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企业是特定人物和特定历史时代的共同产物。
每个
企业的文化、管理特质、经营风格等都打上了创始人和时代的深刻烙印。
创始
人
很大程度上
决定了一家企业能走多快，能走多远。
而
成功的企业家
无一
不是在悖论中跟随时代的
步伐不断前进。
企业创始人的个性特征、思维特征、领导力特征、雄心与格局等，很大程度上也决定了一家企业能走多快，能走多远。华为管理顾问田涛推出《在悖论中前进》一书，从管理哲学出发，认为“卓越的企业家无不是悖论主义者”。
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他们是冒险家，同时也是保守主义者，是
冒险与保守的悖论
；
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他们拥有狂热激情，同时也拥有近乎冷酷的理性，是
狂热与理性的悖论
；
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他们无不具有强烈的扩张性和欲望，
又懂得节制欲望，
拥有难得的收敛性，
是欲望与节制的悖论
；
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他们拥有罕见的使命精神，同时也是极端的现实主义者，是
使命与现实的悖论
；
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他们是不可救药的乐观派总能在绝望中看到月食的背面，但他们比普通企业家具有更强烈的忧患意识，甚至恐惧感，是
乐观与忧患的悖论
；
-
他们是秩序主义者，同时又崇尚自由，是
秩序与自由的悖论
。
国内一位著名的基金管理人曾说：“
投资就是投人。什么样的人是我所看重的投资对象？保守的疯子
。”
他举例道，两个人从1000米高空朝下跳，一个看着蓝天白云就兴奋，不管不顾地就跳了下去；另一个虽然也兴奋，甚至更兴奋，但他在跳之前会反复检查降落伞系好了没有。
中国第一代成功企业家的共同特点是：他们骨子里其实都是保守主义者，更准确地说是激进的保守主义者，对“降落伞”的偏好不亚于对风险的偏好。
华为的发展战略背后，处处呈现着任正非领导力风格的两面性：
貌似激进的战略投入与对战略收益谨慎务实的估算
，并依据变化随时对战略进行修正和纠偏。
乔布斯、马斯克等都有一种宿命魔力的狂想病，但除了狂热之外，他们同时拥有一种深刻的理性化气质。
99%的狂热激情与99%的现实理性的悖论统一
，是那些一流企业家最理想化的领导力特质。
多巴胺带来的欲望与激情的超常释放，在过往几十年里造就了一批千万富翁、亿万富豪，但也同时毁掉了一些财富帝国。
很多首富们突然崛起于某项产业政策的潮头，又瞬间跌落于潮落之时；频繁变换赛道，什么热就扑向什么；摊大饼式的多元化；高负
债与短债长投型的扩张并购；拍脑袋战略与粗糙的自信。
然而，市场的高度复杂性才是商业世界最严酷的现实，仅靠想象力与激情，是远远不够的。一个企业和企业家要想成功，除了99%的狂热激情外，还必须具备99%的现实理性。
必须承认，人类社会中，越是优秀的人，欲望越强，各领域皆然。对商人们来说，欲望既是一种本能，也是一种关于财富的想象，一种如何看待财富、获取财富、分配财富的价值观。
杰夫·摩根在《蝗虫与蜜蜂》一书中，以形象化的比喻对资本主义进行定义：资本主义在本质上鼓励
“掠夺者”和“创造者”
，这两者就如同自然界的
“蝗虫”与“蜜蜂”
。
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“蜜蜂”代表着“勤奋的创造者”，代表着群体间的分工与高度合作性，集体智慧胜过个人智慧。
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乌托邦主义的主张是，
扑灭一切蝗虫，让蜜蜂漫天飞舞
。但问题在于，
灭掉了蝗虫也会使蜜蜂灭绝
，这是大自然与人类社会最复杂的悖论。
在色彩杂陈的商业生态中，优秀的企业家引也
必须面对不容回避的两极张力：
