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大佬被迫亡命天涯，起因是在日本搞了一场改革开放

政经社 · 公众号 · · 2020-01-10 12:14

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2002年6月14日，大阪长居体育场。第17届世界杯足球赛正在紧锣密鼓的进行中。

这一天的比赛至关重要，东道主日本对战突尼斯。

对日本来说，这是一场举国关注的比赛。法国教练特鲁西埃带领的日本国家足球队，意欲击败突尼斯，夺取进入世界杯十六强的门票。

比赛结束前十分钟，日本主力球员中田英寿以一个漂亮的头槌再得一分，2比0锁定胜局。

这一天，东京都日产汽车总部五层的大会议室聚拢着几百名员工，欢呼声此起彼伏。

几天前，公司宣布：员工可以享受休假待遇，在公司会议室观看比赛，集体为足球队加油。

在比赛结束前五分钟，一位酷似憨豆先生，但面容多了几分冷酷自信的男子推门走进会议室。

正在看球的员工们立即全体起立，把尊敬的目光聚集在这位男子身上。

几个带头的员工上前，恭恭敬敬地邀请他坐在最前排的位置上，观赏这场只剩几分钟的球赛。

他就是让员工放假看球的日产汽车总裁，卡洛斯·戈恩。

他和特鲁西埃一样来自法国，被视作日本的国民英雄。几年来，原本处在危机之中的日本第二大汽车品牌，日产，在他的带领下起死回生。

这一年，《日经商业周刊》发起了一场调查，面向全日本900名大中型企业主进行问卷调查：

谁是你心目中最具领导力的企业家？

卡洛斯·戈恩一人获得450票，位居榜首。

排名第二的，是索尼创始人盛田昭夫。票数很巧： 250。

更多的媒体将赞许和溢美之词送给了戈恩。甚至说，过去150年时间里对日本社会产生颠覆性影响的三个外国人，分别是：

1853年打开日本国门的佩里，1946年重造日本的麦克阿瑟，1999年拯救日产的卡洛斯·戈恩。

多年后的2019年12月30日，戈恩在东京都的豪宅中神秘失踪。

此前，他曾遭遇日本政府数次逮捕，以15亿日元的保释金被取保候审，处于监视居住状态。

十几个小时后，他神奇地出现在黎巴嫩。

一时间，卡洛斯.戈恩的名字再次登上全球各大媒体头条。

日本随后通报国际刑警组织，将他列为全球通缉嫌犯。

卡洛斯·戈恩，一个出生在巴西的黎巴嫩移民后代。由于母亲拿的是法国护照，他同时拥有这三个国家的国籍。

童年时的戈恩是个以聪明和调皮捣蛋著称的孩子，经常与老师作对，把老师气得说不出话。

不过，从年少时起，他已经掌握了五门语言，葡萄牙语、阿拉伯语、拉丁语、英语、法语。

中学毕业那年，学校管理委员会在他的学生手册上写下评语：

卡洛斯·戈恩，未来的南美游击队队长。

在毕业于巴黎综合理工学院后，戈恩加入米其林公司，一路刷新这家公司的最快晋升纪录，36岁成为北美地区负责人。

不过，直到雷诺汽车找上门，戈恩这辈子真正的挑战才算开始。

改变命运的机会，来自对未知的尝试。

当戈恩空降到雷诺时，雷诺正在与日本的日产汽车达成一项投资协议，以54亿美元的价格买下了日产36.8%的股份，组建雷诺-日产联盟。

条件只有一个：由雷诺派出高管，对岌岌可危的日产汽车进行改造。

日产汽车，最早创立于1912年，是一家跟日本政府关系根深蒂固的公司。二战期间，它为日本军队生产出上百万辆卡车，紧密跟随日本侵略的脚步。

战后，日产的创始人鲇川义介以甲级战犯嫌疑被抓了起来。日产独立运营，但却依靠政府补贴和产业支持继续生存壮大，稳居日本第二大汽车集团。

当下，这家车厂正在面临创始以来的最大危机。首要问题只有一个：如何活下去？

九十年代末的日本，经济大衰退的海啸早已袭来。再也没有七八十年代，卖掉一个东京足以买下整个美国的豪迈。

8年来，日产遭遇了连续7年亏损，负债高达200亿美元。不仅被草根出身修自行车起家的本田反超，接连的颓势甚至让公司走到了破产边缘。

甚至日产的名字，也成了一个尴尬的笑话。

因为被本田赶超退居第三名，人们说，NISSAN，从NI(日语的二)变成了SAN（日语的三）。

接受雷诺注资，是日产的救命稻草。

而卡洛斯·戈恩，则是雷诺派出的全权代表。雷诺董事长对这位空降二把手寄予厚望。

