引言：
古希腊哲学家赫拉克利特说：“一切都在流变中”，企业要想在变化中生存并繁荣，就必须掌握战略的罗盘，以及执行的船桨。管理控制系统，即企业驾驶舱，就是确保企业之船按照既定航线前进的艺术和科学。
具体来说，就是讲公司高层怎么设计和实施那些用来计划和控制公司业绩的管理系统。这些系统包括战略规划、做预算、分配资源、衡量和评价业绩、奖励员工、分配责任中心和转移定价等。
有一种观点认为，管理控制得和公司战略相匹配，也就是说，先正经八百地定好战略，然后根据这个战略来设计管理系统。另一种观点是，战略是在实践中形成的，受管理系统的影响。这两种观点我们都得考虑，因为它们对设计和管理控制系统都有影响。
如果公司所在的行业环境变化是可以预测的，那可以按照正式的、理性的步骤先定战略，再设计管理控制系统来执行这个战略。但是，在一个变化特别快的环境中，公司很难先定战略，再设计和执行管理系统。可能在这种情况下，战略是在实践中慢慢形成的，这个过程会受到公司管理控制系统的很大影响。
大家都知道，超过90%的公司在“战略实施”上都出问题：要么是战略根本没形成或者被扭曲了，要么是实施成本太高、时间太长，超出了预期。不管战略想法多好，如果实现不了就等于零。而那些运行得好的公司在战略执行上做得更好。
在信息泛滥的今日，商业知识往往呈现出零散和割裂的状态，尤其是在最近几年，商业信息的模块化使得企业难以获得一个全局的视角来应对如同惊涛骇浪般的市场环境。正因如此，小诸葛特别推出了一套整合性的“驾驶舱系统”，旨在帮助企业家和管理者们在变幻莫测的商业海洋中，寻找到那些历经时间考验、始终不变的解题之道。
想象一下，你开车的时候，踩油门车子就会跑得更快；打方向盘，车子就会转向；踩刹车，车子就会慢下来或者停下来。有了这些操作，你就能控制车子的速度和方向。如果这些操作中任何一个出了问题，车子就不会听你的指挥，换句话说，车子就失控了。
管理一个组织也是这样，需要有一些控制手段来确保组织的计划和目标能够实现。但是，控制一个组织比控制一辆车要复杂得多。所以，我们先从简单的系统控制开始讲起。
1. 探测器或者传感器：这是个能测量控制过程中实际状态的玩意儿。
2. 鉴定器：这个装置能比对实际状态和预期状态，告诉我们实际情况有多重要。
3. 效应器：如果鉴定器觉得有必要，效应器就会改变行为，通常我们叫它“反馈”。
4. 通讯网络：这个装置能在探测器、鉴定器和效应器之间传递信息。
下面我们用三个例子来说明这些部件是怎么工作的，分别是控制室内温度的恒温器、控制体温的生物过程，还有控制车辆方向和速度的汽车驾驶员。这三个例子的复杂程度是逐渐增加的。
恒温器包括：(1)温度计（探测器），用来测量房间里的温度；(2)鉴定器，比较当前温度和我们设定的温度；(3)效应器，如果温度低了就开暖气，温度高了就开空调，温度合适就关掉；(4)通讯网络，把温度计的数据传给鉴定器，再把鉴定器的命令传给加热或冷却设备。
大多数哺乳动物，包括人，都有一个固定的体温设定点，比如人的是37℃。我们的身体用这些部件来保持体温：(1)感觉神经（探测器），遍布全身；(2)大脑的下丘脑中心（鉴定器），比较从神经传来的数据和37℃的标准；(3)肌肉和器官（效应器），如果体温高了就出汗、张开毛孔，低了就颤抖、闭毛孔；(4)整个神经系统作为通讯网络。
生物控制系统是个自我平衡的系统，能自动调整，不需要我们有意识地去控制。
假设你在开车，路上的限速是65英里每小时。你的控制系统会这样工作：(1)你的眼睛（传感器）看着速度表，看现在的车速；(2)你的大脑（鉴定器）比较车速和限速；(3)如果车速偏离限速，你的脚（效应器）就会踩油门或松油门；(4)你的神经就像通讯网络，把眼睛看到的信息传给大脑，再把大脑的命令传给脚。
