名创优品，一家扩张速度惊人的、低价日用商品休闲百货连锁店。
前段时间刀哥说了一家丹麦的十元爆品店——Flying Tiger，创立于1995年的哥本哈根，近年拓张凶猛，全球开店630家，平均一个星期开两家。
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如果说老牌“十元爆品王”是Flying Tiger的Lennart Lajboschitz的话，那后浪推前浪的新秀无疑是名创优品的叶国富。
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叶国富的名创优品更猛，三年时间就全球开店超过1800家，平均1天两家，2016年营收近100亿元，堪称凶残。
在实体店普遍被看衰的今天，名创优品的扩张速度和巨额营收让人感到叹服。不得不说，这是一个把人性钻研得很透彻的品牌。
了解名创优品的，都知道它的大部分商品都是国内制造的。但在普通消费者的印象中它就是一个纯粹的日本连锁品牌，会有这样的认知源自于创始人之一叶国富。
叶国富创业经验丰富，拥有在实体零售行业深耕十几年的资历，算得上是见证了这个行业的兴衰。他在赴欧美、日韩等发达国家取经学习的过程中，偶然发现日本存在很多“产品丰富，价格低廉，品质又好”的百货精品店，而且店中绝大部分产品都是中国生产。
意识到市场机会的叶国富迅速开始行动：
从宣传单页到代金券，
都是满满的日本风。
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几乎所有商品上印刷的都是外国文字。
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品牌名称、logo、店铺装修从头包装到脚。
在此期间，他经朋友介绍结识了一位名叫三宅顺也的日本设计师，二者多次沟通，最终敲定合作，联合创办名创优品（日本注册），英文名为MINISO。他本人成为品牌“全球联合创始人兼首席执行官”。
如果真从“血统”上来说，名创优品是一个日本品牌，这样好像也没有问题。
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虽然至今都未摆脱它的“山寨诟病”，但不可否认的是，这场包装迅速奠定了名创优品的品牌基础和调性，对大众而言，最快积累了品牌知名度，获取到了用户的信任。
名创优品的全球联合创始人叶国富是个不折不扣的“十元爆品王”。
一般的“十元小店”是这样的
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名创优品在北京门店都是在MALL里面的…
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西直门凯德MALL，东直门东方银座
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朝阳大悦城，富力广场
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一个以产品低价著称的零售店，居然跑进客单价全部非常高昂的精品MALL，这就很画风清奇了。
客单价那么低的门店，怎么覆盖MALL里面超高的租金成本？这就是名创优品跟其他品牌最大的不同——爆品级流量！
通过10元爆品做线下流量
名创优品的流量太大了，大到什么程度？基本上MALL里面的流量，全部都会被吸引到店里。
而负责吸引流量的，就是名创优品数量超级庞大的“十元爆品”：
克服当前技术困难、
全球独此一家瓶型的冰泉水
10元4支
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质量过硬的数据线售价只要10元
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色彩斑斓做工精良的水杯也只要10元
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甚至其他品牌售价动辄几百上千的香水
还是10元
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这些“十元爆品”的价格，是真的能够促成交易的，低到不买你会觉得吃亏！所以很多人一旦被吸引进入，随便一逛，差不多一百块钱就出去了。