因为他的职业经历里，一次又一次把不可能变为可能。

来到东京，戈恩首先得了一个在日本脍炙人口的外号：

711。

意思是，他从早上7点，一直忙到晚上11点，全年无休。

戈恩刚到日本的第一步，是摸底调查，搞清情况。

他选择的第一个调查对象，是日产的供应商。

因为，供应商是离日产足够近的一群人，他们能够了解日产存在的各种问题。

同时，他们也是离日产足够远的一群人，让他们能够放心大胆的把这些问题说出来。

但即便是这样，戈恩也面临着重重挑战。

因为，日本人有一个最大的特性，就是暧昧。

在他们的生存法则里，让人不舒服或者给人添麻烦的话不说，让人觉得舒适的话就尽量多说。

戈恩跑到下面调研，日本人把他迎进颇有情调的会客室内，穿着和服的侍女端茶倒水，鞠躬退出。然后，谈论的第一个主题是：

今天的浮云真漂亮啊，想来您也应该认为是很不错的吧！

直到戈恩只差薅住他们的脖领子了，供应商们才开始说实话：

日产旗下各个工厂都在各自为政。一座年产20万辆车的工厂，就有6家轮胎供应商；

因为供应商分散，日产在零部件比如轮胎、刹车、电池上的采购成本，比雷诺要高出20-25%；

在市场上，日产在售的43款车型中，只有4款处于盈利状态；

一个供货计划经常是改了又改，几个月后又突然变卦，回炉重造；

诺大一个日产汽车，面对经营危机的处理办法竟然是：

每周动员员工进行办公室大扫除，提振士气。

另外，要求每个员工自行购买办公用的铅笔和橡皮，由公司统一检查。说是用这种方法可以提升对企业的责任感。

……

日产核心执行委员会的高管们，竟然没有一个人开过其他品牌的汽车。

因为，日产是二战后日本通产省指定重点发展的两家汽车厂商之一，另一家是丰田。它们生产的数量和车型，很长时间里完全由通产省的官僚们决定。

慢慢地，日产的高管大多跟政府官员一样，变成了东京大学毕业的官僚；而且，很多人来自公司人事部门。

他们更擅长人事活动，知道如何和大佬混个脸熟，拉帮结派快速晋升，而唯独对汽车业务一无所知。

多年来，这种集体性无知造就了日产的危机。

在日产内部，没人能说清楚公司三年后，五年后会是什么样子，没有人知道自家的产品具体利润，卖出每一台车究竟是盈利还是亏本。

面对戈恩，公司员工一问三不知，对产品的潜在顾客不了解，甚至回答不了顾客为什么选择日产。只知道一味模仿竞争对手的产品。

不给别人添麻烦的另一面，往往是把责任推给别人。

面对一款滞销的车，日产的员工都说，不是自己的错。

销售人员说：如果车厂提供给我们的车足够吸引人，那肯定想卖多好就卖多好。

生产人员说：销量那么烂怎么能怪我们呢，门市那些人难道不会卖车子吗？

这个逻辑还自成闭环。卖车的骂造车的没造好，造车的骂产品规划部门是白痴，产品规划部门骂财务部不给拨足够的预算……

每个人都会认为，如果别人能表现得好一点，公司也不会落到如今这步田地。

这个说法，和四十年前日本思想家丸山真男描述日本“不负责任的体制”一模一样。

那场战争中，从士兵到将军，没有人认为自己应该为战争承担责任。

在完成长达半年多时间的调研后，日产将各大媒体邀请到总部，召开了一次另类的车展。

和往常的车展不同，这次没有身穿迷你裙的礼仪小姐，没有香槟和小吃饮料，而是一次对日产现状的公审大会。

戈恩用了一组组幻灯片，阐述日产在经营方面的突出问题，和需要推进的改革措施。

比如，日产每年能生产260万辆汽车，现在每年只生产了120万辆，产能闲置过半，人员臃肿。

多年来，日产持续盲目扩张，持有1394家公司股份，其中股份超过20%的过半。除了4家公司以外，其他公司对日产的发展都不是必须的。

比如，日产是斯巴鲁的大股东，却没有权限出席股东决策会。这笔钱放在那儿用不了，但日产自己想发展新车型却拿不出研发费用。

……

与之对应的，是一项项让日本人目瞪口呆的改革措施：

关停五家大型工厂，裁员两万人，关闭重复竞争的分公司，减少人事费用花费。

所有的采购收归总公司统一管理，要求供应商大降价。最终计划是，将1145家直接供应商砍到600家，配套服务商从6900家降到3400家。

将不必要的公司股份全部出售，费用用于研发和偿还债务，定期公开营业信息。

