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作者 ✎ 几颗大米
来源 ✎ 品牌几何（ID：brand-vista）
过去的一个月，眼花缭乱的“咖啡大战”吸引了众多吃瓜群众的眼球：先是在新零售战场，瑞幸牵手腾讯，而星巴克“委身”阿里巴巴；在业务重组上，COSTA卖身可口可乐，雀巢和星巴克在传统零售市场抱团取暖。
其中，星巴克和瑞幸这一对，格外瞩目。比起“后起之秀”瑞幸咖啡的风光无限，年近50岁的星巴克则身陷低迷，这个曾是商业神话的咖啡巨头正遭遇着自己的“中年危机”。而他自救的措施，一方面是勇敢迈向“新零售”、拥抱新变化，另一方面，就是不断的“瘦身”：
2017年7月，星巴克宣布未来一年内关闭旗下全部379家Teavana茶店；2017年11月，星巴克将旗下的Tazo以3.84亿美元卖给了联合利华；2018年8月，以71.5亿美元将零售业务出售给雀巢。
在非到店消费业务方面的“瘦身 ”，或许是星巴克酝酿已久的计划。一系列的“瘦身”，让我们更清晰地看到星巴克的战略意图：聚焦、改进和巩固自己的核心优势——“第三空间”的文化体验。
除却星巴克，我们观察到，越来越多的品牌正迈入“中年危机”
核心消费者逐步老去、品牌活力逐步下降、品牌无法提供适应新消费形态的产品…是许多消费品品牌撞上中年墙的主要原因。
而B2B品牌的“中年危机”，则更加严峻：在经济下行，产业不断创新发展、智能融合、技术推动的新形势下，那些“体格庞大”的B2B品牌，还未来得及转身，便轰然倒地。
化解品牌“中年危机”，从“瘦身”开始
近年来，曾经在多元化道路上风生水起的GE、西门子等工业巨头正全面整顿业务并精简人员以应对经济下滑。
西门子正在经历公司历史上的一次战略转型，聚焦工业互联网是其接下来的目标。8月2日，西门子取消了现有的九个业务集团（Division）层级，公司将下设三个运营公司和三个战略公司。这种“去中心化”的管理模式，为的是让各个业务在保留品牌的同时，拥有更大的自主发展权。
无独有偶，自去年8月首席执行官约翰·弗兰纳里（John Flannery）上任以来， GE的资产剥离脚步就没有停过。2018年6月，GE正式宣布，将分拆旗下医疗保健业务，出售该部门20%的股份，并把剩余80%股份分配给股东。GE医疗保健部门将成为独立公司。同时，GE将在2-3年内退出对油气公司贝克休斯的持股。未来，GE将专注于发展航空、电力和可再生能源三大业务。总而言之，回归工业主业的GE更为“纯粹”。
“瘦身”的本质是：聚焦
在定位体系里，这种做减法的方式被称为“聚焦”。
从西门子和GE的案例我们可以看出两种主要的“聚焦”方式：认知聚焦和运营聚焦。
“在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上数一数二，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售”。“数一数二”是韦尔奇在执掌GE初期提出的最重要的概念，也是此后GE能够长期保持领导者地位的重要举措。
它背后的理论，就是认知聚焦。
认知聚焦的本质，是利用品牌去占有顾客的某种“心智资源”。
占有了某个心智资源，就有机会通过代言品类构建起认知标准，赢得顾客的优先选择，并能有效防范负面认知。
当你在某一品类中主导客户心智时，你就会变得特别强大。微软Microsoft拥有全球市场上台式电脑操作系统90%的份额，英特尔Intel拥有全球微处理器市场80%的份额，可口可乐Coca-Cola拥有全球可乐市场70%的份额。
在经济向好、市场繁荣的时期，品牌可以进行适当的延伸，以获得可预期的收益。而在经济下行、市场收缩的时期，品牌则需要向后收缩，以减少边际成本。其原理，还是客户的心智。
一个品牌在人的心智中只能占据一个位置。在对品牌进行扩张的时候，会发生什么？事实上，就像是拉橡皮筋，拉得越长，它就变得越弱。你把你的品牌拉得越长，它的影响力就越弱。