但是，就像体温控制比恒温器复杂，开车也比体温控制复杂。因为大脑在收到并评估信息后，会发出什么样的指令是不确定的。比如，一旦发现车速超过了65英里，有的司机可能会松油门减速，有的则不会。这个系统不是自动的，要预测最后车速是多少，我们就得知道司机的性格和当时的环境。
一个组织就是一群人为了一个共同的目标一起工作（比如在公司里，主要目标就是赚足够的钱）。组织里有不同的管理者，最上面的是老板，然后是各个业务单元、部门的经理，组织结构图里还有更低级别的管理者。组织的复杂程度决定了管理层级的多少。除了老板，所有的管理者都是上下级；他们既要管自己的团队，又要被上级管。
老板决定总体战略，确保组织能达到目标。业务单元的经理则制定自己的小战略，得到老板的批准，确保自己的业务单元能推动目标的实现。管理控制过程就是各级管理者确保他们手下的人执行战略的过程。
管理者用的控制过程和前面说的简单控制系统差不多，包括探测器、鉴定器、效应器和通讯系统。探测器告诉管理者组织里发生了什么；鉴定器把实际情况和预期情况对比；一旦发现实际情况和预期情况有大的出入，效应器就采取纠正措施；通讯系统则告诉管理者发生了什么，和预期情况比怎么样。
但是，管理控制过程和前面说的简单过程之间有几个大的区别：
1. 和恒温器、体温系统不一样，标准不是一开始就设定好的。相反，它是有意识的计划过程的结果。在这个过程中，管理者决定组织应该做什么，控制过程就是比较实际情况和计划情况。所以，组织的控制过程既包括计划也包括控制。
2. 像控制汽车一样（但和控制室温、体温不一样），管理控制不是自动的。组织里有些探测器可能是机械的，但管理者经常要用自己的眼睛、耳朵和其他感官去发现重要信息。他们可能有一些常用的方法来比较实际情况和预期情况，但是管理者必须自己决定实际情况和预期情况之间的差异是否大到需要采取行动；如果需要，应该采取什么行动。管理者至少需要和另一个人配合来实现转变，因为改变组织行为的行动都涉及到人。
3. 控制汽车是一个人就能完成的任务，而管理控制需要人与人之间的协调。一个组织由很多独立的部分组成，管理控制必须确保每个部分都能和谐相处，这种需要在控制体温的各种器官之间只存在最低限度，在恒温器里则根本不存在。
4. 意识到需要采取行动和确定达到预期结果所需的行动之间的联系可能不明确。发挥鉴定器职能的管理者可能觉得“成本太高”，但又找不到简单、自动的行动来确保成本降到标准要求的水平。“暗箱”这个术语说的就是我们无法观察到的操作。和恒温器或汽车驾驶员不一样，管理控制系统是一个“暗箱”。在实际业绩和预期业绩之间有显著差异时，我们不知道管理者会采取什么行动，也不知道其他人会对管理者的信号做出什么反应，采取什么行动。相比之下，我们确切知道恒温器什么时候指示需要采取行动，以及采取什么行动；在汽车驾驶员的例子中，鉴定器阶段涉及判断，但一旦做出行动决定，行动本身就是机械的。
5. 很多管理控制都是自我控制的。也就是说，控制不是由外部控制装置维持的（像恒温器那样），而是由管理者根据自己的判断来维持的，不是机械地遵从上级的指示。驾驶员遵守时速65英里的限速，不是因为一个信号命令他们这样做，而是因为他们意识到，遵守法律符合他们的最大利益。
系统就是完成某件事情或者一系列事情的固定方法，通常是重复使用的方法。系统的特点就是有一系列步骤，这些步骤是为了达到特定目的，而且多少有点规律性、协调性和重复性。比如前面提到的恒温器和体温控制，它们都是系统的例子。我们看到的管理控制系统比它们复杂多了，也更依赖于人的主观判断。
