商业洞察/撰文 刘逸春 编辑/钟明玥、李明遥
这是《刘逸春的品牌商业创新》的
第
972
篇公众号文章
了解商业趣事、丰富商业知识，用商业的眼光看世界。
如果一家企业，你现在依然还用五年前的方法做市场营销，那你企业离关门不远了。
这是近些年，营销学之父科特勒常常挂在嘴边的话。
企业要成长，就必须增长！！！
要理解增长，我们就必须理解企业的生意逻辑，理解了企业的生意逻辑的进化和逻辑，我们就知道增长该从何处下手。
在科特勒的营销管理中，提到了了个非常重要的概念：
“STP”（市场细分（Segmenting）、目标市场（Targeting）和市场定位（Positioning）），市场战略的基础STP打头第一个字母就是“S”——Segment市场细分。这也是理解过去国十年时企业增长的关键。
我们回看在四十年前商品稀缺、市场竞争不足的年代，一家企业可以做所有人的生意；后来，企业就要选择专注做女性或者男性的生意；再后来，则是只能聚焦于做职场白领女性的生意；而现在，则大概率是完全垂直到一二线城市独立女性市场做生意。人群在不断细分。市场不断细分才是生意的本质。
我们看看前些年市场形成的格局，就是平台+市场细分驱动企业增长，这些年，除平台外，活得比较好的企业，都是在细分市场做得比较好的企业。就拿调味品来说，细分出了酱油、鸡精、鸡汁、鸡粉、辛香料等等一系列的细分市场的领导品牌。增长也基本是来自于这些品牌专注于细分市场的深耕。
从行业来看，一家企业如果做洗发水一开始可以卖给所有人；后来，则是选择做差异化产品比如去屑洗发水（海飞丝）、柔顺洗发水（飘柔）、营养修复洗发水（潘婷），将洗发水行业细分成一个个小品类；再后来，则是聚焦做男士去屑洗发水（清扬）；现在，则可能是进一步细分到头皮护理男士去屑洗发水、有硒去屑洗发水、针对不同发质如油头干发去屑洗发水等。总之，产品和品类不断细分。
从二十年前起，很多人就唱衰宝洁，但二十年过去了，宝洁依然在市场上保持着增长，这其中的根源，就是宝洁不断地专注于在细分市场上的创新，创新为其带来了增长。那接下来宝洁是否还依然能保持着增长呢？我们拭目以待。
再拿近几年快速崛起的舒客品牌来说，舒客就是锁店了护牙的专业护理市场，然后针对专业护理市场进行不断地细分，通过几年的时间，成为中国市场占有率前三的品牌。
2025年，企业面临的挑战极为艰巨，虽然在年初，Deepseek的横空出世，哪吒2创造了110亿中国市场单片历史新高，有可能达到160亿，这些好消息拉动了股市的增长，为中国创新注入了新的动力。同时，如果真的到市场一线去看整个大环境，还是有着非常之多的机会存在，高质量发展和新质生产力，并不是说说而已，这确实是机会，具体到商业和生意，人群细分、产品细分是前提，只有理解人群细分、产品细分，才能做出差异化价值和竞争优势。
特别是对于很多新锐品牌和创业公司来说，从小众细分市场切入是一条切实可行的路径，因为大品类大市场往往已经被大企业大品牌占据，细分才能开创蓝海，才能做出产品创新。
近些年在农夫山泉、娃哈哈、可口可乐、百事可乐、地方品牌重重包围之下，脱颖而出的元气森林，在创业之初历时一年研发了上百款产品，但绝大多数产品都失败了，成功的只是燃茶和气泡水。气泡水不是元气森林的第一款产品，却是帮助其在市场上站稳脚跟、并最终出圈的产品。
为什么是这两个产品呢？因为在饮料市场，主流大品类都已经被大品牌占据，如可乐有可口百事、牛奶有蒙牛伊利、含糖茶饮料有康师傅统一、包装水有怡宝农夫山泉，而气泡水和无糖茶则属于小众、细分、市场空白的赛道。
但是聚焦细分市场、寻求极致差异化，往往意味着市场规模有限、用户数量不足，越细分盘子越小。
虽然你可以说它代表蓝海，但蓝海的意思不就是市场空白，竞争对手都看不上嘛。
