据脉脉上的爆料，爱回收至今没有为员工缴纳2020年1月份的五险一金，并据传计划裁员30%，未被裁员的员工则可能面临一个类似于理财方式似的复杂减薪方案，“如果主动让薪10%到30%且一年内不离职，一年后可能会返还1.1倍”。这一系列传闻很快就得到了许多行业媒体的跟进，而爱回收并没有在采访中进行直接回应。
再结合2月11日爱回收公众号推送的文章《聚劲实干 逆风毅行》中CEO陈雪峰“在残酷的数字和现实面前，我们要做好更坏的打算”的表态，太容易让人们得出结论：爱回收是不是要接棒西贝莜面、K歌之王，成为下一个被疫情压垮的企业了？
不过值得注意的地方也在这里。虽然各行各业都不同程度地受到了疫情的影响，但其实我们也不难发现不同行业面对疫情的“免疫力”也是不同的，
灾情往往集中以线下场景为核心、无法在线上建立独立闭环的传统行业
。
比如“最多支撑三个月”的西贝莜面和“手撕请愿书”的老乡鸡，虽然所谓的互联网思维能够帮助他们争取更多的“喘息时间”，但“餐饮”这个内核的存在，还是让他们不得不直面疫情最直观的冲击——客源减少、场地受限、劳动力缺失——最终在所难免地遭遇危机。
与之类似的还有K歌之王、魅KTV为代表的泛线下娱乐产业。无论是新消费还是互联网思维，能够做到丰富人们的娱乐方式、提升人们的娱乐体验，但没有办法改变人们最核心的基础行为——聚会、社交、商务，总是要见面聚在一块儿吧。
但爱回收似乎很难归类到这个序列中。作为标准的互联网时代产品，爱回收有京东的大流量入口，也有独立的app、有小程序，再考虑到二手交易受众鲜明的中产画像，以及物流等相关产业并未完全停工等客观因素，爱回收完全有能力建立自己的独立线上场景，似乎不太容易成为西贝们的“接棒人”。
当然也有另一个可能性，爱回收面临的困境其实是行业问题在有代表性产品身上的集中呈现。不过这似乎也很难成立：一方面，疫情之下特殊市场环境对于行业带来的基本是无差别攻击，最终呈现出“聚集性危机”的可能性远远高于“个体危机”；另一方面，理论上头部玩家在占有市场资源、行业注意力的情况下，拥有的缓冲空间更大——最起码能够更早地吸引舆论的广泛关注。
总之当你仔细复盘整个危机的发展路径，很容易发现爱回收并不是一个典型的“受灾企业”：
它所暴露出来的问题的确在疫情之下非常致命，但这些问题也似乎都需要跳出疫情之外才能完成真正的“溯源”。
爱回收是一家互联网公司吗？这个问题很容易得到肯定的答案。电商、二手交易、闲置转让、数码产品，这些与爱回收深度绑定的标签每一个都鲜明地指向着所谓的“互联网基因”。再加上京东这样的投资方作为“第三方加持”，你甚至能在不少行业描述中能看到不少“行业独角兽”、“创业黑马”的定性。
从2015年开始，线下扩张成为爱回收的战略重心。他们在商场、CBD、下沉广场等消费人群密集的场所开设了门店，并配置相应的工作人员以及设备，帮助用户在现场直接完成交易。到2019年底，这样的线下门店已经达到了600多家，几乎涵盖了国内所有的大中型城市。
这个决策背后的战略价值是非常直观的：按照行为场景理论，爱回收试图将自己放置于消费人群密集的消费场所内，更有利于人们更好地接纳“二手回收”成为日常消费场景的一部分，对行业起步阶段需要的用户教育、用户成长都有很好的推动作用。
但痛点也同样直观。以8平米的实体店面积为例，通过各大租售平台公开的信息我们可以查到北上广深这样的一线城市平均每个店的租金是 15000 ~18000左右，二线城市的租金 6000 元左右，再综合一线城市与二线城市数量的差异，大体可以得到单店每月约 10000 元的估算成本。
（这是爱回收最常见的门店形式）
同样根据招聘网站上找到的信息，单个门店的基本配置是 1 个店长 3 个店员，一线城市平均工资为 7000 元，二线城市平均工资 4000 元左右。同样再综合一二线城市的数量差异，可以得到单店的人力成本约为 22000 元的估算成本。