很多管理行为并不是系统化的。管理者经常遇到一些情况，没有明确的规则可以用，所以他们必须自己判断什么行动是最好的。管理行为的效果往往取决于处理人际关系的技巧，而不是系统的特定规则（尽管系统也能给出一般的反应方向）。如果所有系统都能保证在所有情况下都采取正确的行动，那根本就不需要人来管理了。
在这一部分，我们来聊聊管理控制是什么，并且把它和另外两个也需要计划和控制的东西——战略制定和任务控制——区分开来。如果我们把适用于一个系统的原则用到另一个系统上，可能会出大问题。
战略制定是这三个里面最不按套路来的，任务控制是最按套路来的，管理控制就在中间；战略制定看重的是长远的事情，任务控制看重的是短期的事情，管理控制就在中间；战略制定用大概的未来预测，任务控制用现在的确切数据，管理控制就在中间；虽然这些活动都包括计划和控制，但是每种活动的侧重点不同。在战略制定中，计划更重要，而在任务控制中，控制更重要，管理控制里计划和控制差不多重要。
接下来，我们会详细解释管理控制、战略制定和任务控制都是啥，还会进一步说清楚它们之间的区别。
管理控制就是管理者让组织的其他人一起执行组织战略的过程。我们来详细说说管理控制都包括哪些活动：
管理控制并不是说所有的事情都得按照之前的计划，比如预算，来做。因为这些计划都是基于当时认为的情况来定的。如果实际情况变了，原来的计划可能就不合适了。就像恒温器要感应室内的实际温度一样，管理控制要预测未来的情况，确保能实现组织的目标。如果管理者发现了一个比原计划更好的方法，这个方法更有可能帮助实现组织的目标，那么管理控制系统就不应该拦着。
换句话说，完全符合预算不一定是好事，偏离预算也不一定是坏事。
管理控制虽然有系统性，但它不是死板的机械过程；它涉及到人与人之间的互动，这部分是没法用机械的方式来描述的。管理者不光有组织的目标，他们还有自己的个人目标。管理控制的关键就是要引导管理者在追求自己的个人目标时，也能采取有助于实现组织目标的行动。
目标一致性就是说，组织里的每个人定的目标应该尽可能和组织的目标保持一致。无论是在设计还是运行管理控制系统时，我们都应该记住这个目标一致性的原则。
管理控制系统是管理者用来带领组织达成战略目标的一个工具。所以，管理控制的核心就是战略的执行。
举个例子，沃尔玛是世界上最大的零售商，2005年的销售额超过了2880亿美元。它的成功秘诀在于用低成本来销售品牌商品。沃尔玛的管理控制系统专注于店铺的高效管理，这样就能在整个公司范围内建立起成本优势。公司用电子手段实时收集、分析和传递5300多家店铺的销售、成本、利润和损失等数据，这样可以快速了解任何一个区域、地区、店铺、店铺的某个部门或者部门的某个商品的销售情况。这些信息可以帮助公司减少缺货的情况、避免降价处理滞销商品，从而最大化库存的周转率。那些在5300多家店铺中表现出色的店铺的数据，会被用来帮助那些有问题的店铺改进经营。此外，公司还有个政策，如果一个店铺的盗窃行为比行业标准低，那么省下的钱，店铺员工可以分到50%，这样就减少了盗窃带来的损失。
战略还可以通过组织结构、人力资源管理和特定的企业文化来实施。组织结构就是明确哪些职能、报告关系和职责划分会影响组织内部的决策。人力资源管理就是招聘、培训、评价、晋升和解雇员工，进而培养出执行组织战略所需的知识和技能。企业文化就是那些共同的信念、态度和规范，它们会指导管理行为，无论是明显的还是不明显的。
管理控制系统不光看钱的问题，也就是财务业绩，还会看其他非财务方面的表现。财务方面主要关注的是钱的问题，比如赚了多少净利润、股东权益收益率这些东西。但实际上，组织里的每个小部分都有自己的非财务目标，比如产品得做得多好、在市场上占多大份额、客户有多满意、能不能按时送货、员工士气怎么样等等。