在这种情况下，
企业应该想办法将自己聚焦、开创的小品类做大。但现实情况下，很多企业在细分之后，在营销上却更强调占据品类。
这一套做法，已经在市场上风行了二十多年，在未来，这一套方法是否还继续有效么？
我们在市场上看到，还是很多品牌依然以此逻辑在做品牌，以下这些品牌，相信我们在小区、机场、高铁站看到拍到的。“专业运动耳机，就选韶音”、“橄榄油我只爱欧丽薇兰”、“奶酪就选妙可蓝多”这些品牌打法都是典型的占据品类。
而这一套方法论，也是像分众传媒的江南春、定位派的谢伟山、邓德隆他们最为推崇的。江南春推崇没得说，因为江南春本质是卖电梯广告的，所有的内容，都是为其销售而服务，而谢伟山、邓德隆作为行业专家来说，在市场迭代变化如此之块的情况下，还继续用这种思维做企业的品牌营销和定位咨询，这就很可怕了。
其实，橄榄油爱欧丽薇兰没问题，但问题是消费者不爱橄榄油；奶酪就选妙可蓝多没问题，问题是人们不吃奶酪。细分品类规模不够大，只占据品类是不够的。我们假设整个细分市场的体量只有10个亿，那么你分走70%，整个盘子也就只有7个亿，规模增长是有上限的。
尤其是这种做法的营销成本是极其高昂的，要考虑到任何一个品类总会有现有竞争对手、潜在进入者和替代品，想要垄断、独立一个品类意味着巨大投入，必须花重金教育消费者、洗脑消费者。
很多新锐品牌开始经营市场时，大多奔着抢占细分类目市场而去，但是业务利润、经营结构实际是不健康的，市场营销费用特别是达人投放费用占比过大是业内的通病。
从细分市场到占据品类，这是典型的跑马圈地式生意逻辑。它只是从现有市场规模中切分一块蛋糕出去，却并不能做大蛋糕。
它只能获得存量，但无法创造增量。它只能满足已有需求，却不能创造新的需求。
所以这种基于现有品类规模分蛋糕的模式，是属于存量增长。在这种思维下，品类规模就是增长的天花板。
对小众细分品类来说，
重点不是占品类，而是做大品类规模。这个问题，其实对于大企业、大品牌也是一样。在存量思维下，企业的增长只有两个来源：一是整体行业增长，二是市场份额增长。
但问题是，
今天很多行业的市场规模已经饱和，甚至进入缩量时代。企业已经无法找到新人群、新渠道、新平台，因为人口红利结束，互联网红利即将告终。
当整个行业陷入萎缩和下滑，企业还想在整个品类市场扩大份额，提高市占率，那么这就意味着“内卷”，只能加大营销费用和人力投入，提高品牌渗透水平，从竞争对手那里抢份额。在现有的生意范围内，已经难言增量。
除了存量增长外，企业的增长从哪里来，如何创造增量增长，这是中国企业面临的共同问题，也有很多企业从品牌出海等各种角度创造增量的可能性，这都非常对，但更为重要的是，我们需要总结在当前的环境之下，企业如何才能真正创造增量。
增长来自于哪里，企业该如何创造增量？
要回答这个问题，我们先要回到消费者行为上去思考，这是一切营销推广、品牌建设的基石。
当我们做营销时，首先关注的是消费者购买旅程，也就是“信息搜集-对比评价-购买行动-分享扩散”的决策全过程，从中寻找用户触点。
而消费者会产生购买，是因为他有需求。而人的需求来自于欲望和具体生活任务的叠加，基于个人的自我概念认知和生活方式。
就拿我的朋友大宋（宋跃斌，中欧校友，全马国一）把把自己的保时捷油车卖掉，换了一台理想mega，这个购买需求可能是因为他的小孩子长大，家庭需要郊游、接送孩子等需求的转变，使得他产生了新需求，同时他认为新能源车才是未来的趋势，就产生了新需求。豪车保时捷就不再是他的目标车型，也不再是其目标品牌。
这种需求再往前追溯，则是复杂的内在心理世界和外在文化世界的共同作用，充满了太多难以言说的、营销难以触达的部分。总而言之，我们做营销就是干两件事：
