中可能孕育着大的潜在的机会。
我们做了很多企业在抗危机情况下的研究，发现到目前为止我们地球上的标杆企业、百年企业，他们都在其漫长的发展历程当中历经着各种各样的重大危机，甚至是濒死体验，几乎没有例外。
在危机过程中，他们主动进行了自我涅槃、自我革命、自我更新。不仅在危机中活下来，而且在这个过程中脱胎换骨，实现了升级和转型。
举个简单的例子，比如说丰田，二战结束之后日本一片凋敝，基本上所有的工业设施全部销毁殆尽。原本丰田主要的产品是卡车，由于二战期间所有的设施基本上都被毁掉了，丰田果断在原来生产卡车的基础上，转而生产小轿车。因为美国接管日本之后卡车这个产业就被美国占领了，但是当时美国还没有在乎日本这个小市场的小轿车产业。丰田转向做小轿车，帮助丰田穿越了这场危机，变身成为一家卓越的汽车企业。
另外一个例子：本田在战后不仅被轰炸机袭击，还遭遇了地震，造成了重大损失。本田观察到地震之后，很多物资的运输效率很低。本田果断把小型号的发动机装在了自行车上，生产了一种叫做带发动机的自行车，后来这个产品就变成了本田最核心的摩托车业务。
也许我们在情理上不能把这次危机说成是一个窗口期，但是在事实上它确实倒逼中国的各行各业深化改革和突破。
一直以来企业因为种种原因，缺乏改革的决心和魄力。在面对大危机，在自救求生的过程中我们才能真正革新图强，或许这次危机就是驱动变革的机会器。
所以我们建议企业能够将疫情防控、有序复工和企业全面的自我检视和全面的改革改造结合起来。
在企业重启过程中，不仅仅是尽快恢复常态，而且要全面升级改革。
企业要抓住这样的大危大机的压强期，去做自我涅槃，经历一次脱胎换骨的洗礼。
那么，我们要怎么做才能把握这次重启的机会呢？我给大家总结了八个关键的行动，这八个举措它既具有当前我们应对疫情的特殊时期的当期效应，也具有长效的应用价值，可以持续实践，进而推动企业长期管理。
第一个行动称之为“存血续血”，以现金流为主线。
企业应该果断地进行业务的检视，特别是业务的收敛聚焦。
实际上全球的经济状态都在收缩，中国整个大经济周期在进行深刻的结构性调控，所以企业应该坚定现金为王的经营法则。而由于疫情到来，现金流就直接关系到企业的生死存亡了。
那么怎么保持生存血量，我个人想强调的是除了一般意义上财务的金融手段，保持血液循环之外，
其实今天应该提升到企业的业务结构层面，提升到战略性的业务布局层面来思考，果断的收敛聚焦做必要的减法。
企业要清楚，我们最具生命力的底盘业务、核心业务是什么，在必要的时候全力以赴。同样也要实时的盘点，在消耗我们战略性资源的非核心的业务、没有竞争力的业务、生命力还没健全的这些业务，它们是什么？在必要的时候，需要果断退出。
举个简单的例子，GE自我革命，从1981年到1990年砍掉了200多个业务，换回来110亿美金，相当于80年代年均营收的25%。同时在1981年到90年代它又用这些资源完成了370次并购，围绕着它聚焦的核心主业，强化他的主业的竞争力。所以有进有退，盘活资源的结构布局，其实是这个大周期中企业应该更果断去做的。
不仅仅是标杆企业，中小企业也一样，中小企业可能没有那么多业务板块，但是你的产品线是不是可以盘点一下，聚焦核心产品、聚焦核心客户、聚焦核心区域等等，总之以现金流为主线收敛聚焦，其实是在战略层面上我们认为存血续血的一个重要的举措。
第二个行动，抱团取暖，积极主动地和产业伙伴建立互助共担的机制，主动联系战略伙伴，探索多层次的互动共担的机制。
我简单梳理一下：比如说在业务交割层面的，企业应对一些短期的应收应付，收付方都应该主动的进行协商，看看能不能做一些变成递延支付，变成错峰错期的支付，来缓解一些企业在应收应付上的大出大进。