就像我们之前聊的，管理控制的主要工作是确保我们选好的策略能好好执行。但是在那些变化特别快的行业里，管理控制的信息，特别是那些非财务的信息，也能帮我们想出新的战略。这个功能叫做交互控制，交互控制会提醒管理者注意那些可能需要我们制定新战略的变化，这些变化可能是不好的（比如失去市场份额、客户投诉），也可能是好的（比如政府取消了某个规定，打开了新市场）。交互控制是管理控制系统里很重要的一部分。
战略制定就是确定组织的目标和怎么达到这些目标的过程。在这里，我们用“战略目标”来指组织总体的大目标，用“战术目标”来指在一定时间内实现战略目标的具体步骤。
战略目标是长期的，一旦定下来就不怎么变。比如，很多企业的战略目标是获得满意的投资回报率，或者获得很大的市场份额。在战略制定的过程中，组织的战略目标通常被认为是已经确定的。
战略制定关注的是大方向、大计划，它们描述了高层管理者希望组织往哪个方向发展。比如，汽车制造商决定生产和销售电动汽车，这就是战略决策。
通常在看到威胁（比如竞争对手抢市场、客户喜好变化或者政府出新规定）或者机会（比如技术创新、客户新观念或者开发产品的新用途）后，才会制定战略。新上任的老板，尤其是从外面请来的职业经理人，对威胁和机会的看法通常和前任不一样。所以，新老板来了之后，战略经常变。
比如，1993年路易斯·格斯特纳成为IBM的老板，他在接下来的6年里把IBM从一个计算机主机生产商变成了网络系统、计算机服务和电子商务解决方案的领导者。
2003年12月，爱德华·赞德成为摩托罗拉的老板，他上任后第一件事就是让这个传奇公司以客户为中心，而不是只关注技术。他主动向大客户征求反馈，然后改变了激励体系，根据公司整体业绩而不是部门业绩给员工发奖金，这样结束了“六个军阀”之间的战争（这是对摩托罗拉六类业务的戏称）。虽然很多基础在他上任前就打好了，但是战略中心的转变使得2004年第一季度的销售收入比2003年同期增长了42%，净利润翻了3倍，经营收益增长了6倍，摩托罗拉的股价同期也上涨了40%。
2000年，因为业绩不好，3M公司第一次从外面请了个老板吉姆·麦克纳尼。在2000到2003年间，麦克纳尼成功扭转了局面，利润和股价都增长了35%。他做了好几件大事：
1. 他关注快速增长的市场，比如医疗、商业展示和图片市场。
4. 他根据各部门的增长潜力，对研发投入区别对待，而不是平均分配。
针对威胁或机会制定的战略可以在任何时候、由组织的任何部门产生。创意不仅来自研发团队或总部员工。实际上，任何人都可能想出一个好点子，经过分析和讨论，就成了新战略的基础。战略制定的责任不能只给一个人或一个部门。成功的关键在于建立一种机制，让有价值的创意能直接引起高层管理者的注意，不会被低层级的人挡下来。
战略制定是想出新战略的过程，管理控制是执行这些战略的过程。
从设计系统的角度来看，这两者之间最大的区别在于，战略制定本身不太按套路出牌。威胁、机会和新想法不会按照固定的时间表出现，所以战略决策可以随时发生。而且，不同的战略需要不同的分析方法，这些分析往往包含很多主观判断，用到的数字也多半是大概的估计。
相比之下，管理控制过程就比较有规律，它包括一系列按照固定时间表和靠谱估计，按可预测顺序发生的步骤。
分析提出的战略，通常只需要几个人参与，比如提出想法的人、总部的员工和高层管理者。而管理控制过程则涉及到组织里各个层级的管理者和他们的员工。
任务控制就是确保我们做事情既快又好，达到预定目标的过程。
任务控制是跟着业务走的，也就是说，它是根据管理控制流程里定好的规则来执行任务的。任务控制通常还包括监督这些规则的执行，有时候这个工作甚至不需要人来做。像数控机床、工艺控制计算机、机器人这些都是自动的任务控制装置。只有当人工控制成本更低、效果更好的时候，这些工作才由人来做；而只有当意外情况经常发生，而且不值得为了处理这些意外专门给计算机编程的时候，才可能出现这种情况。