将上面的数字相加，乘以目前公开的600家门店这个数字，不难发现爱回收每个月承受了2000万左右的纯现金压力。这里还不包括开店所需要的装修成本、硬件设备成本、活动营销成本等。
换句话说：
虽然线下实体店有一定的战略意义，但在每月2000万现金成本的现实压力下，这层理论上的战略意义是否真的划算就很值得重新考量了
。更何况根据爱回收至今的目标仍然是“接近集团盈亏平衡”，很难不让外界将这样的现状与坚持了快5年的“重资产模式”联系起来。
（以上为陈雪峰的对外讲话：也就是还没有盈利的意思）
当然这里也并不是说“线下”就一定不好，闲鱼有自己的闲鱼小站，京东也在看到盒马的红火之后跟进推出了7fresh。但问题在于互联网时代的实体店有着清晰的能力边界：要么承载高频消费场景，集合交易、使用、仓储等职能，线上场景的存在则是为了提高坪效；要么侧重品牌公关层面，以旗舰店、概念店的形式抓取公众注意力，为更大范围的传播提供硬物料。
遗憾的是，从现有的门店形式来看，爱回收很难被归类到以上任何一个概念中，毕竟“数码回收”这件事无论从哪个角度来看，也无法算作“高频消费场景”吧。
在这样的背景下，对于爱回收大规模的线下扩张，唯一合理的解释大概只有面对竞争对手压力所采取的反制手段。简单来说，爱回收线下门店的扩张速度在2018年到2019年年底达到了一个顶峰，门店数量从300家直接蹿升到了600多家；而同期友商们也迎来了快速发展时期，比如回收宝就在2018年9月，阿里巴巴战略投资回收宝，并迅速在2019年初在线下商场推出“闲鱼小站·回收宝”。
但即便是面对竞争压力问题也很明显：快速扩张线下门店的确能够帮助爱回收建立更深的护城河，但开设门店所需要的前期准备周期也相应缩短，选址、技能培训、服务品控等重要环节则在更短的准备周期中放大的不确定性，
最终呈现的结果只能是线下运营成本不断累加的情况下，消费体验层面的改观甚微甚至是下滑
。
说句题外话，爱回收自己开门店的经营方式，不禁让我想到了曾经名噪一时的维络城。
2010年前后维络城一度发展的非常迅猛，他们在各大繁华商圈布置了服务点，用户在机器上打印入驻商家的优惠券，在消费的时候获得价格的减免，麦当劳、肯德基等人气商家的加盟，让维络城的人气非常高，最高峰时维络城进驻了北京 30 多家大型商场以及大多数地铁站，超过 1500 台机器，在上海、广州、南京、杭州等一二线城市的地铁站、商场也都迅速的进行了覆盖，是很多人O2O概念、“团购”概念真正的启蒙。
但庞大的实体投入最后却成了维络城转型的累赘，随着二维码技术的推广以及团购的热潮，维络城没有跟进，随着技术变革的到来，变成举步维艰，人们不用再到处寻找机器打印优惠券，手机上的一个 App 就可以完成所有的优惠流程。此时，大量精力投入实体的维络城在转型中明显滞后，很快被埋没在了市场竞争当中。十年后的今天，几乎已经没有人记得这个曾经的资本宠儿了。
总之
我们很难将爱回收看做一个纯粹的互联网公司，一个“拥有互联网公司外皮的线下连锁店”或许更能贴切地定义
——而在这样的前提下，“受灾”就再正常不过了。
再来谈谈行业。理论上行业的整体向好是能够为企业的危机兜底一个“下限”的，尤其是对于行业内的头部玩家来说，前期更多的行业资源占有，以及更多市场关注度的抓取，是能够帮助陷入危机的企业获得更多的出路的。
具体到爱回收所在的二手手机交易行业，显然也是有能力为企业提供这样一个机会的，甚至有数据表明更细分的“二手手机行业”也有足够的能力提供这种“缓冲”机会，比如据工信部的预测，2018年和2019年手机淘汰量将分别达到4.61亿台和4.99亿台，而在5G商用后，年废旧手机数量将增至5.24亿台，保守估计这个市场容量达到万亿级了。
但爱回收能不能抓住这样的机会，这就是一个新的问题了。因为如果说“行业兜底”的前提是企业与整个行业发展的方向相契合，并能够准确定位并主动承担行业在整个市场体系中最有价值的分工，那么爱回收虽然早在2011年就进入了考场，但他们似乎至今也没有提交一份目标清晰的答卷。
