人力资源从管理到经营

△提高经营型人才在人力资源岗位的比例，注重引领、激发、服务。

经营型人力资源是以经营型思维为导向，以企业盈利为工作中心，充分发挥引领、激发、服务工作职能的一种人力资源管理模式。一些企业的人力资源工作者非常敬业，能够按照工作要求完成工作任务，但得不到领导的认可，人力资源工作与企业核心工作不合拍，局限于管理事务，人力资源部门与业务部门也偶尔发生一些冲突。企业人力资源管理应从管理型定位向经营型定位转变。

1. 思维方式区别

经营型人力资源与传统管理型人力资源的思维方式不一样，因此做事的出发点、方法和最终效果也不一样，如图1所示。

2. 行为方式转变

经营型人力资源在行为方式上实现了两个转变。

第一，由控制型向经营型转变。管理型人力资源以控制为目的，约束不良行为，坚持流程规范化，控制成本费用，在行为方式上注重管控、理顺、压缩。

经营型人力资源以创造价值为目的，将人力资源作为一种可创造价值的资本。构建企业投入产出模型，推动企业自主加大人力资源投入；驱动员工以公司愿景为导向，为公司和客户创造价值，在行为方式上注重激活、效益、驱动。

第二，由打工者向合伙人转变。管理型人力资源强调员工的职业化素养、职业化水准、执行力效果。员工秉承“企业要我干什么，我就干好什么”理念，努力成为一名优秀的职业经理人。

经营型人力资源强调赛道同步性、利益永久性，把员工培养目标定位为企业合伙人，在每个阶段、每个行为都进行引导、辅导、激励。员工能真切感受企业的良苦用心，从“要我做”转变为“我要做”，实现打工者向合伙人的角色转变。

3. 业务流程变化

管理型人力资源注重业务流程的有序化、规范化，对各项业务流程进行严格管控。例如，招聘人员的层层审批、薪酬考核需要多个部门领导签字等。

经营型人力资源更注重中心化、优先级。中心化指各项工作以企业盈利为中心，建立业务流程和快速绿色通道。例如，招聘大客户销售经理、核心产品研发经理等职位时，只需主管领导同意并签署承诺书即可。优先级指常规工作与企业盈利强相关的业务工作发生矛盾时，要优先考虑和安排业务工作。同时，当一些管理部门与业务部门发生冲突时，要尊重业务部门意见。

4. 技术方法改进

经营型人力资源在技术方法上有了很大突破和改进。

第一，充分运用互联网技术，提升办公速度和效能。通过快速识别软件，辨别HR工作是否偏离企业经营方向，并进行工作排序；通过访问管理软件，约束员工对数据的访问权限，为员工提供所需资源和数据；通过远程办公的软硬件，与市场和时间赛跑，在速度和效能上抢占先机。

第二，运用人工智能寻找和管理人才，改善员工体验。运用ChatGPT进行面试、绩效管理，运用知识图谱搜寻人才。除了在互联网上发布招聘职位，通过访问与职位要求相匹配的关键字，简化简历解析难度。同时，知识图谱可以方便HR更快捷了解简历中的亮点。

将人工智能嵌入人力资源管理，可以帮助企业改善员工体验，覆盖招聘全过程，提升员工生命周期价值。人工智能可以帮助企业像对待客户一样对待员工，增强企业文化感染力，提高员工敬业度。

第三，重视信息技术，设立HRIT（人力资源信息技术）岗位。HRIT岗位负责收集企业管理、人力资源等各类信息，及时撰写研判报告，与企业高层和相关部门分享并督办。

1. 践行人力资源管理职责使命

经营型人力资源通过五项内容，完成吸引优秀人才、挖掘和发挥员工潜能、引导员工达成工作目标等职责使命：一是通过合伙人转变等措施，激励员工做自己喜欢的事情；二是通过核算人力成本等方法，实现个人价值最大化，为企业做出最大价值贡献；三是倡导团队合力最大化，更关注团队整体价值；四是与企业共同成长，员工有自己清晰的职业锚；五是创造良好的环境和条件，让员工安心、舒心工作。