再比如说在产业链里，处于优势产业地位的核心企业应该主动作为。尤其是为陷入了当期困境的一些关键的业务伙伴，提供一些让度性、担保性、资源性的帮扶。
通过这样的方式，
跟你的一些合作伙伴建立起长期的捆绑和联合，实际上优势企业可以把它看成是一笔性价比很高的投资
，是行业的领先企业实现从单体的企业优势向真正建立产业生态优势升级的一次高性价比的投资。
此外在危难时期我们发现国有企业的中流砥柱的作用体现出来了，所以如果你是跟国有企业有所关联的话，还可以积极探索和发挥混合所有制改革的优势，看能不能跟一些强势的国有企业，通过混合所有制的改革，建立连接，实现共生。
最后，多层次的产业链的互助共担机制里，也许的确有一些企业它是在重灾区或者是比较严重的行业等等，陷入了生存困境，甚至在短期内难以自救，我们建议企业家和管理者们，也要敢于主动寻找白衣骑士，反而还能获得一些溢价或者是保值。
2001年华为的主要业务遭遇寒冬，他们果断了卖掉了华为长期经营的电器业务（当时它的电器业务在这个行业里已经是40%到50%的占有率）获得了7.5亿美元，投入到它最核心的主航道里，挺过了当时的整个行业的寒冬和危机。
第三个，组织手术，实现“三精”：
结构精实，流程精简，工作精益。
1、结构精实。
组织结构的布局应该更多围绕着那些能够巩固核心业务的关键组织能力展开。当我的业务聚焦了，我需要强化哪些组织能力，组织结构围绕着这些能力来建设。
这就意味着围绕着重点的业务所需的组织能力，该整合的单元，能整合的就不发散，能组合的就不拆分。让组织的结构更精实起来，围绕着支撑业务的关键能力去调节结构。
2、流程精简。
有的时候资源的很多消耗，其实是来自于流程链条的摩擦力。所以在这个关键时候让组织轻盈起来，让组织矫健起来，通过重点授权，减少结点，责任拉通（明确关键作业流程的负责人）从而让组织的流程更精简。
3、工作精益。
工作精益其实管理者的基本功，我们发现组织大量的资源消耗，其实源自于对每件工作的价值逻辑在设立工作的时候就没有想明白。所以管理者在分解任务前，首先应该进行价值判断，提高明确工作任务的价值靶向，提高工作交付结果的封装性。
第四条，活血通络，即在工作模式和用工方式上勇敢的做灵活化的创新。
我这里想给大家介绍两个名词，一个叫工作模式，一个叫用工方式。
1、工作模式的灵活化。
从上世纪90年代中后期开始，灵活化的工作方式已经变成一种最佳实践。美国2007年薪酬协会的调查，样本企业里只有2%所谓的没有采用过任何一种形式的灵活化的用工方式，98%的企业其实都广泛应用。灵活化的工作模式很多种具体的实践：
第二种情况是业务量不足，但不想裁员，以免疫情过后还需要再次招聘。这种情况就可以拆岗，把过去一个工作的集合，把它分装成不同的更小的单元，同样他的工作量被拆分了，相应的报酬待遇也可以做一些降解，还可以节省一些人本成功，这叫工作共享。
2、用工方式的灵活化
。
分为四个阶段：
比如滴滴的这些司机租车成个体户，用企业的话叫自主经营一体化，创客化，跟企业建成业务交易的关系，从而把企业的刚性的人工成本转化成工作交割的关系。
第五个方面，动力加压，激励机制弹性化、长效性转化。
我重点想从一些方法性的角度给大家讲一些建议。在这种特殊时期，在薪酬上的调整我们建议不要简单粗暴的降薪，这会产生很多负能量。我建议大家进行“结构性的调整”：
弹性化的比重，它的挂钩效标，除了跟绩效的连接以外，还可以在特殊时期跟员工的担当行为、责任、工作风险连接，建立不同的效标的连接机制从而在一定意义上减少企业固定刚性薪酬成本的刚性压力。
我以上说的“三个转化”，构成转化、动态周期转化和属性转化，它们之间显然是有交叉关系的，大家可以去综合设计。
我也要很坦诚地说，这三个转化可能会遭遇一些人性本能上的抵触和抗力。我们的经验是：如果要做薪酬的三个转化的结构性调整，需要一些配套性的设计。