以“拍机堂”为例。2018年6月，爱回收宣布进军B2B市场，发布了自己的二手电子产品代拍平台“拍机堂”，并在首年即宣布交易额就突破30亿元。然而B2B的新探索似乎并没有在业务层面上，对爱回收起到直观的帮助：
各地相应的仓储、运营中心的建立，包括近千名员工的雇佣，继续加大了爱回收的重资产压力；将货源定位于“B端”则带来了黄牛们自己谋划的“小九九”麻烦，基于利润空间的考虑，拥有大量且稳定二手机源的黄牛们更愿意将这样的平台看做一个“残次品倾销地”——好货自己留着卖，残次品、炸弹机卖给拍机堂“洗白”——这导致关于拍机堂的投诉量不胜枚举。
再加上转转推出台同类平台“采货侠”收编行业玩家组成联盟，以及率先宣布“0服务费”的举措，拍机堂的盈利压力和规模压力肉眼可见。
与拍拍的合并同样如此。理论上与京东拍拍的合并，除了基于稳定流量入口考量外，大品牌的背书是能够直观改变传统二手交易场景的痛点的，
即信用失位与专业门槛过高带来的矛盾
。
具体来说，完成一笔二手交易的前提是买卖双方都认可商品的价值，这就需要一定的专业能力来帮助判断，这就给了第三方交易平台最关键的价值所在。但谁来监督这个第三方平台——这又是一个新的问题，毕竟在现有的交易模式中，总有一个阶段是消费者无法监督的，比如我需要把手机先寄过去，经过检测是否合法合规，是否可能被调换——正是“不可控感”造成了人们心理上的不安，这也就成为这个麻烦的市场发展的最大瓶颈。
从对外的表态上看，爱回收也确实将这次合作看做一个“利好”。CEO陈雪峰当时就宣称，合并拍拍这一交易绝对不是外界所传的所谓甩包袱，而是一次强强联合的化学反应。
但问题是爱回收和拍拍在产品定位上有本质的不同。虽然同处于二手交易行业，但爱回收采用的基本模式是C2B2B，而拍拍则是更纯粹的C2C产品。这层模式上的差异导致两者在成长的过程中，必然会点出不同的技能树，前者更侧重于平台所能提供的服务，而后者则侧重于用户氛围。
在这个基础上，两者合并的互补意义大于增强意义。而如果从互补出发，那意义就显得十分有限了：移动大数据服务商QuestMobile数据显示，在二手电商线上赛道里，闲鱼和转转已经拿走了将近9成的C端份额，2018年复活的拍拍在C2C方向出道即边缘，而这些都是站在2019年时间线上的爱回收的已知信息。
甚至“金钱”方面的考量也似乎站不住脚：爱回收宣称获得京东5亿美元融资，但SEC公告显示，爱回收获得的现金仅为2000万美元，还是用股权和联席总裁的代价才换来的。这也意味着，爱回收在流量上将严重依赖甚至受制于京东，且并没有因为这样的依赖而直观地提升业务。
合伙人的频繁变动则是爱回收答卷模糊的更直观体现了。今年年初，曾一手构建了爱回收的线下合作渠道网络的合伙人郑甫江被传离职，其微信员工文化账号已经不见郑浦江发言身影。
而郑并不是第一位离开的合伙人，公司联合创始人孙文俊也已经好几年没有公开露面，并据天眼查数据显示，在2018年4月爱回收股权变更中，孙文俊持股比例大幅下滑，从第一大股东降至29.58%，陈雪峰取而代之成为第一大股东，到了2018年12月则直接退出了董事的行列。
合伙人对于一家快速成长的公司意味着什么，这里就不再进行多过赘述了，站在外部视角的我们也很难窥见变动的真实原因，但有一点是可以肯定的：
在这样的频繁变动下，爱回收即使有非常明确的发展策略，也是很难从一至终执行下去的。
包括半年前拍拍与爱回收的合并，也让拍拍的王永良获得了爱回收合伙人身份——假如“合伙人”title“职务化”成为爱回收的常态，而无法用愿景和使命凝聚核心管理层，爱回收显然无法成为那个肩负起行业使命的头号玩家，更不用说凭借行业整体向好的大趋势成功“兜底”。
严格说来，爱回收的高层们其实并没有回避所遇到的问题。包括上文提到的公众号文章，包括CEO陈雪峰等人在朋友圈里发布的信息，都提到了困难重重。但这里有一个细节，那就是所有发布的信息中无一例外提到了“疫情”。
