华为项目经理激励模型与方式（干货）

高绩效HR · 公众号 · · 2024-07-29 08:15

正文

undefined

超级会员 年卡

2000+名企HR已加入

了解

华为绩效与激励、科学分钱等主题

企业定制内训或公开课欢迎联系

梁老师 15018431136（微信同号）

华为项目经理任职资格体系（含标准框架）

在标准的职业晋升通道之外，基于项目员工激励模型，华为还为项目经理设置了项目奖等物质激励，以及领军人物等精神激励，充分调动项目经理积极性，牵引其主动促进项目目标达成，鼓励其持续奋斗、贡献价值。

项目员工激励模型

知识型劳动者的欲望可以被分为五个层面——物质的饥饿感、安全感、成长的愿望与野心、成就感和使命主义，谁抓住了人的这五个欲望，谁就能够实现管理的成功。

在此基础上，华为针对公司员工以知识工作者为主的实际状况，在“以奋斗者为本”的项目文化的指导下，构建了华为的项目员工激励模型，如图1所示，并在此基础上建立起了项目人员激励机制，有效地实现了对不同层次、不同岗位的项目员工的激励，对成功实现项目交付、推动向“以项目为中心”转变起到了重要作用。

图1：项目员工激励模型

从图1可以看出， 项目员工激励模型的最底层是物质诉求， 代表着知识工作者最基础的需求。物质诉求是人类数万年进化史中恒久不变的，一个人即便再有远大的追求，也要建立在物质需求满足的基础上。

第二层需求是事业平台。 知识型劳动者加入华为的另一个考量就是对于事业平台的诉求。过去的华为既没有资源，也没有影响力，对于一流人才的吸引有限。正是华为近些年来的不断发展壮大，才使得华为这个世界级的事业平台能够吸引和接纳来自全球的顶尖科学家、技术专才以及各个方面的一流人才。

第三层需求是权力。 中国自古就有“学而优则仕”“学成文武艺，货与帝王家”的说法，这充分反映出知识型劳动者认为只有才华获得赏识、得到回馈，才算不辱没自己的才华。他们清楚地知道，只有掌握了权力、具备了足够的调动资源的能力，才有可能实现自己的理想和追求。因此，权力是知识型劳动者追求的重要目标，其对于知识型劳动者的激励作用非常明显。

第四层需求是荣耀感。 相较于一般劳动者，知识型劳动者的理念与行为更加复杂，多年知识积累的过程塑造了其不断寻求自我成长的思维模式，对于局面的掌控、事成之后的荣耀感和来自社会的各种形式的认可与荣誉正是知识型劳动者自我激励的原动力。

位于顶层的需求是使命感。 使命感是一个领导者必须具有的品质，是一名员工对于工作、对于公司认同的最大程度的体现，也是组织中每一位知识型劳动者都被赋予的最高期望。团队的使命感也是由一个个团

队成员的使命感勾勒出来的，华为要求高级干部必须具备使命感，也希望中基层管理者以至普通员工都能够拥有使命感。

对项目人员的物质激励

项目经理作为公司的核心业务岗位，在例行绩效考评、年度奖金评定、升级调薪时会有一定倾斜。 对于预亏、硬仗和经营有明显改善的项目，公司在考核与激励时会做差异化的考量，保证对敢于担当、愿意打“上甘岭”和洗“盐碱地”(见效慢、投入产出比低的项目)的项目经理有客观评价。同时，项目作为独立经营单元，在年终奖之外，还单独为项目团队成员评定项目奖。

华为实行项目经理负责制 ，由项目经理对项目目标负责，相应地授予其分发项目奖的权力。项目奖来源于“项目收益”,是基于“获取、分享”的机制而设置的奖励金，用于激励对项目做出贡献的人员。项目奖以实现项目目标为导向，意在保证交付质量的基础上提升交付效率、客户满意度，改善经营。项目奖奖励规则清晰透明，奖金可预见并及时兑现，能够起到牵引员工行为的作用。

项目经理负责团队成员的项目绩效评价，包括责任贡献、任职能力、劳动态度和核心价值观等，项目经理还可根据正向/负向事件对相应责任人的奖金分配结果进行调整。

对项目人员的精神激励

除物质激励外，公司每年都会有各种奖项评选活动，通过精神激励的方式鼓励员工持续奋斗，包括领军人物、优秀专家和技术标兵、小火车头和项目管理大师。

下面以领军人物评定为例进行说明。

1) 评选范围。 全球所有专业技术人员分赛道进行评选。

2) 评选条件。 ①专业能力要求；②绩效要求；③责任贡献；④项目经验；⑤恪守华为价值观。

3) 评选流程。 领军人物评选流程如图3-16所示。

图2：领军人物评选流程

来源： 本文节选自《华为项目管理之道》华为项目管理能力中心著，经机械工业出版社授权原创发布。

华为项目经理激励模型与方式（干货）

正文

请到「今天看啥」查看全文