2. 应对时代变化的经营挑战

首先，经营型人力资源管理强调以市场为风向标、以企业盈利为中心，能有效应对全球市场各种变化。其次，90后和00后新生代员工逐渐成为企业主力军，他们的思维方式和价值观发生了深刻变化，反感“被控制”，更关注“企业给我什么” 等体验，经营型人力资源管理更符合他们的价值观。最后，经营型人力资源管理克服了传统人力资源管理造成的弊端，避免企业陷入为管理而管理的泥潭，牢牢掌握企业经营的主动权。

3. 促进人力资源管理价值提升

经营型人力资源在工作定位、企业解惑、创造盈利、个人经营、管理升级五个方面，促进人力资源管理的价值提升。

一是经营型人力资源管理解决了企业人力资源工作定位问题，让人力资源工作沿着正确轨道前行，与企业生存和发展“合拍”；二是帮助人力资源工作者和高层领导找到人力资源管理问题症结；三是以企业盈利为核心，提供关键支撑；四是为员工“一生续航”，体现人力资源的人本价值；五是让企业各项管理工作方向更加清晰、效率更高，以经营促管理。

1. 管理型人力资源局限性

管理型人力资源对企业制度建设、工作流程标准化、人才使用规范化、质量保证和工作效率提升等方面做出了重要贡献，但存在一定局限性，给企业造成一些被动局面。

第一，视野有限，工作脱节。管理型人力资源把主要精力放在企业内部管控，对企业外部环境、市场需求等方面缺乏开阔的视野。同时，对业务部门的现实状况缺乏足够的关注和支持，与公司核心业务及业务部门工作脱节。

第二，专业有限，工作单一。管理型人力资源工作者以管理类相关专业居多。虽然他们在管理类岗位有一定的经验和成就，但是缺乏必要的相关业务专业知识，工作思路相对单一，注重静态而忽略动态。

第三，执行严格，造成“撞车”。许多管理型人力资源工作者非常敬业，责任心强，坚守“为企业管好人、管好事”的原则，执行制度非常严格。他们与业务部门交流时容易发生冲突，片面强调“管理”，影响业务的正常开展。

第四，企业文化呆板，缺少活力。管理型人力资源让一些企业形成“机械化、军事化、家长制”的文化氛围，员工的内驱力和个性受到压制，缺乏生机盎然的企业文化氛围。

2. 经营型人力资源是人力资源发展方向

随着全球市场竞争的加剧，企业生态环境发生了深刻变化，经营型人力资源显示出独特的优势。

第一，经营型人力资源切中了企业生存和发展脉搏。为企业经营分忧，为企业盈利分忧，是企业人力资源工作的主旋律。

第二，经营型人力资源在视野上环顾企业内外，在运营中考虑动静平衡，在分析和处理问题时不走偏锋、客观从容，能务实、巧妙地解决企业实际问题。

第三，经营型人力资源工作者从专业知识到工作经历，兼顾市场和内控双重职能。他们能站在企业经营和管理的双重角度分析和处理一些棘手问题，为企业盈利和运营提供有力的服务保障。

第四，从管理型转变为经营型的人力资源工作者，实现了自我突破。他们拥有一定的专业知识，思考问题更加全面、更加深刻，企业契合度和个人价值得到明显提升。

第五，经营型人力资源与时俱进，倡导开放、和谐、生机勃勃的企业文化，搭建了企业经营和员工成长的双赢平台。

3. 经营型人力资源管理特征

（1）以经营型思维方式为主

第一，以市场和人本为导向。市场导向思维方式指思考问题时从市场政策、需求、环境出发，反推本企业的资源配置、人力资源状况等。思考“市场需要我做什么”，而不是“我现在有什么，怎样去开拓市场”。人本导向思维方式指思考问题时以尊重和挖掘人的潜能并创造价值为目的，而不是把人力资源视为被雇佣者和生产资料。