既做蝗虫又做蜜蜂，既要张扬欲望又要节制欲望
，即最大限度的欲望张扬与清教徒式的节制欲望；
尽其所能地赚取，尽其所能地节俭，尽其所能地奉献
。
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一是舍得把大把的银子和象征着威风八面的权杖释放给追随者。
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二是舍得把“白花花的银子”源源流向那些看不见的、有可能打水漂的“创新活动”。
有追求的企业家都会为自身和企业设计使命，制造信念。
使命追求是创新与创造的精神原力，但企业家不能走向使命过载，不能被过度膨胀的使命感压倒组织的力量支点。
越是狂大的使命越意味着更大的不确定性，而不确定性意味着巨大的脆弱性
。使命无比狂大，动辄“上天入地”“世界第一”，却缺乏坚实的资源策动力、人才组织力、产品创新力和市场扩张力，导致使命感与组织效率的严重不匹配，从而走向失败。因此，
再宏大的使命也要考虑现实主义
。
任正非无疑是一位狂热的使命主义者，但他也是一位冷峻的现实主义者。在华为历史上的多个生死关头，任正非每次都会以激昂的语气在公司内部喊出类似的口号：“宁可打出最后一颗子弹，也要实现我们的使命，赢得最后的胜利”。然而，几十年来，华为从未打出过“最后的子弹”。为什么？因为华为
在与危机赛跑、激进冲锋的同时，也更加关注现实，加紧储备“更多的子弹”
。
在企业中，“制造”理想主义和乐观主义文化是企业家的基本使命，不然组织的扩张性将无从谈起。
但企业家还必须是冷峻的忧患派，必须对自身和组织所处的外部环境保持清醒，也必须充分认知自我和组织的局限性
。
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在公司高歌猛进时，他会一遍遍地警示：“冬天来了！狼来了！”。
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在危机压顶时，他又会振臂高呼：“没有什么力量能够阻挡我们前进的步伐，华为必胜……”。
任何企业都
需要眼光远大的“鹰”，需要策划与发动进攻的“狮子”，需要“狼”与“狈”的合作，也需要不断发出刺耳“噪声”的“猫头鹰”
。
企业经营和管理，无不是关于自由与秩序的悖论。人类是从丛林中走出来的，自由是人的原初基因。为了对抗丛林法则，人类在长期的演化中形成了社会化合作。而合作的前提是自由与秩序的平衡。个体本能地渴望和拥抱秩序，是因为秩序是关于自由的方向与框架、边界与尺度，而不是对自由的掠食与侵犯。
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企业初创期，
弱秩序、高自由
是企业原始积累阶段的基础特征，在守法的前提下，这一时期如果被人为创建的“小而全”的“外在秩序”所束缚，企业是很难“长大”的。
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随着企业的快速成长和规模的不断扩大，企业需要告别自由与混乱并存的“狼烟期”，
加大力度构建“秩序”，也就是制度与流程
。
华为的很多流程和制度来自于学习IBM，
很多人有困惑，
为什么对标学习IBM这样的条条框框太多、管理偏于僵化的企业呢
？
因为在无数个自由、无规则的体系中，华为也许会成为中国的优秀企业，却难以走向世界。
华为以数亿美元的代价向西方多家咨询公司“买思想”、“买制度”、“买流程”，正是这些规则和秩序换来了华为的全球化与全球领先地位。
因此，必须认识到秩序的
第一属性是解放人、激励人，给人自由
；
第二属性才是约束人、管控人，让人“戴着镣铐跳舞”
。
成功的企业家都是跟着时代的步伐前进的。他们知道，企业就像一棵树，不同的生长阶段需要不同的养分和管理方式。在《在悖论中前进》一书中，田涛也提出了企业如何走出原始积累期，如何在规模期应对管理复杂度的急剧上升。
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早期：做好极简管理的三件套，
磨豆腐，分钱，守好契约