很多任务控制活动都是有科学依据的。也就是说，在可以接受的范围内，把失控的情况调整回预期状态的最好决策或行动是可以预测的。比如，经济订货批量规则就能决定什么时候买多少东西。任务控制是很多管理科学和运营研究技术的核心。
组织里的大部分信息都是任务控制信息，比如客户订了多少东西、制造产品用了多少材料和部件、员工工作了多少小时、花了多少钱。组织的很多核心活动，包括采购、调度、订货记录、物流、质量控制、现金管理等都是任务控制系统。有些虽然是自动的，但也可能非常复杂。
比如，整个钢厂都可以由电子设备控制，每个设备都按照计算机的指令来完成任务。计算机能感知环境（比如钢锭的温度）。如果结果显示和预期不一样，它可以自己调整；如果它自己调不了，它还可以把调整的要求发给车间的总控计算机。然后，这台计算机可以把问题提交给整个钢厂的协调计算机。在很多公司里，用来控制制造流程的制造资源计划（MRP II）系统需要几百万条计算机指令。用来连接电话通话双方的交换机构要花几十亿美元。金融市场中的电子交易系统，以及交易方的其他类型的决策系统，涉及复杂的决策规则和关于几百种金融工具价格的随时更新信息。
正如这些例子所表明的，有些以前由管理者做的事情，现在已经自动化了，变成了任务控制活动。这种从管理控制向任务控制的转变，为管理者省下了一些时间，可以去做其他的管理活动（除非公司把管理者的岗位给取消了）。
任务控制和管理控制之间的主要区别在于，任务控制很多都是按照科学方法来的，而管理控制则不可能完全科学化。
因为管理控制涉及到管理者的行为，这些行为没法用公式来表达。如果我们把管理科学家为任务控制设计的原理用到管理控制上，那可能会出大问题。在管理控制中，管理者之间要相互影响、协作；而在任务控制中，可能根本不涉及人（比如自动化生产线），或者管理者和非管理者之间的互动。管理控制关注的是组织各个部门；任务控制则关注的是这些部门具体要完成的任务（比如生产批号为59268的产品，或者订购100个编号为3642的部件）。
管理控制关注的是在战略框架下，管理者决定要做哪些事的一般性活动。而任务控制则涉及到具体的任务，这些任务大多数时候执行起来不需要或者很少需要用到判断力。
移动互联网对管理控制的影响真的很大，这得从19世纪末贝尔发明电话说起。电话让人们的生活方便多了，大家不用出门就能知道商店里有没有货，或者直接买东西。后来计算机出现了，信息传播的速度就更快了，到了20世纪90年代，移动互联网的出现更是让信息传播速度飞起来了。
移动互联网比电话厉害多了，它能做到电话做不到的几件事：
1. 即时接入：在移动互联网上，我们可以一瞬间就把一大堆信息发给世界上任何地方的任何人，这就叫多目标通信。移动互联网让一个人同时联系上几百万人变得超简单，一个手机就能搞定。
2. 廉价通信：如果公司用电话接线员跟客户联系，就得付接线员工资、免费电话的租用费还有其他客服的费用。但是用移动互联网，如微信等跟客户沟通就能省下这些钱。
3. 显示不同：和电话不一样，移动互联网能让客户直接通过视频图像等看到他们想买的产品。
4. 权利和控制交给个人：也许移动互联网最棒的一点就是让每个人都成了“上帝”。消费者现在可以自己说了算，想什么时候上网买就什么时候上，不会被销售代表或电话推销员打扰。
因为有了这些好处，互联网已经彻底改变了商家和消费者之间的游戏规则。
1. 收购非关联企业：就是买下一些和我们现在做的事情不一样的公司。
2. 进入新行业：尝试去做一些我们现在还没做过的生意。
3. 增添新媒体销售：开始用新媒体的方式直接卖东西给顾客。
4. 改变财务杠杆比率：调整我们借钱和用自己的钱的比例，来改变风险和回报。