一是激发需求，二是影响决策。
2017年，我在《营销三大算法》的书中，
就做了一个需求激发模型（由痛点挖缺、用户需求、产品势能三个维度构成），在《营销三大算法》
里重点提出，要创造增量，关键的工作就是要做好品牌的需求激发，通过需求激发来影响决策。
在《营销三大算法》中，我着重强调了
作为企业，首先是让消费者产生需求，让其意识到我们的产品能满足他生活所需，解决他的生活问题，对他很重要。其次才是影响消费者决策，让他在购买同类产品时，优先选择我们的品牌，在他的对比考虑环节战胜其他竞争对手。
上面谈到的占据品类，以及各种定位式广告语，其实只能影响决策，强化品牌在品类中的影响力，提高消费者选择该品牌的机会，但并不能激发需求，占据品类不等于占据需求。
尽管很多企业也会培育消费者，尝试扩大品类规模。但
其做法常常是一方面加大铺货，通过各种渠道把产品送到消费者眼前；另一方面，则是拼命讲产品的好，宣传产品功能卖点、品质背书、品类地位等，试图说服消费者。
在消费者购物欲旺盛的时候，只要加强铺货把产品推送到消费者面前，加大广告投放告知消费者品牌的存在，并反复提醒消费者，人们就会下单。
但这种玩法在今天越来越难以奏效。功能宣传和品类占据实质上只是在洗脑消费者，提醒购买，但很难唤起需求，改变用户的消费习惯，其营销模式不完整。
要想获得增量，必须创造新的消费需求。
而要想创造需求，只是让消费者看到品牌、记住品牌远远不够，关键是要在消费者生活中创造使用产品的机会，让品牌和消费者在生活中遇见。
美国心理学家、行为主义心理学创始人约翰·华生，也是一名成功的广告人。他在著名广告公司智威汤逊工作期间有一个经典案例，是针对咖啡产品的推广。
华生认为，
卖咖啡不能只强调咖啡有多好喝，而是要为消费者创造更多喝咖啡的机会，
从而改变其行为。
所以，华生在美国发起了一场“咖啡时间”的传播运动，让“咖啡时间”成为消费者在家庭、工厂、办公室中的固定仪式和行为习惯，因此推动了咖啡大卖。
这个在消费者生活中创造产品机会的做法，用我们今天的概念来说，就是场景。围绕场景与增长的关系，先分享三个观点。
第一，找到新场景，才能获得新增长。
近两年来露营爆火，飞盘、腰旗橄榄球、徒步、爬山、桨板、滑雪等户外运动项目受到人们追捧，与此相关的笔记量在小红书上明显增加，露营和山系青年成为小红书的年度10大生活趋势之一。
而露营及户外场景，不光是户外装备和鞋服的生意机会，实际上很多美妆、食品饮料、日化家清等不同品类的品牌都从中找到了增长点。
比如雅诗兰黛，它有一款老牌产品DW粉底液。老产品如何获得新增长呢？雅诗兰黛发现，在户外运动场景下，消费者对底妆产品的核心需求是防汗、持妆久，而非日常出行场景下的的遮瑕需求。
于是，雅诗兰黛DW粉底液以“防汗不脱妆”为主要卖点，发起了#不假妆过夏天#的传播Campaign，并在小红书上选择户外运动、健身、旅行等相关垂类的KOL，针对运动场景做种草，强力覆盖热衷户外运动的年轻消费群体。
雅诗兰黛由此建立起运动持妆=DW粉底液的用户认知，成功唤起需求。而这推动了产品的增长，DW粉底液相关笔记量在小红书上增长74倍，并取得站内粉底液和底妆品类销量TOP1的好成绩[2]。
我虽然不用粉底液，但对此也感同身受。因为每天都跑步，几乎是天天早上都跑（目前半程马拉松PB1小时19分，全程马拉松PB2小时45分）。跑步的代价就是脸黑了八个度，夏天上海，早上7点太阳就已经很大了。
为了防晒，一开始我让我太太帮我买了防晒霜，但是她觉得好用的防晒霜我用过之后并不觉得好用，后来我又自己买了一支。
