文：萧理查德
01
如果让管理层来选期望的战略，不难理解大部分人会选“建立可持续的竞争优势”。
因此，这也成为大部分公司战略课程的核心。
它是沃伦·巴菲特投资策略的基础，也是最受世人尊敬公司的成功秘诀。
如今，已经鲜有企业能保持真正具有持续性的竞争优势。
就像在
《时间的朋友》
里提到的，企业要面对四快：机器快、市场快、公司快和顾客快。
随着科技的发达（机器快），以前无法实现的事情，现在一件一件逐渐实现。
例如三十年前，消费交易必须用纸币完成，现在手机支付已经非常普遍。
上周需要用交通卡乘坐地铁，这周可能一架手机就能解决了。
科技的发达改变了人的生活方式，让顾客产生新的需求。
顾客的需求更新直接受到这些变化的影响，需求更新的速度也变得越来越快（顾客快）。
科技的发达也改变了商业模式，刺激市场产生不断的变化（市场快）。
我们会看到新的商业模式不断的冒出，挑战现有的商业模式。
企业为了能够持续生存，没有选择，只有不停的在变（公司快）。
再加上，企业必须不停的变来满足顾客的需求。
这些只是这“四快”的部分描述，其实它们还包含了很多其他方面。
在“四快”的时代，消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸。
行业也变得越来越松散和不稳定，而我们早已对幕后的推动力量耳熟能详：数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。
在快速多变的行业环境中，竞争优势常常会在一年内消失殆尽。
因此，有些企业认为耗时数月来制定长期战略对企业而言得不偿失。
其实如果没有长期战略，企业更不用想可以有任何优势。
关键在于制定的战略要有一定的弹性，可以随时做调整。
要保持领先，企业需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。
尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，还是能够保证企业在较长的周期内取胜。
02
瞬时优势是什么
任何竞争优势，不管它持续两个季度还是二十年，都需要经过同样的生命周期。
对于拥有瞬时优势的企业，当优势逐渐消退时，企业需要更快地度过战略生命周期，且更频繁地切换优势周期。
过去公司要建立可持续多年的长期优势，现在由于优势的生命周期变短，它们需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。
竞争优势始于启动期。
企业在启动期发现机会，并调用资源抓住机会。
在这个阶段，企业需要思维活跃、有无限创意的员工。
不过，它们对实验和重复尝试游刃有余，却很容易厌倦结构和条理，不善于管理大型的复杂组织。
紧接着是上升期。
商业创意正式提上日程。
这个阶段，公司需要能巧妙组织资源，也需要能如期将商业创意前景变成现实的人。
如果企业足够幸运，它们将进入收获期。
在这个阶段，企业将获得利润和市场份额，迫使其竞争对手作出反应。
这时企业需要的是并购、决策分析和提高运营效率的高手。
一般来讲，成熟企业不缺乏此类人才。
成功的战略行动常常会引来竞争，最后削弱企业的优势。
为了保持其竞争优势，企业这时不得不重新进入部署期。
这一阶段，企业需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。
在有些情况下，竞争优势会消失，企业不得不进入退出期。
在这一阶段，企业需要抽出资源，并将其部署到下一个竞争优势周期中。
要管理这一过程，企业需要那些坦诚、强势、能做艰难抉择的人。
不难理解，不管公司的发展程度如何，它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。
但就像我在上文列举的，不同的阶段需要不同的技能、标准和人才，来完成各阶段中的不同任务。
要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势，公司将面临更大的挑战，它们需要组织好多种互不相容的经营活动。
03
直面残酷现实
在利润至上的商业世界，鲜有企业会奖励直言敢谏、向实权高管提出竞争优势消逝预警的一线员工。
企业总是倾向于强化现有优势。
而到了问题变得很明显，终于被高管们发现之时，它们已经无路可退。
同样的故事无数次地在IBM、索尼、诺基亚、柯达和很多企业身上重演。
在陷入绝境之前，它们的一线员工早就已经收到预警信号。
欲赢在优势转瞬即逝的时代，我们必须坦诚地评估：企业是否已面临丧失现有优势的风险。
我们可以问问自己，企业是否存在以下情况：
1. 我不会购买自己公司的产品或服务。
2. 我们的投入没有减少，甚至在增加，但利润或回报率却没有提高。
3. 消费者发现更加便宜或简易的解决方案，这些方案对他们已经“足够好了”。
4. 在我们预料之外的地方出现了竞争。
5. 对于我们的产品，消费者已不再感到兴奋。
6. 对于我们希望雇佣的人，企业已经不再是他们心中最佳的工作场所。
7. 一些最优秀的人才正在离开企业。
8. 我们的股价正不断下跌。
如果上述陈述中只要有四个令企业中枪，那么毫无疑问，企业的竞争优势正在消逝。
不过，只是发现问题还远远不够。
我们还需要抛弃很多竞争战略的传统观念，因为旧的不去新的难来。