5. 采用反歧视政策：制定一些规则，确保公司里每个人都能得到公平对待，不管他们的性别或其他特征。
6. 规划存货监测政策：决定我们要怎么跟踪和管理我们的库存，确保东西不会太多或太少。
7. 决定研究的规模和方向：确定我们要在哪些领域投入研究，以及投入多少资源。
管理控制就是管理者用来确保公司按计划运行的一些具体行动，包括：
1. 引入新产品或新品牌：就是向市场推出一些新东西或者新牌子。
2. 扩建工厂：增加工厂的规模，可能是为了生产更多的产品。
4. 发行股票：就是公司借钱，通过发行股票的方式向投资者筹集资金。
5. 实施少数族群招聘计划：制定一些特别的招聘计划，来吸引和雇佣更多来自不同背景的人。
6. 决定存货水平：确定我们需要保持多少库存，既不会太多也不会太少。
7. 控制研发组织：管理公司里负责研究和开发新东西的团队，确保他们的工作符合公司的目标。
任务控制就是确保日常任务顺利完成的一些具体操作，包括：
1. 协调订货记录：就是把订单信息整理好，确保每个订单都能按时处理。
2. 安排生产：决定生产计划，确保生产线上的活儿能按时完成。
3. 预订媒体广告：就是在媒体上打广告，提前订好广告时间和位置。
4. 管理现金流：监控公司的钱进进出出，确保资金流转顺畅。
5. 保存人事档案：就是把员工的资料整理好，存放起来，方便以后查看。
6. 再订购一件物品：就是当我们用完了或者需要更多的时候，再次下单买东西。
7. 从事单个研究项目：就是集中精力做一个具体的研究任务，直到完成。
在1995年之前，大家买书基本都是去书店或者通过邮购目录。1995年，亚马逊开始在网上卖书。到了2005年，亚马逊已经有了来自世界各地的4900万活跃用户，卖的东西也从书扩展到了31个品类，什么都有，从园艺工具到各种商品。2004年，亚马逊的销售额超过了69.2亿美元。亚马逊的网上商店比传统的实体店更方便、选择更多、价格也更低。从2000年开始，很多线下零售商都和亚马逊合作，发展自己的网上业务。亚马逊和玩具反斗城、Nordstrom、Macy's、Target，甚至是它的线下竞争对手Borders集团都建立了合作关系，确立了它在在线零售领域的领导地位。就连已经在在线零售领域有一席之地的公司，比如OD办公和Wine.com，也和亚马逊建立了合作关系。为了吸引小企业，亚马逊还制定了计划，招募第三方卖家在它的网站上卖东西，这个计划非常成功（到2003年底已经有近100万商家），这些卖家被称为“加盟商”。对很多加盟商来说，亚马逊成了他们的生命线。
以思科为例，这家公司在硅谷，主要卖通信网络的核心设备，比如路由器、服务器、交换机等。2005年，思科的所有销售额都来自网站的独立交易。思科的网站可以让客户自己配置复杂的产品，它的“智能配置器”软件会自动拒绝不兼容的订单。在自动系统应用之前，互联网处理的订单失误率超过25%，而现在降到了不到10%。思科网站每年能节省超过2.5亿美元，这不仅反映了减少订单失误的效率，还反映了其他行政管理效率的提高。因为没有失误，思科能够把送货时间缩短到3天以内。对思科来说，互联网意味着更快的服务、更短的生产周期和更大的节约。
互联网无疑对商业产生了巨大影响。那么，互联网对组织内部的管理控制有什么影响呢？管理控制系统需要处理信息，而组织需要基础设施来处理这些信息。互联网提供了这样一个基础设施，使信息处理更加便捷、准确。在网上，管理者可以收集大量数据，存储起来，分析，然后传给组织里的任何人。管理者还可以用这些信息制作专门的个性化报告。当然今天算力AI就更便捷了！