同时 “十元爆品”带来的超大流量，最终让名创优品能够依靠高于周边门店数以十倍计的“高频周转率”获取利润，覆盖在MALL里面开店的高额租金。
名创优品去年一年在海内外共开了600家店，最终在全球布局1800家门店。成功进驻的市场除了菲律宾、马来西亚等发展中国家之外，还有美国、加拿大、新加坡等发达国家。
比如在澳大利亚，名创优品不仅以两店同时开业的形式高调入驻，当天现场亲临道贺的嘉宾更是云集了澳洲政商两界的大佬。
刀哥爆料的名创优品疯狂扩张背后，有着其独家秘密：
1、不靠卖产品挣钱
名创优品本质卖的不是产品，卖的是流量。用高频流量去覆盖一切成本，狠抓利润。
到名创优品店里，很容易就会被店里面配色鲜活、款式多样的货品迷住了，刀哥总结了三个特点：
1、所有小物件按类别、功能整齐分区，店铺布局一目了然;
2、同功能的小物件，提供多种配色选择，设计贴心;
3、顾客自行购物，货架上各款商品齐全，不会被导购“贴身紧逼”，无压力购物。
超低的价格让消费者可以当机立断做决定，喜欢就买，一买买一堆。这样一来，走货及时，店铺没有库存灾难。
2、核心是出口供应商
光搞定客户流量不行，名创优品还得搞定供应链。名创优品平均200平米的店SKU达3000款，产品更新周期只有7天，每月约开发500至1000种新产品。
“种类丰富，设计感强，品质优，价格低”，这样的供货标准，对供应商自身的素质要求很高，所以叶国富早期也进过坑，会遇到质量问题。但后来呢，叶国富通过一个很重要的方式，去解决了这个问题。
“出口供应商”
在中国最优质也最强悍的供应链是那些专做出口的供应商。“MADE IN CHINA”早已走出了起步时“价格低廉质量没保证”的怪圈，而是成为了真真正正的“中国质造”，各种世界一线大牌的供应商出身中国企业已是常态。
为什么名创优品能实现大规模复制？是因为叶国富建立了一个平台，吸引了非常非常多优秀的出口供应商，保证了产品的品质。叶国富早期经常会带着核心成员去参加广交会，干嘛呢，就是选择那些核心的、优质的海外供应商。
这个问题的解决，对他的复制和引爆起了决定性的作用，甚至很长一段时间，叶国富都把这个当做他的核心秘密来处理。
现在，名创优品的供应链经过不断完善已经成型，和另一个环节“选品”共同组成了对品牌而言至关重要的生态链条。在选品方面，叶国富组建了一支专业的产品设计和买手团队，潜心研发新品和洞悉用户需求。而在供应商方面，仅举一例，名创优品很多供应商都是给优衣库做供应商的，在产品质量方面的高保障度可想而知。
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这些出口供应商，让名创优品做到了“在惊人低价后，居然还拥有相当不错的设计感和品质”。
3、轻资产打爆重资产
第三个来讲，名创优品的本质就是轻资产打爆重资产。
线下为什么关了那么多门店，其实是因为背后重资产纷纷被淘汰。而名创优品能在全球范围内发展得这么快，得益于采用的是轻资产模式。
名创优品的模式，是一种所谓“类金融”的买断加盟模式，所谓类金融，简单说就是用加盟商的钱来自己开店。加盟商只需出资，而无需参与日常经营，回报就是每天都可准时获得所投店铺前一天营业收入38%的现金转账。
而且名创优品对所有供应商提供了“买断制供货和100%准时结算”服务，不管对上游还是下游的合作方，都树立了良好的信誉和形象，双向增强合作的黏度和持久性。
虽然加盟商确实没有什么经营权利，但是反过来也放低了加盟的门槛，你可以理解成“傻瓜式加盟”。这里的傻瓜不是贬义，就像我们说傻瓜相机一样，即使你不懂零售业也没有关系，只要你愿意投资，就可以加入进来。
这样，名创优品可以快速扩张，加盟商也可以坐享保底的收益。
所以名创优品提供的其实是小物件供应链和门店的管理能力，是管理“软件”。这是地地道道的轻资产模式。
当然，在刀哥看来这名创优品的模式不是没有危险。
为了保证产品质量，名创优品用的都是出口供应商，但是他自身又坚持产品优质与低价必须并行，所以如何与供应商博弈以实现双方共赢是个大问题。不过随着大流量、大销量，名创优品对供应链的控制与谈判能力在不断加强，应该能够解决这个问题。
这只价值10元的眼线笔，
据说已经卖了1亿多支
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名创优品的危险在于复购率。