我仔细思考了一下，这种使用感受的差异，其实并非人的差异，而是场景不同。在日常通勤场景下，我们对防晒霜的需求是轻薄不油腻、不假白；而在跑步场景下，需求则变成了防汗、能抗住太阳暴晒，至于涂完之后是否油腻、厚厚一层、肤色过白，其实我根本无所谓，反正跑完就卸了。
这就是说，场景定义需求，需求定义产品。
像蓝月亮，在2022年5月就据此开发了运动型洗衣液。在运动场景下，消费者有着衣物汗味难去除的痛点，所以蓝月亮这款产品就主打“去汗味，抑汗味”的卖点，成为蓝月亮“专品专用”系列产品的一大亮点。
再如奥利奥。2023年春天，奥利奥推出季节限定口味产品桃花米酿味和杨枝甘露味饼干，并打造了春日新品礼盒。
今天，奥利奥的整体增长战略一共由三部分组成。
首先，是扩大品类份额。奥利奥新推了半份装产品，以降低新用户的尝试成本；还开发了更多产品口味，以及可可棒、可可酥、迷你奥利奥、薄脆奥利奥的多产品矩阵，加大营销投入去抢市场。这就是对存量市场的争夺。
其次，是拓展新品类生意。奥利奥延伸出了蛋糕、冰淇淋等新品类产品，还和麦当劳合作推广甜品。
最后，就是创造新消费场景。针对露营、下午茶等场景挖掘新的消费需求，打破饼干品类的增长瓶颈，突破规模天花板。当然，开拓蛋糕等新品类，其实也是为了创造更多消费场景，打造全新的品牌体验。
再来看洽洽瓜子。
这是我前几个月在便利店拍到的洽洽产品包装。可以看到，包装正面是推广文案“周末到，洽洽到”“去放空”“去追风”等字样，背面是开袋扫码赢飞猪旅行万元出游金的促销活动。
当这套设计分享到各个粉丝群，正好群里有洽洽市场部同学看到，他又补充分享了洽洽在超市搭建的出游场景物料布置和产品陈列，以及新推出的礼盒装产品“洽洽周末出游盒”。
看到这里想必大家已经明白，洽洽是在主打周末出游场景，这一场景决定了洽洽的整个传播推广设计。
场景决定了传播主题“周末出游洽洽好”，决定了产品设计、包装设计、推广文案、终端陈列、促销活动；
决定了内容营销策略，洽洽选择了旅行类、生活类、亲子类、剧情类KOL，围绕“旅行”“假期”“零食”“瓜子”“洽洽”“出游盒”等关键词进行曝光和种草；
还决定了推广节点，比如洽洽可以专门在周末、节假日开展推广活动，每逢周五就在线下超市打折。
对于瓜子市场来说，消费者不吃瓜子，是因为不知道洽洽瓜子个头大、颗粒饱满、味道香吗？是因为不知道多吃坚果有益身体健康和大脑吗？我想不是。
消费者不吃瓜子，更可能是因为消费者在生活中缺乏吃瓜子的场景，平时想不起来吃瓜子，也没有养成经常吃瓜子的消费习惯。而场景就是创造消费者吃瓜子的机会，从而激发需求、促成购买、培养习惯。
场景对于企业来说，最大的价值就在于它在消费者生活中是真实而具体的存在，具象场景比起用户至上、需求洞察等抽象飘渺的理念更容易成为企业在产品开发、品牌运营、营销推广中的抓手，并进而成为增长的驱动力。
而且，对于消费者来说场景是生活中的细节片段，人的生活就是由一个个具体而微的场景组成。人无往而不在场景之中，人的需求总是在场景中产生。因而抓住了场景，就抓住了痛点，抓住了需求，抓住了消费者，抓住了市场，抓住了增长。
第二，没有场景的产品不仅没有增长，更没有存在之必要。
找到新场景，才能获得新增长，这句话反过来理解，就是一个产品如果找不到使用场景，那它就没有增长可言，产品也没有存在的价值。
很多产品之所以失败，不一定是因为产品本身的问题，而是在消费者的生活中没有找到场景。比如Google glass，它失败的原因就是缺乏场景，普通人在什么时候需要用到智能眼镜呢？要知道猎奇、尝鲜可不是持续在普遍的购买动力。
场景是产品力的基础，一个产品至少得占据一个核心的应用场景。
第三，一个品牌在消费者生活中占据的场景越多，获得的增长就越大！
