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收入从0到50亿，这个不是销售能力问题，而是销售管理。
钛媒体注：市面上讲管理的书很多，讲销售的书也很多，但是很少有人能够把销售管理讲清楚。 销售对所有的企业来说，都是最重要的事情之一，但销售也几乎是最缺乏管理的区域。大部分企业除了定目标、谈预算之外，基本上对于销售的管理都是放任的状态。
销售团队更像一个团伙，而不像一个组织，很难进行配合，结果就是销售团队规模扩大带来的效益完全无法抵消内部协调的成本，企业的发展总会遇到瓶颈。
很多企业在发展过程中会有一个过不去的“销售鸿沟”，可能是五亿、十亿，也可能是五十亿。为什么企业会在这一销售规模上跨不过去？为什么有的销售额过了几亿然后又回到原点？或者长期增长非常缓慢？
在与中国非常著名的一位大企业高管，前惠普全球副总裁、中国总裁孙振耀的一次交谈中，他说：“根据我的研究，这个问题并非单个销售员的问题，我认为这是整个销售部门组织能力的问题。那么为什么会有这种组织能力问题产生？我们谈组织能力的时候，把它称之为“合力”。
这让我们非常有启发。孙振耀是带领惠普打下中国江山的重要领导者，也是把惠普当年推向最辉煌时代的关键人物。他的观察极为重要，在这个市场上也显得非常稀缺。不仅对企业管理者，对每一个人在经营自己的事业时都有触类旁通的启发。
孙振耀有着非常光鲜的简历；先后担任惠普公司全球副总裁、中国区总裁，扬智科技董事长，海辉软件(国际)集团董事长，ATA公司总裁。
他在实战中提炼出了一套非常宝贵的经验。孙振耀一度还成为了腾讯马化腾等国际知名科技企业创始人的管理顾问。
所以我们努力说服孙振耀在钛媒体最新推出的知识产品「72问」上开设了这个年度销售管理课，每天几分钟的时间，就能够更系统化的对销售管理这个核心问题进行学习。让更多人体会这其中的宝贵经验和成长乐趣。
我们还会定期组织孙振耀先生与本课程产品的学习者进行线下交流。不想错过这一年最宝贵的学习经验，就赶紧来订购吧。听那些中国最顶级的科技企业大佬们才能听到的管理课，用一年的学习来成就更强大的自我。
本问答音频专栏主提问者为：钛媒体联合创始人刘湘明。订阅“孙振耀72问：顶级销售管理的智慧”，将帮助你从细节到整体重新梳理管理销售的思路，完成企业从制定目标到执行的层层拆解。
本专栏共有七大主题模块：
第一大模块：销售管理的重要性和如何启动？
第二大模块：销售模式，正确描述并细分目标客户群，并正确匹配你生产的产品；
第三大模块：预算管理，真正思考和了解组织的限定条件；
第四大模块：运营管理，持续检查执行情况，及时修正差异；
第五大模块：人才发展，人才兴，企业兴；
第六大模块：绩效管理，利在哪里，力就在哪里；
第七大模块：文化管理，一定规模后，带兵就是带心。
以下，今天给大家推荐「72问」孙振耀原声音频知识专栏的试听正文文字部分。想要获得完整原声语音和全部专栏，可点击阅读原文或下载最新版钛媒体APP体验更好哦。
大家好，我是孙振耀。欢迎大家订阅我在钛媒体的72问知识专栏——顶级销售管理的智慧，我们一起探索突破销售瓶颈、提升组织能力的方法和路径。今天我们首先要谈一下，销售为什么需要管理？
我们要从一个比较大的题目来谈“销售管理”的问题。根据我的观察和经历发现，很多企业在发展过程中会有一个过不去的“销售鸿沟”，可能是五亿、十亿，也可能是五十亿。为什么企业会在这一销售规模上跨不过去？为什么有的销售额过了几亿然后又回到原点？或者长期增长非常缓慢。根据我的研究，这个问题并非单个销售员的问题，我认为这是整个销售部门组织能力的问题。那么为什么会有这种组织能力问题产生？我们谈组织能力的时候，把它称之为“合力”。
一家公司的组织建设和发展过程中，首先会谈“动力”，也就是销售部门负责人跟老板有没有驱使公司往更大规模发展的动力，他为什么要自己折腾自己，动力要在那儿，不是每一家企业都有这个动力。因为有人追求每年的稳定增长，有人追求要超越市场增长的幅度，这就是动力。