虽然曾经的互联网及今天的AI通过高效处理信息为协调和控制提供了便利，但它不能替代管理控制的基本过程。因为实施战略的管理控制实际上是一个社会学和行为学过程，不能完全自动化。电子访问数据库对于设计和运行最优控制系统所需的主观判断也无能为力。
1. 理解驱动个人行为的各种目标（有时是相互竞争的目标）的相对重要性（比如个人成就与集体成就、为客户和股东创造价值与为自己创造价值）。
5. 确定评估个人对战略目标贡献时应该考虑的关键变量。
6. 根据业绩标准评估实际业绩，并评价管理者的管理效率。
总之，尽管互联网大大改进了信息处理方式，但是管理控制的基本要素——收集什么信息和如何使用信息——本质上仍是行为科学，不适合用公式方法来处理。
万变不离其宗，透过历史的一些经典案例，我们总能找到解题的答案！
我们做的生意是会随着时间起伏的。简单来说，当市场好、利率低、大家都忙着盖房子的时候，我们的利润就会增加。不过，如果市场不好，利润就会受到影响。但是，在过去的25年里，钮科公司从来没有亏过钱，不管是一个季度、一个月还是一个星期，我们都没有亏损过。
1998年的时候，钮科（Nucor Corporation）是一家《财富》500强的公司，员工有6900人，卖钢材和相关产品的收入达到了43亿美元。公司的董事长肯尼斯·艾沃森已经领导公司超过30年了。在他的领导下，尽管钢铁行业遇到了不少挑战，比如外国的竞争、劳资纠纷，还有钢材需求的减少（部分是因为新材料的出现），钮科的销售收入还是以每年大约17%的速度增长。
钮科的历史可以追溯到一个叫兰塞姆·奥兹的汽车制造商，他先是创建了奥兹汽车公司，后来又有了瑞奥汽车公司。经过一系列的买卖和变化，奥兹的公司最后变成了美国核工业公司。在20世纪50年代和60年代初，这个公司主要做核设备和电子产品。
但是公司一直亏钱，到了1965年都快破产了。那时候，39岁的肯尼斯·艾沃森被任命为公司的总裁。艾沃森是个学霸，有康奈尔大学的航空工程学士学位和普渡大学的机械工程硕士学位。他一开始是搞物理研究的，后来在金属行业干过不少技术和管理的活儿。1962年，艾沃森加入了美国核工业公司，当了副总裁，三年后就成了总裁。
艾沃森给这个快要倒下的公司找到了新的方向，决定专注于两个业务：回收钢铁和制造非民用建筑用的钢梁。1972年，公司改名叫钮科公司。到了1998年，钮科已经变成了美国第二大的钢铁制造商。
钮科的工厂遍布美国农村，和当地的社区、工人关系都很好。因为钮科是大公司，工资也给得高，所以吸引了很多勤劳、认真的员工。这些因素也让钮科在选择建厂地点时有了优势，他们只在那些税收政策有利于企业发展，而且没有强制要求设立工会的州建厂。到1998年，钮科和它的子公司一共有9家公司，建了25个工厂。
工厂位置：南卡罗来纳州达灵顿、内布拉斯加州诺福克、德克萨斯州诸伊特、犹他州普利茅斯、印地安那州克罗福斯韦尔、阿肯色州希克曼、南卡罗来纳州悦峰。
2. 钮科一大和钢铁公司（NucorYamato Steel Company）
工厂位置：南卡罗来纳州佛罗伦萨、内布拉斯加州诺福克、阿拉巴马州佩恩塞、德克萨斯州葡兰德、印地安那州圣乔、犹他州伯明翰市。
4. 钮科冷加工钢铁公司（Nucor Cold Finish）
工厂位置：内布拉斯加州诺福克、南卡罗来纳州达灵顿、犹他州伯明翰市。
5. 钮科紧固件公司（Nucor Fastener）
6. 钮科轴承产品公司（Nucor Bearing Products, Inc.）
7. 钮科建筑系统（Nucor Building Systems）
8. 钮科抛光球公司（Nucor Grinding Balls）
钮科的战略主要集中在两个方面：一是建厂要经济，二是运营要高效。这家公司的特点就是不断创新、用现代化的设备、提供个性化的客户服务，并且承诺提供高质量但价格合理的产品。钮科在行业内是第一个用上很多新产品和新工艺的，比如薄板坯连铸钢、碳化铁和不锈钢线材直接浇铸技术。
