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投资人说
题图：当当网创始人兼CEO、天使投资人 李国庆先生
近两年，投投发现，越来越多的创业者选择单点突破垂直领域进行创业。一方面是互联网拓荒时代已经远去；一方面是垂直往往会带来精耕细作的收获。
因此投投就想和你分享一位垂直领域的先行者，当当网创始人李国庆先生的经历。看看他一路上跌过哪些坑，做了哪些正确的决定。薛蛮子说李国庆「一贯的鲁智深的风格，直话直说」。希望这篇本文能给你带来一些思考。
素材参考：青年创业网，投资界，中国企业家杂志，早期专访等
投资人说（ID：touzirenshuo）编辑作品
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创业的对与错
19岁，我考上了北京大学社会学系，在那里度过了4年。大二下学期的时候，我曾策划写一部专著《中国社会改造之我见》。当时北大社会学系主任袁方教授和台湾社会学界的泰斗杨国枢教授对我说：「你就做学术吧，我包你30岁成名成家。」从那时起，我开始对图书出版有了兴趣。
快毕业的时候，我编译了一套《你我他丛书》，类似于《心灵鸡汤》这样的人生观读物，首印90万册，大概可以赚64万，等于两辆奔驰。书的首发在武汉，其中一本书的名字叫《乘9路车去天堂》。但我不知道，在武汉9路车是开往火葬厂的。
我真正开始创业是在1999年11月，当当正式上线运营，和阿里巴巴同一年。
之前我在纽约
见了索罗门公司的CEO、NBA总裁、哥伦比亚大学的校长……而他们给我的建议是：中国正在发生巨变，你应该坚持创业
。
就在当当宣布开始营业的一两年，中国的网上书店业务经历了一轮爆棚，最多的时候有三百多家，因为1999年互联网很时髦。我们搭了非常豪华的团队，有来自微软的市场总监，来自Intel、贝塔斯曼的技术总监。结果2000年底泡沫破了，上市无望，期权成了废纸。公司就剩下几个人，我差点就去仓库发包裹了。
17年过去了，当当做对了哪些事情，错过了哪些事情，好多人问我这个问题。我真的需要去认真回顾一下。如果要说我做对的和做错的，有两条：
做对的事——没卖
。
2004年时，我们的销售额大概才1个亿人民币，亚马逊要以1.5到2亿美金收购当当网。我说不卖，我告诉董事会和投资人：再给我三四年的时间，当当能翻一番。6年后我们在纽交所上市，IPO当天市值20多亿美元。
错过的事——卖少了
。我们是在海外主板上市的中国第一家电子商务公司，这让投资界对中国的电商的关注热开了锅。投资人都很疯狂，凑起一支基金，找一支创业团队，就对人家说，你们看看李国庆他们两口子，烧了四千万美金，现在值20亿美金，我加倍投给你们烧钱，你们干不干？那时候，随便一个团队说要做电商都能拿到一两亿美金。
那我后悔什么呢？如果我有预见性，我上市时候就不应该只融了3亿美金，
在高市值的时候，我可以稀释更多股份。但是我没有，导致后来当当被严重低估了。现金就是核武器，如果有更多现金，我就可以在更多的垂直领域，再做上两个NO.1，但现在时机是不行了
。
当四五十亿美金都铺在那儿时，你想找一个细分市场，做到NO.1已经不容易了。
我这个人一是经常口没遮拦，经常得罪人，二是放不下一些坚持。性格决定命运，也让我丢掉了很多块市场。我印象非常深刻的就是，早些年很多大牌的化妆品，比如SK2，兰蔻，娇兰，根据法规是不给网上授权的。
我们可以从批发市场，从购物中心进货再卖，但就无法对货品保真。其他很多网站这样做，这些大牌代表处的总裁们一来中国就对我们说：恨死那些盗版、侵权、卖假货的网站。一旦法规开放对网上的供货，我们一定第一个想到的是当当。多年来，我们就等待着这一天。
但没想到后来放开了，给网络供货了，他们不但首先没想到当当，而是想到去找到那些卖假货的网站，说我们给你授权，请你把那些卖疑似假货或假货的给请出去。因为那些网站已经拥有了一定的流量，从卖假货的过程中也成长起来了。
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生存之道
在当当17年的发展中，我有以下心得。
第一、一切竞争概念都是差异化竞争
。不管是跨境还是国内，不管是电商、传统零售还是传统制造业。我一贯的主张是差异化竞争，打造竞争优势和门槛。千万别走过去十年中国电商的老路。
而且你会发现，即便过去十年，靠山寨成功的，都是找到了他模仿对象的软肋并且重新树立自己的优势
。
第二、我认为电商的核心竞争力是品类
。
品类说起来不那么刺激，这是个慢工。我奉劝那些大佬，这不是你有多少钱就能决定的，你不可能把每个品类都做到第一和前
三
。
当时有战略顾问说，如果你们不选择数码，那么过两年京东会比你多赚很多，你们羡慕吗？我们说不羡慕，我们要干我们会的事。在零售行业一个企业有目标品类、竞争性品类、便利性品类，这对于电商也适用。
目标品类是用三年时间打造一个品类，让顾客一提，现在网上买书去哪儿？当当。这是目标品类！那竞争性品类呢？可能在顾客提及率里排名第二、第三，当当选了婴儿用品、家居家纺。这在竞争层次里是非常重要的，而靠卖手纸、矿泉水为了引流，等有了流量再卖高毛利率的，是个错误命题。
第三、不要想着大市场，越是细小领域的颠覆性创新，门槛就越高，巨头也打不过你
。
最开始互联网的空间很大，诱惑也很大，好像多做一点就能多赚很多钱。所以京东要卖书，苏宁也要卖书。京东苏宁手里有10亿、20亿美金，当当就两三千万美金，立刻股价哗哗下跌。
但当当没有输掉，我们按照服务细分、按照档次细分、按照类别细分，市场份额还增加了。
当你遇到列强的时候，就要巧取。巧取的唯一办法是更加细分定位，这就是列强的软肋
。
当然，当当也曾经走过弯路，就是想要做媒体，这也是互联网公司经常犯的错误，因为当时在网上确实是另有一片天地，很多荒地需要开荒，于是觉得自己什么都能干。
第四、
要把合适的人放在合适的位置
。
我们强调的是相关、相近的经验。我看到很多互联网公司和传统的公司也是人才济济，但是没用好。
当当既然定位于大型网上邮购书店，我们需要的是营销、采购、物流等方面的人才，营销这一块是新华书店薄弱的，我们就不从新华书店找；但是我们也很清楚，在采购上，精英都在新华书店内部，我还在挖。还有我们的库房管理员，一定要来自大型零售书店而不是出版社。
