台湾企业全球化布局的成功之道与启示—— 麦肯锡资深董事合伙人曲向军对话周荣生

周荣生 ：众所周知，台湾本地市场有限，所以开拓国际市场是台湾企业发展的必由之路，任何一家台湾企业成立之初就会构想自身的出海策略。台湾中国信托商业银行是全台湾最大一家针对中型企业提供融资的银行，台湾成功的中型企业中有六成均为中国信托的客户，所以我们每年都会对中型企业的发展做很深入的调研，其中国际化出海是重要考量因素，对于出海不成功或者没希望成功的企业我们是不提供融资的。所以在企业出海这个话题上我们积累了深厚的经验和相关研究。

周荣生 ：总体来说，台湾企业的国际化有以下几个特点：

第一，在2000年以前，台湾75%的GDP来自外销，所以“寻找增长来源”从来就不是台湾企业国际化的主要动机。但是，大陆企业国际化的主要动机，往往是寻找新的业务机会，因此客户服务和用户体验就成为重要的考量因素，特别是在B2B领域。

第二，台湾企业主要以民营企业为主，国际化过程中更加灵活自主，所以对大陆民营企业的出海应该有所启示。但与台湾企业相比，大陆企业还面临额外挑战。

第三，台湾企业不以进军境外消费市场为主要考量，所以它们的国际化工作非常高效、聚焦和可复制；相比之下，大陆企业在国际化方面的可复制性较少，因此需要更多借鉴台湾和欧美的经验。

周荣生 ：我们观察到，台湾企业（包括大型企业）的国际化要经历五个阶段：1. 出口销售；2. 出海初期；3. 多国开花；4. 跨区域整合研产销以及 5. 全球整合运营。

需要指出的是，随着国际化进程的推进，企业需要在治理和经营方面进行深度调整，如果缺乏成熟的经营机制和资本支持，就很难实现跨越式发展。而且，迈入国际化第三阶段后，企业规模将变得至关重要：尤其是在进入美国、日本、欧洲等高度发达的市场时，挑战尤为严峻，只有具备一定规模和实力的企业才能有效应对。

其实大部分台湾的中型企业都停留在第三阶段，只有几家大家耳熟能详的大型台商企业才能走到第四和第五阶段。因此，对于正准备迈出国际化步伐的大陆中型企业，建议优先聚焦前三个阶段，专注布局单一市场和发展中国家，逐步积累国际化经验，等未来企业规模足够大以后，再考虑跨区域整合和全球整合。

周荣生 ：这些企业已经形成了一套完整的国际化操作模式，我们成为“组合拳”，具体包括六大方面：

第一：通过深度且全面的市场调研 ，明确战略方向。深入的市场调研有助于企业了解目标市场的文化、法规、竞争态势，从而制定有效的市场进入策略。

在此企业不妨思考几个关键问题：国际化动机是什么？进军哪里的市场？何时开始？以什么方式参与？投入多少资源？这些问题首先可以解释企业的核心能力是什么。台积电刚退休的董事长刘德音说过，出海企业要发展一项业务，它的附加价值必须要受到国外市场的认可，如果没有附加价值的话最好不要去思考，可能连本国市场都搞不定。想通这一点以后，接下来就要把市场调研当做一项重大投资去做。举例来说，所有大中型台企进入任何一个市场之前，都会有一个清单，里面有100多项内容，一样样打勾，确定这些都有以后才开始设厂。它们做市场调查是非常深入的，这是几十年的失败所总结出来的宝贵经验。

第二：制定严谨的战略框架和详细的1-3年规划 ，这有助于企业保持主动性和灵活性，应对市场变化和挑战。未来三年最重要，每一年要做什么事情要想清楚，如果没有清晰的战略框架，到时就会被市场带着跑，完全是被动的。

第三：提前找好当地合作伙伴 ，同时要建立市场进入策略、推广策略等。只要进入一个新市场，尤其是高风险国家，台商一定会找当地伙伴，合作方式可能是合资、技术合作、技术授权，或者只是共同销售合约甚至是代理商。