戈恩对这个改革方案立下军令状：

一年内保证日产财务恢复平衡；

减少一半债务；

三年内将营业利润从负数提升到营业额的4.5%。

如果三个目标有一个失败，戈恩和他的法国团队将从日产离开，下台。

在戈恩的严令下，所有的消息在发布会前得到了严格的保密。而往常，这样的信息常常遭到泄密，因为日本盛行记者俱乐部制度。

记者俱乐部制度是日本从政府到企业都奉行的一种传统。说白了就是出钱包下场地，供关系好的记者吃住，再私下里透露给他们各种一知半解的消息，让他们去发独家新闻。

作为交换，记者们一般只报道企业希望报道的新闻。

这样，一旦媒体事先获得了不完整的消息，断章取义报道出来，日产的改革计划便可能会胎死腹中，无法开始。

消息一出，引起轩然大波。在媒体的报道上，戈恩被称为：鬼畜、屠夫。

很多日本人纳闷了，怎么可以如此不留情面的批评自己公司的产品呢？

供应商之一，日铁集团董事长指责：

在制造业，工厂是企业不到最后一刻不放弃的宝贵资产，怎么能随便关停工厂裁掉工人？

说这番话的时候，大概这位董事长没见识过当时的中国东北。

但种种改革措施，着实让日本人耳目一新。

至少这一次，终于有一个人愿意站出来负起责任，并明确表示：干不好就下台。

在例行的媒体会面中，戈恩选择了直接面对媒体，接受电视专访。

不过，他没有听从旁人的建议接受NHK的专访，而是选择了朝日电视台最难缠也是收视率最高的新闻主持人久米宏。

久米宏是一位风格非常尖锐的电视主持人，总想着搞个大新闻，曾经在节目中让日本好几位首相直接吃瘪，当着上百万电视观众的面下不来台。

但戈恩毅然选择了他，开诚布公地回答了所有问题。并因此得到了巨大的人望。

他的公关经验，来自一款网红饮料——巴黎水的成功经验。

九十年代，巴黎气泡水红极一时，但突然在一批产品中检出了苯类致癌物，造成了品牌有史以来最大的公关危机。

面对这个问题，该公司的处理态度是，用最快速度查清原因，然后全面承认问题来源，诚恳道歉，回收所有的问题产品。

这也是戈恩在日本搞的改革开放中的一个重要部分：信息绝对透明。

他说：

对于一家濒临破产的企业，已经没有什么可以失去了。如果这个时候还坚持回避公众隐瞒信息，有可能遭致更艰难的效果。

戈恩废除了很多繁文缛节，比如那些大扫除、买铅笔橡皮用来提振士气一类的规矩，全部作废。

日产的人事制度也成为他改革开刀的重点目标。

多年来，日本企业奉行严格的年资晋升制度，员工不按照贡献划分，而是按照年龄、资历和对上级的服从程度加薪升职。这其实就是日本文化特有的论资排辈。

随之产生的，是一套高级顾问制度和终身职务制度。

原来企业中的高管，退休后受聘为高级顾问，由公司为其提供办公室、秘书、汽车、司机和不菲的报酬。

这群白发苍苍的高级顾问往往自成一个圈子，不仅不能带来什么实际效益，还在以老人的思维习惯影响着公司决策。

戈恩决定取消年资晋升和终身职务，按照业务贡献评级决定晋升。同时，给员工发更多的工资，实行浮动薪酬。

每年年初公开量化考核标准，完成的员工可以超额获得奖励，未完成的只能拿到底薪。而管理阶层的浮动薪资比例可以达到40%。

当然，钱不是省出来的，而是赚出来的。

戈恩一边利用雷诺平台生产新车型，一边宣布与铃木达成合作，进军占据日本汽车行业30%份额的微型车行业。由铃木为日产代工，生产一款名为MOCO的微型车。

面对微型车这块巨大的蛋糕，日产高层不是没动过想法。但日产主要生产轿车和皮卡，主要用户是男性。而微型车的用户主要是女性，不是目标客户。人的高傲和思维惯性是很难改变的。

而且，新开一条生产线需要建立一条全新的配套设施，投资不菲。高管们没人愿意提出这个可能背上责任的提议。

结果是，在一系列打破常规之后，日产复兴计划仅仅用时两年便提前完成。

新车型March在当年日本汽车销量排行榜上排名第三。而微型车MOCO刚推出一周之内，就卖出了工厂一个月的产量。

巨大的成功，让沉闷的日本社会掀起了戈恩热。

戈恩被画进漫画，成为主角。在漫画里，他是拯救日本的戈恩桑，戈恩君。

大佬被迫亡命天涯，起因是在日本搞了一场改革开放

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