比如说在做构成转化的时候，挂钩绩效的部分，对绩效目标做适当的调整，让员工绩效目标压力小一些，同时绩效报酬部分比重大一些，可能会让他有一个平衡感。
周期转化，如果把一部分的报酬递延化的话，必须为员工建立长期预期和基础性的时间利息，也应该有一个明确的算法。
权益转化，如果把一部分的报酬转化延展成权益性、风险性的报酬，针对这部分员工，企业在渡过难关或者是实现既定目标，甚至在未来产生绩效增量的时候，应该对他们的增量分享上有一个风险溢价的算法。
最后简单说一点福利要素，不要忽视，福利要素是企业的固定劳动成本，企业在做自我筛查的时候，其实福利是可以多做手术的项目。去掉一些企业负担了，但是员工无感无体验的福利要素，甚至结合疫情，从体验上转化成一些健康保健，保险类的东西。
第六个“加速代谢”。
机体要健康，有免疫力，它的代谢系统应该是旺盛的。
特殊时期我们强烈建议，企业的管理者应该把那些积极担当、积极作为愿意和企业共度时艰，甚至在这个条件下创造性的推进工作，还能创导成效的一帮奋斗者和担当者给他们机会，加速提拔，重大任用。
同样有一些长期惰怠也较敢于淘汰，甚至以点带面的人才队伍特别是干部队伍的重构和更新，形成这样的进退流转的加速代谢，相当于更新企业核心的队伍。
第七条，心智熔炼，注射学习和情感的强心剂。
心智熔炼，先说这个智，通过一些远程学习，推送，大家可以多学习，但是我这里说的“智”，除了我们说的培训学习，我更想强调是
企业骨干们应该多进行自我检视，自我诊断，以及对疫情未来一段时间的研判，对整个行业走势的研判
，不能动手的时间就一定抓紧时间多动脑，因为今天的自我检视内部的检视还是外部的研判都将对下一步的生死存亡和动作起到关键的作用。
第二个心，其实关键的时候，危难的时候也是我们企业去凝聚人心，发挥文化温度，建设文化势能一个很重要的时期。
我们看到很多头部企业非常优秀，承担了很多外部的社会责任，为了抗疫做了很多贡献。
如果是中小企业没有余力做外部的社会责任，体现出对员工生命健康的关爱基本功做好，这也是一种对内的社会责任，它能传递给员工心理的安全感，一种温暖感。甚至企业的领导者，可以有一些讲话，有一些内部的文件的发言，鼓励人心，这种润滑剂，安全感和强心剂也是重要的。
最后一个方面就是科技武装。
装载数字化的筋骨，强健数字化的筋骨。
科技不仅是第一生产力，科技也是第一免疫力，那些相对受冲击少的企业基本上都是具有科技含量的业态，正如非典时期催生了电商的业态的发展。
我们也相信这一次可能会更深入真正的催生更多变革：数字化技术，互联网技术，数据技术，和我们的产业链，特别是击穿到组织内部和组织运行我们的工作场所，工作场景，办公模式，当然包括我们的人力资源管理，跟我们的产业链和组织内部管理的衔接和穿透。
我知道像北森，它的无接触招聘应该是国内做得数一数二的，它的云招聘、云考核、云交互的很多机制也做得很好。
小企业可以主动加入和应用大平台上的工具，大企业也可以做一些自己的产品化的开发，如果回到我们人力资源的角度，我们能看到，
人力资源的数字化，不仅在外部是一个产业风口，在内部更是对企业强健数字化的体制是一个重要的贡献者和推动者。
曾经我有一个概念：HR在这个角度也可以叫做human reengineer，它是个关于人的管理的数字化产品的开发者和工程师，所以HR也要有这样的产品思维。
我们来盘点盘点哪些管理功能，哪些工具可以数字化，线上化，哪些可以无人化，哪些可以跟人进行重新的组合和配置，现在这个时期HR可以做一些行动和规划，以点带面地把科技武装和数字化的筋骨做起来，时不我待。
以上内容我们整理成了一份详细的思维导图，大家可以再复习一下：