叶国富是个线下流量高手，现在线下生意不好做，多少百货关门歇业，而叶国富这个人却通过三招就做到了全球范围内的病毒式生长：
1、十元爆品
2、傻瓜式加盟
3、出口供应商
他抓住了“高逼格，低价位”的东西就能火这个市场需求，解决了流量获客成本太高这个线下最大的问题。
但是这终究是低价格的东西，消费者愿不愿意再买，复购率是否可以持续，是最大挑战。
“今年开了600家，明年是否还能再开600家？”
刀哥只有这一个疑问，如果明年还能开，说明能力确实很强。
当然不管怎么说，名创优品在“低消费市场”的开拓和获得线下流量的能力上的经验，值得所有创始人思考。
来源：极客公园（id：geekpark）
作者：Melody
2015 年，因面临着严重的产能过剩和库存压力，中国的实体零售业出现了一批浩浩荡荡的关店潮，在这一年，波司登砍掉了 5053 个零售网点，李宁关闭了 1200 家门店，达芙妮也关停了 805 家店铺。
「实体经济到了最艰难的时刻，而拐点尚未出现。」媒体用夸张的口吻向公众传达着诸如此类的信息。
然而，与一般店面的冷清关停相对应的是，彼时中国的大街小巷却悄悄出现了一批永远都有顾客在排队的店铺。它们无一例外都有着快时尚风格的简约装修，无印良品风格的货品陈列，大创风格的产品定价，和优衣库风格的 LOGO 设计。而将所有这些让年轻人着迷的因素混搭在一起，就构成了名创优品，这家实体寒冬中的逆势黑马。
从来没有哪家日用零售店能像名创优品一样以一种病毒式的速度席卷全国，并迅速占据所有步行街和高端商场的黄金位置，截止 2015 年，仅两年的时间，名创优品在全球就已经开设了 1400 余家店铺。由于开店速度过快，有时网络地图甚至都来不及更新新店数据。
名创优品的开店地图
然而，在收获无数粉丝的同时，名创优品也受到了外界大量关于山寨、质量和可持续发展的质疑，那么，这到底是一家怎样的公司？在它优质低价的产品定位背后又有着怎样的秘密呢？
以下内容是根据《名创优品没有秘密》一书整理而成，希望看完后你也能理解名创优品是如何在寒意料峭的「零售冬天」打出一片令人惊叹的新天地的。
191 亿！叶国富看着手机屏幕上这个庞大的数字半天没有缓过劲来，这是媒体曝出的 2012 年天猫双十一的最终成交额。看着这个数字，叶国富仿佛也看到了传统零售行业即将面临的不利处境。
彼时，臃肿低效的生产关系已经严重制约了传统零售业的发展。由于产业链上大量中间环节的存在，分食价值链，导致商品走到零售终端时，价格已被大幅推高。叶国富明白，如果不改变这一事实，面对着电商的价格战，传统零售将毫无优势可言。
1980 年出生的叶国富，卖过陶瓷，也开过化妆品店，是一个名副其实的零售业老兵，他最成功的项目是 2004 年创立的小饰品加盟连锁品牌——哎呀呀，如今哎呀呀已经开设超过 3000 家门店，足迹遍布国内三四线城市。
还记得那句宣传口号吗？买饰品，到哎呀呀。
然而，哎呀呀无论从品牌调性、影响力还是加盟模式，都不能让叶国富满意，他始终觉得这门生意太小了。
四年前，一次偶然的机会，叶国富去了一趟日本。在东京的街头，看着遍地都是的百货精品店，叶国富被震撼了，他好像突然明白了日本的电商为什么一直都做不大。「这些店里卖的东西都包装精致，设计简约，但价格却都只有 200 日元。200 日元相当于人民币多少钱？十二三元。12 元买这么好的东西，别说日本，就是在中国也会被抢购一空的，而且这些日本精品店卖的大多数商品还都是中国制造。」
「既然中国制造这么厉害，为什么我不能提供一个平台，让这些工厂能够把这些实惠的产品卖给本国的消费者呢？」
抱着这样的想法，很快，叶国富在朋友的帮助下结识了和他有相同抱负的青年设计师三宅顺也，双方一拍即合，决定共同创业，由三宅顺也负责产品设计和日本市场，叶国富则负责中国市场以及其他地区的商业拓展。
走，到闹市中去
2013 年 11 月，中国大陆第一家名创优品门店在广州市花都区建设路步行街开业了，这家店无论从装修、店名还是商品都比传统的十元店高级很多，且大多数商品售价都在 10-29 元左右，可谓相当便宜了，但是，随着时间的推移，这家店的业绩增长却还是陷入了停滞，问题究竟出在了哪里？叶国富百思不得其解。
然而，随着第二家新店的开张，答案水落石出。与之前的选址不同，名创优品的第二家店开在了广州市最繁华的北京路中华广场，从开业第一天起就人头攒动，生意也是蒸蒸日上。