第二，动态非静态，激活非控制。经营型人力资源具有动态视野而非静态思维，思考问题不拘泥于各种限制性因素，而是将任何危机和挑战看成难得机遇。分析问题不是千篇一律，而是针对性具体分析。

经营型人力资源以激活思维取代控制思维。一方面激活个体、群体、企业潜能；另一方面将做事标准从做成做好升级为做强做大。

第三，核算投入产出比，注重ROI指标。经营需要核算人力成本投入数量与创造价值的比例关系。例如，字节跳动的高薪挖人战略让业界刮目相看，也让众多人力资源工作者羡慕不已。创始人张一鸣的态度是挖人不能只看成本，要看回报、看产出，聚焦ROI。

（2）以企业盈利为工作中心

第一，企业盈利状况是人力资源工作的晴雨表。人力资源工作要紧密围绕企业盈利指标变化，及时做出调整（增减人员、驱动和警示、优化流程机制等）。同时，要将企业盈利指标列为人力资源部门的考核指标，并加大考核权重分配比例。

第二，开辟绿色通道，为“生命线”让路。企业只有盈利才能生存，盈利是企业的“生命线”。当出现跨部门沟通、人员调配意见不统一等现象时，要为“生命线”优先安排、快速执行、紧急补救。

（3）注重引领、激发、服务

引领企业从管理型向经营型转变，引领员工从打工人向合伙人转变。激发企业以经营型人力资源管理定位，激发员工为企业长远发展而时刻牵挂的动力，激活企业各种资源。在校正标尺、部门支援、培养辅导、信息高参四方面体现服务职能。

1. 选用经营型人才而非管理型人才

在目前的人力资源工作岗位上，管理型人才占比较多。管理型人才注重规范、精确、秩序，眼光一般局限于企业内部；经营型人才注重市场、盈利、变化，眼光内外兼顾。要在人员配置上选用经营型人才，做好人才获取和全员培训两项工作。

第一，经营型人才可以从以下三个渠道获取。一是经营转岗者，即在企业从事经营工作的岗位或部门（市场、销售等）人员。他们熟悉市场行情，懂得客户心理，知悉在人力资源岗位上如何为企业创造盈利。经过管理类知识和技能培训后，能迅速成为经营型人力资源工作者。二是自主创业者，即有过自主创业经历的人员。他们清楚企业经营的核心工作，知悉人力资源工作最需要做什么。经过目标整合，可为企业创造更多盈利。三是HR “潜力股”，即人力资源部门中有经营意识的普通员工。他们拥有市场眼光及经营型人力资源的潜质，可能因多种原因没有得到提拔和重用。经过深度会谈和专项考察后可委以重任，成为企业经营型人力资源的领导者。

第二，加强全员培训工作。重点培训经营型思维与管理型思维的优劣势和区别，为企业实现从管理型到经营型转变提供庞大的人才库。

2. 紧密围绕企业盈利开展工作

企业的主要任务是实现经济指标增长，获得更多利润，为社会创造价值。人力资源部门要紧密围绕这一目标开展工作。

在人力资源工作实践中，经常出现三种误区：一是人力资源工作偏重制度管理、人事管理、流程管理等，重心没有放在企业盈利指标的实现上；二是工作重点放在人力资源开发上，开发员工潜能、激发工作能动性是非常必要的，但是如果忽略了为企业创造盈利的工作目标，就会偏离工作方向；三是工作职能过于专注为企业经营提供服务保障（招聘人员、培训、薪酬、福利等），忽略了创造盈利。

