门店对流（1)

《門店對流》（1）

這是一個在快反機制中存在的最為龐大的系統。也是直接影響到快反機制能否奏效的關鍵系統。我們在不同的品牌中，都會發現一個問題，那就是：都很重視設計系統，卻很少有品牌把門店運營系統建立的很完善。這也是國內企業在多次轉型與改革中造成失敗的主要原因。

服飾品牌的零售，重在門店與不同的銷售渠道中佈置的零售門店與門店的形式。我們要看到零售的關鍵點是在門店運營系統上，不論品牌的定位是高端還是低端。在不同的品牌運營中，還存在一種情況，那裡是非常的重視“辦公室管理營運系統”，也就是總部建設。

其實，這又是一個與現代零售偏離的思想。在這種思想的指導下，品牌不到很難形成快反機制，還會造成總部過分臃腫與極端低效的企業病，事實上，我們現在所看到的國內品牌企業，不論目前市場盈利情況是好是壞，都存在這個問題，存在這個問題的本質是國內企業沒有經歷過零售的一個相對成熟的成長過程，缺乏對服飾零售的本質認識，都是在摸石頭過河的探索。花出去的成本是非常巨大的。

所以，歐美服飾企業不論是高端還是低端，都能夠在全球佈局，並且，哪怕是最慢的企業病都會有快反機制的基礎。因為這些品牌不論是新進成長起來的，還是有上百年歷史的老品牌，他們都是在現代零售成長的過程中參與的。有非常重要的切身體會。

這個體會就是他們知道，要想讓自己的品牌在市場上有足夠快的反應，就必須要看到服飾品牌零售的簡化本質。這個本質用高度集中的話語來說就是：我有貨，有好貨，我要快速的把我的這些好貨拿到門店中去銷售掉，並且，在充分收集消費者關於好貨的意見之後，我回來在抓緊時間研發好貨，然後，在以最快的速度拿到門店裡去銷售⋯⋯

大家看了這個我估計會有不同的理解，但是，有一點大家又有深刻的理解，那裡是上面的那句話裡，好像並沒有提到高深的企業管理理論與內部構建的話。是的，服飾企業的流程就是非常簡化的，如果你做不到這一點，說明你可能所在的地方企業之間的環境不好，大家都和你的思想差不多；要麼就是你放心不下風險與管理的管控；要麼就是你後天學習的東西太多，把自己的企業當成了理論實踐的試驗田。

好多去過歐美服飾類企業去學習的企業管理人員會發現，在做交流的時候，對方其實並沒有過多的部門高級主管。好多國內企業必須要設置高級管理人員的部門或者崗位，在歐美的企業中，其實只是一個流程中的節點崗位。比如說，我們有市場企劃部門，但是，在歐美的企業中，這個部門一般被設計中心、陳列設計中心、數據中心三個職能部門節點裡的“貨品企劃”所替代了。而且，其運作的系統性、統一性、設計內容的創意性都更強。

但是，在國內企業中，這種情況下，就需要單獨的部門，並且配備一個高級主管來做這些事。其實，這個部門好多的工作職能是與其他流程中相互重複的，最後都會造成無法統一有效的協同運作。到最後，只要是國內的盆友說他們開始了扁平化組織的改造，我都會說，那好那對⋯⋯