后来，经过分析，叶国富发现，花都区虽然交通便捷，人流也旺，但这一片大多都是老式的居民区，消费者以价格过分敏感的人群为主，收入水平和购买力也相对不足，了解到这一点之后，名创优品很快就制定了新的选址策略，既锁定一二线城市的核心商圈、黄金地段的购物中心和人流密集的步行街。
与选址策略一同调整的，是叶国富对于名创优品目标用户的定位，在叶国富看来，名创优品锁定的应该是 18-28 岁的年轻人。「因为他们追求品质，也肯为品质花钱。」
事实上，这一判断与优衣库对中国市场的认知也是大致符合的。优衣库进入中国市场的最初几年，也曾犯过与名创优品类似的错误，例如因为自己的定价低廉就将选址定位在郊区，这种策略还一度让优衣库陷入了与班尼路、森马和美特斯邦威等品牌的同质化竞争中。直到 2005 年，优衣库开始将中国的目标消费者锁定为日益增长的中产阶级人群，并调整了选址策略，增加设计元素，加强品质管理，才逐渐摆脱了恶性竞争。
而现在，无论是优衣库还是名创优品，都已经成为大型百货中心最为欢迎的那类店铺，毕竟，有了它们，也就有了客流和人气。而作为「流量担当」，在和商场签约时，这类店铺也往往都能拿到更加优惠的租金条件。
优质低价是怎么做到的？
走进任何一家名创优品的店面，从橱窗广告到货架标签，加粗大写的「10 元」几乎无处不在。在叶国富看来，10 元的定价不仅极大地简化了价签管理和收银找零的工作，也可以让顾客「不必在乎价格」，「不用思考」，从容购买。
当然，这一 10 元店的特质，又与名创优品简约有序的店铺环境、时尚精致的产品形成鲜明的对比，以至于会让顾客的心中有种奇妙的反差。而这种品质与价格的落差带来的愉悦感也就成为了名创优品独一无二的竞争优势。
当然，低价只是表象，看似与低价不符的产品质量才是名创优品闯出来的核心。为了在保证产品品质的同时控制产品价格，名创优品会基于全球 1400 家店铺和 20 多名买手的海量消费数据进行扫描分析，不断加深用顾客的了解，提升开发订货的精准度，同时向 800 余家供应商下达海量的订单，通过「以量制价，买断供应」，摊薄生产成本，使优质低价成为可能，最后通过「规模经济效应」获得持续发展，所以，按照薄利多销的原则，名创优品的毛利一直都徘徊在 7%-8% 左右。
在品牌上，名创优品也坚持了自营的策略，基本除了食品以外，店内的 4000 多种商品都是使用 MINISO（名创优品）的品牌的，也就是说，在这种情况下只要运营好供应链，名创优品就能掌握很大的商品定价权。
而在供应链方面，叶国富则是投巨资开发了供应链管理体系，一般百货商店的商品流转时间是 3-4 个月，名创优品却可以做到 21 天。对于供应商来说，21 天回款，又没有库存和销售的压力，这已经是非常优惠的条件了，这也让名创优品在供应商的选择和谈判上变得更有话语权。
可以说，那 800 余家供应商都是经过了叶国富的精挑细选和不断磨合的，这其中既有瑞士百年香精公司奇华顿（Givaudan）这样的知名大厂、也包括了大量沿海地区深藏不露的细分工厂。
要知道，过去，奇华顿（Givaudan）都是只和香奈儿这些国际一线大牌合作的，而这些大牌香水一般都要卖几百元甚至上千元，但奇华顿与名创优品联合打造的「花漾系列」香水售价却只有 39 元。
图为名创优品花漾香水
当问到为什么愿意和名创优品这样定价低端的新兴品牌合作时，奇华顿中国区负责人解释道：「对于我们来说，将一部分资源压到那些可能代表了未来的品牌上也是非常重要的。」
小结
虽然名创优品的身上还存在很多争议，但其实，在经济的转型期，利益格局的重塑引发舆论的交锋也是很自然的事情。
当奔驰公司的创始人卡尔本茨发明汽车的时候，马车行业还将其视为不祥之物；当第一家优衣库出现在日本街头的时候，消费者面子上还因为一分钱一分货的道理对「优质低价」耿耿于怀；当 SpaceX 号称要开发低成本的可回收火箭时，也遭遇了成本高昂的传统航空业的集体唱衰。
这是一个十倍速发展的时代，既然诞生在这个时代，就要去适应，去融合，公司的命运起伏折射的其实是创始人眼光的精准程度。
名创优品正是捉住了中国实体销售坍塌和电商信誉坍塌的契机，开拓了这样一个消费新领域，它撕破的是中国零售终端价格的虚高，创造的却是一个与大量年轻人一同成长的全新品牌。
正如这本书的作者杜博奇所说，或许若干年后，回头检视名创优品的作为，人们就会发现，「它只是做了本应如此的事情。」