管理型人力资源侧重管理运行的服务保障，经营型人力资源侧重创造盈利的服务保障。为紧密围绕企业盈利开展工作，需要做好三件事情。

第一，在工作理念上，以为企业创造价值为核心。从企业高层到基层要统一认知，在内部营造为企业创造价值和盈利的理念氛围。以创造价值和带来现金流为荣，避免空谈价值和浪费资源。同时，在挖掘人才潜质、激发人性自由方面， 以能为企业创造价值作为衡量人才与一般员工的重要标准。

第二，在工作标准上， 以创造价值作为企业各个部门的工作标准，包括直接价值和间接价值。直接价值如人力成本价值（投入产出比等）、关键业绩指标的完成数量（销售额等）、个人（或团队）给企业带来的直接收益（利润产出等）；间接价值如举办业绩 PK、流程优化、调指标促绩效、解除核心业务员工的后顾之忧活动等。需要注意的是，间接价值要数据化并能折算成直接价值（应用海氏工作评价等工具）。

第三，在绩效考核上，将企业盈利指标与人力资源工作绩效直接挂钩，这是对经营型人力资源的最好诠释。可采用企业盈利（亏损）权重分摊法、主要盈利负责人（如项目总经理、分公司总经理、销售总监等）奖惩连带机制、ROI 人工成本核算、为业务部门提供优质服务的积分方法（积分兑现奖励）等。

与企业盈利挂钩，企业各级人力资源工作者就会主动聚焦和调整自己的工作中心，紧密围绕企业盈利开展工作。

3.转变工作职能

（1）引领企业和员工两个转变

第一，引领企业从管理型向经营型转变。在人员招聘、选拔等方面，加大经营型人才使用力度，控制和减少管理型人才。在机构设置和流程安排上，加大经营型（业务部门）数量，在企业内部建立快速绿色通道。对管理型人才和管理部门，充分挖掘潜力，实现价值增值。比如，成本挖掘、能力挖潜、学习转岗、与业务合并联动等。

第二，引领员工从打工人向合伙人转变。在员工职业生涯规划设计时注意三个环节。首先，进入企业的每一名员工都要进行职业生涯规划设计，让每个人都有成为合伙人的可能。其次，注意工作跟踪，让员工始终保持驱动力，每一时刻的工作表现都会对“能否成为合伙人”产生重要影响。最后，及时表扬和认可员工。表扬是对员工工作状态的肯定，认可是对员工品质的肯定。当员工不断获得企业的认可，就会主动把自己与企业捆在一起。

（2）激发企业、员工、资源

第一，激发企业以经营型人力资源进行定位。 认清经营型人力资源管理的必要性和紧迫性，重新调整企业人力资源工作定位，收获经营型人力资源成果（利润快速增长、团队更加凝聚等）。以经营型人力资源为基准，分析和解决企业棘手问题（资金短缺、客户流失等），实现企业可持续发展。

第二，激发员工时刻牵挂企业长远发展的动力，自觉抵制不良行为。经营型人力资源将员工未来与企业成长联系在一起，员工会把心思用在如何给企业带来更多好处、如何让企业更大更强上，自觉抵制当一天和尚撞一天钟、自扫门前雪等混日子行为；自觉抵制恶意跳槽等严重损害企业利益的行为。

第三，激活企业各种资源，唤醒员工各种潜能。做到人尽其才，将优秀的人放在最合适的岗位上；做到物尽其用，发挥各种物资、信息、资金的最大效能；做到货畅其通，建立和维护产品制造、市场营销、资金回笼的最佳流程等。

激发、唤醒员工的各种潜能可以尝试三项内容：一是进行HR工具测试（PDP、DISC、霍兰德岛屿、贝尔宾角色模型等），了解员工的个人特质和胜任素质；二是应用摆轮加速原理（增大工作量、提高工作标准等）来挖掘员工工作潜力；三是针对新生代员工的特征，应用三维驱动模型（自主、乐群、激励）来激励90后、00后员工，让他们边干边玩，收获工作成果和快乐，拥有充足的“嗨动力”。