到了1998年，钮科能生产的钢材种类比美国任何其他钢铁公司都多。不管是低端的钢筋（非扁钢）还是高端的钢材（扁钢），比如用来做洗碗机、洗衣机和烘干机电机的硅钢片，或者汽车触媒转换器和排气系统用的不锈钢，钮科都能生产。钮科的主要客户是建筑行业（占60%），然后是汽车和家用电器行业（占15%），石油、天然气行业（占15%），其他的一些客户占剩下的10%。公司生产的低端钢材（占总产量的一半）都是通过钢铁服务中心来分销的，而高端产品（剩下的一半）则直接卖给原始设备制造商（OEM）、装配商或者终端用户。
钮科规定自己的财务杠杆比率不能超过30%。1997年的时候，这个比率只有7%。公司不热衷于并购，而是更注重自己内部的增长。虽然公司业务多元化，但不会超出钢材及其相关产品的范畴。
钮科的组织结构比大多数大公司要简单，只有四个管理层级：最上面的是董事长、副董事长和总裁，然后是副总裁和工厂总经理，接下来是部门经理，最后是工长。
总裁兼老板约翰·科伦蒂说：“我们的组织结构非常扁平，有个笑话是，如果你从门卫做起，只需要升五次职，就能坐到我的位置。一般公司的组织结构图像个金字塔，但我们的得倒过来——不是我指挥6800名员工，而是我为他们服务。”
1998年的时候，钮科的董事会只有六个人，包括现任的董事长、总裁、首席财务官和三个已经退休的高管。只有22%的员工在公司总部工作，总部就是一幢普通建筑，对面就是一个购物中心。其他的员工都在25家工厂里，每家工厂大概有250到300人。
每个工厂的总经理都有挺大的自主权，每个工厂都像个独立的小公司，可以自己决定从哪儿采购。因为决策快，沟通直接，问题能迅速解决，不用等总部的指示。一个工厂总经理说：“我们完全自治，这意味着我们和其他钮科工厂做的工作一样。虽然公司可能要重复开发六遍同一套计算程序，但地方自治的好处是无可比拟的。”
艾沃森也提到，自治的一个好处是提高了经营效率。他说：“公司没有一个工厂和总部在同一个城市，也就是北卡罗来纳州的夏洛特。如果工厂和总部在同一个城市，总部的人可能会去提建议，浪费他们的时间。如果一个总经理在夏洛特经营工厂，他会觉得像是多了一个婆婆。”
艾沃森还强调了公司对尝试和冒险的包容：“我们努力让员工明白，我们不是无所不能的。我们常说，即使是好的管理者，也有一半的决策可能是错误的。我们相信，一个普通人做决策，可能有50%是好的，50%是坏的。一个优秀的管理者，好的决策可能达到60%，这意味着还有40%可以改进。我们不断提醒员工，他们有责任指出那40%可以改进的地方……关于决策，我只想说，要从错误中学习。”
在1998年的一次访谈中，艾沃森说：“如果不冒一定的风险，管理不会出效益。最近，我们正在考虑将几百万美元投入新的工艺，应用这一工艺可以在加工前除掉全部铁锈。以往我们采用酸处理方法，但是，或许电解的方式效果更好、速度更快、成本更低……我喜欢公司里浮动着奇思妙想（就像这个），否则我将无法忍受。”
钮科在招人的时候特别挑，因为他们有很多人想进来。艾沃森说过一个故事：“我们在南卡罗来纳州达灵顿的工厂要招8个人，就在当地的周报上登了个小广告，说‘钮科钢铁公司招人，星期六早上8:30开始收简历’。结果面试那天，有1200人在工厂外排队。人太多了，我们连工厂的门都进不去，最后还得请警察来帮忙，因为交通都堵了。警察来了说他们也没办法，因为他们自己也有人来应聘了。”
1. 让每个员工都能发挥自己的长处，按他们的工作表现来分配报酬。
2. 让员工相信，只要他们尽职尽责，工作就有保障。
4. 如果员工觉得受到了不公平对待，他们有途径可以上诉。