第四：本地化运营 ：将所有的治理、运营、人事、组织，快速根据当地市场文化、法规、竞争及资源条件“本地化”。包括人才、管理、财务等方面的本地化。这有助于企业降低运营成本，提高运营效率，从而更好融入当地市场，获取更多资源和支持。企业出海，终有一天要走到本地化经营这一步，所以要提前想清楚人才的问题，不要老是想从本地带人出去。因此台商企业进军新市场之前，都会把人力资源、管理和财务的整套政策布置好。

第五：提前布局人才 。投入大量资源进行人才招募或内部培养，打造“国际化”团队。业务策略应当以人力资源和人才为主导：没有合适的人才支撑，就不应大规模开展业务。

第六：注重合规及风险管理 。出海企业要在当地先建立合规遵法、质检合规、风险管理三个团队。在国际化进程中，企业必须严格遵守当地法律法规和监管要求。这有助于企业避免法律风险，确保业务合法性和可持续性。谨记在国际市场做生意和在本土不一样，要非常严谨地看待法律合规的问题，请律师和会计师的钱不能省。

周荣生 ：我们观察下来，一般有四类策略。我想用四个台湾企业的出海案例来具体说明一下。

第一类，由代工转型走向国际品牌 。以一家陶瓷企业为例，这家企业原来是做代工陶瓷的，后来决定走品牌路线，就是把艺术设计融入陶瓷制造，用磨炼20年的技术结合低竞价的营销策略，最后把全球前三大瓷器厂的中低端客户都吸引过来。目前该公司已经是全球非常知名的品牌，它的客户用其他品牌1/3的价格就能享受到高级的艺术瓷。

第二类，从出口累积代工机会、吸收专业技术 。代表性企业是一家做模型玩具的公司，目前全球玩具店里的无人遥控模型船有70%都来自这家企业。它经过不断给很多玩具品牌商代工以后，积累了深厚的经验和技术，然后开始建立自己的品牌行销，这也是一家中型企业的代表。

第三类，进军大企业忽略的细分市场 。这也是台湾颇有名的一个案例，该企业是工业4.0模式下工业用电脑的领先品牌，目前市值高达87亿美元。这家企业在几十年前就决定要做工业专用电脑，融入制程、人机互动控制、融入工厂环境，拥有行业细分、专业导向的客制化设计能力，成功创造出一片蓝海。

第四类，以策略联盟方式实现协同 。最具代表性的是台湾自行车业的联盟。2003年开始，由行业三巨头带动供应商联合起来全面革新供应链生产方式、整合资源、提升管理与科研能力，顺利让台湾自行车产业转型为全球中高端自行车设计生产中心，目前全世界只要是单价在一千美金以上的自行车，台湾的市占率就达到了70%。后来这种模式也复制到台湾的运动科技行业和工具机制造领域，现在全世界高端精密工具机里面有50%来自于台湾。

还有一个典型案例是一家科技企业，它原来的业务是做小型TFT-LED面板，比如iPad的面板等等，刚开始也做得非常成功，但是后来全球面板产能过剩，所以它在2005年决定开发第二增长曲线，生产EPD（Electronic Paper Display），也就是现在我们很熟悉的电子纸显示器，但在当年还很冷门。它拿下的第一个订单就是亚马逊公司的，给kindle阅读器独家代工。从那时候起，这家公司就转型成了电子纸显示器的元器件供应商。直到今天它也不做消费者端的产品，坚守自己元器件供应商的定位。而且这家企业还与其他供应展开策略联盟，为各种行业开发整体解决方案。如今它的市值已经高达一百亿美金。

这些案例给我们一些启示：第一，要参与策略联盟，不要什么事都自己干。第二，要做好财务管理，与资本市场搞好关系，要清楚自己做的东西未来有没有前途。

总之，企业可以根据自身能力、发展阶段、市场状况组合应用这四种国际化策略。但要注意，只有人才、能力、资本和管理制度成熟度越高、品牌和核心技术越强的企业，才能向投入更大、风险更高的策略方向迈进。