先看看红牛的故事。回顾红牛进入中国近30年的发展道路，一款产品卖到200多亿，其增长路径就是场景的不断扩充。
1996年，红牛进入中国的第一句广告语叫做“汽车要加油，我要喝红牛”。
为什么是这句广告语呢？因为红牛要主打长途开车场景。对司机来说，开车犯困是件致命的事，故而会对红牛产生刚需。对红牛来说，加油站便利店自然而然就成了销售渠道。开车场景，定义了红牛的天使用户、需求痛点、推广方式、销售渠道。
1998年左右，红牛把广告语改成“渴了喝红牛，困了累了更要喝红牛”，
针对棋牌室、麻将桌、办公室、运动场等进行推广，主打场景变成了家庭生活。
2004年，红牛将主打场景变成了“运动场”，目标瞄准青少年、大学生群体。在推广中，红牛将F1引入中国，并赞助NBA、世界杯等赛事，推广马拉松、街舞、极限运动等，以及请林丹和中国羽毛球队代言，全部都是体育资源。
同时，红牛的品牌诉求也转向了“能量”，先后使用过的广告语如“我的能量，我的梦想”（2004）、“有能量 无限量”（2006）、“有能量，创造新传奇”（2012），“你的能量，超乎你想象”（2013）等。
这是因为，非典过后人们的健康意识空前高涨，添加维生素的运动饮料开始兴起，2004年成为中国运动饮料元年。运动饮料的爆发对红牛构成了致命挑战，因为在当时消费者的心目，红牛也是运动饮料。
因此为了与运动饮料形成区隔，红牛首次提出了“能量饮料”概念，并围绕着“能量”一词大做广告。同时，为与运动饮料争夺市场和用户，红牛开始锁定运动场景。
2009年，红牛又将目光瞄准了“办公室”。
广告片中场景变成了熬夜加班，来罐红牛；并在全国14个城市的3000座写字楼，发起“红牛时间到”的免费派发红牛活动。
到了2013年，红牛又发起“红牛时间到，朝焕新能量”的推广活动，进一步聚焦到早上派发产品，提醒消费者上班犯困，来罐红牛。2004年的推广主题“红牛早能量，畅享无限量”也是如此。
2014年之后，红牛开始关注“社区和校园”。在全国8个城市的知名高校发起“来罐红牛，交个朋友”大学新生赠饮活动，并开展了众多社区推广活动。
同时在营销中融入了更多音乐、娱乐元素，举办红牛不插电演唱会，赞助《最强大脑》《芝麻开门》《一站到底》《笑傲江湖》《今晚80脱口秀》等综艺节目。
从加油站、家庭生活到运动场、办公室、校园、社区，这一个个场景的叠加，帮助红牛抓住了不同细分人群，将触角渗透进消费者生活的各个角落，将产品铺进各个渠道，它们共同造就了红牛的大市场。
拿我的同行华与华来说，华与华的营销方法，在激活存量方面，确实有效，但是在创造增量方面几乎不行，也就是说，华与华所服务的客户，如果是属于存量市场的升级，确实能够见到一定的效果，但是如果是要激活增量，创造增量的市场，华与华所做的客户和营销，基本上没有成功的。很多的方案也不了了之。
念智品牌管理，专注于为品牌提升竞争力咨询策划，成立十年来，累计为300多个品牌提供过品牌竞争力服务，其中有60余个品牌成为了行业第一品牌，念智品牌管理是由中国著名品牌管理专家、全球圈层商业第一人，财经畅销书《圈层商业》、《营销三大算法》作者刘逸春联合国内顶尖的商业创新专家、品牌专家、营销专家、管理咨询专家、设计专家于2013年创立。 在10年的时间里，念智为11家世界500强，42家国内500强，60家行业头部企业，200多家成长型企业做过品牌竞争力提升咨询，并为10000余名企业家和10万余名企业经理人提供过品牌竞争力提升培训服务。
透过现象看透本质的人，
和总在吃瓜的人，
必定拥有截然不同的命运。
做少数派，和精英读者一起，
洞察商业本质。
商业咨询|培训合作|转载开白
请在公众号后台回复
合作
联系电话：131-2779-3990
微信：insights0318