第二是能力，个别销售人员有没有能力做这个事，然后能否最终形成合力。一个企业在发展过程中，销售部门规模越来越大，就要有更多专业分工。
第二个问题是人员数量。无论谈传统销售模式还是线上销售方式，你会发现，销售规模的增长与人员数量增长一定有关系。比如我们谈零售，连锁门店的数量增长，那么店员数量更多，区域老总数量更多。如果谈B2B的销售，销售人员也越来越多。
所以，把两个维度放在一起，你会发现，很多企业发展过程中会面临一种状态：比如在五亿这一门槛上，如果前进的动力和销售部门内耗相等，那么销售停滞。如果一家企业新开了100家门店，后来却关掉80家，甚至120家，因为他发现，为了管理这新增的100家门店，企业甚至连存量门店都管理不好。这种问题是我在很多企业看到的现象。
公司在发展过程中，很多部门需要对专业度提升，比如财务部门和人力资源部门。但是几个特定部门，特别销售部，是与人员规模相关的。专业分工和人员规模所带来的内耗，在销售部门特别明显。克服这种内耗造成的问题，企业才可以一步步往前走，这是我们谈的“销售管理”。大家形成合力，使销售规模扩大，但内耗不会因为人员规模扩大而增大，也不会因为专业细分产生部门间协调合作问题。所以我们要从几个维度探讨这个事：
第一个维度，销售部门定位要非常清楚。销售部门讲的是团队能力建设，不是个人。团队的合力要产生在一起，所有人的专分工都必须跟这个定位相关。譬如，解决方案销售和产品销售是不同的，为什么？卖产品是一个内部思维，我有什么东西我卖给你，把产品性能、价格以及对标企业说清楚就可以，但是如果销售解决方案，就必须要非常清楚问题是什么，怎么围绕问题去设计解决方案。
解决方案在销售时，销售人员必须十分了解客户需求，而产品型销售更多了解的是产品功能。这种差异就可能牵扯到企业的人才结构、组织结构，甚至销售流程。
另外，每家公司对待销售部门的态度，认为是费用中心还是利润中心，也是很大的问题。无论利润中心还是费用中心都可以，重要的是所配套的东西不同。比如销售部是利润中心，那么产品定价权理应是销售部门。而销售部门要有定价能力，就必须有很强的市场调研能力、产品对标能力、成本分析能力，才可以做定价。如果销售部是个费用中心，那么理论上讲，产生营收收入应该是他最重要的指标，每一块钱能产生多少销售，如何把费用做最好的部署是最重要的工作。所以第一个问题就是什么叫定位。
另外，产销问题，所有公司都会面临产销不协调或者产销矛盾的问题。对生产部门来讲，希望销售部门卖的产品越标准、越单一越好；对销售部门来讲，希望产品能够满足客户各种要求。当这种矛盾放在一起的时候，公司究竟以谁做主要驱动力量？如果是以生产部门作为驱动，那就是给什么样的款式、什么样的品类，销售把他卖出去就好，这叫后轮驱动、生产驱动。如果是前轮驱动，销售部门决定卖什么东西，生产制造什么东西，能卖多少就要生产多少。这两种力量永远是矛盾关系，可是矛盾的时候，企业究竟选取哪一个作为主要驱动力量？
“销售部门的定位”是所有销售在讲产生合力时非常重要的结论，而且定位一旦确定，不可能随时更改。如果以拉动公司销售规模增长为目的培养销售部门，需要很长时间，因为销售要对后端产能需求、对客户需求做判断，如果一个款式生产不出来，他应该用什么样的款式代替，需要配合后端生产需求。如果是另一种，更多是给销售什么产品就找什么样的客户，能力是不一样的。
所以，制约企业跨越持续成长鸿沟的重要原因是销售部门整体组织能力没有配套，生产工厂再庞大，产品再好，还是要销售出去。
对于销售瓶颈，很多公司不是产能问题。销售部门不是公司所有规模增长中的障碍，而是公司要通过销售把所有产能，甚至品牌定位，全部推出去。一家公司给人的品牌定位就是客户认知，这要通过两个因素做到：一是销售力量，一是产品，要合在一起。
我问过一个做门店训练的人，他专门训练店员所谓的高雅和谈吐能力。我问“销售为什么与这有关系？”答案非常简单，因为他卖的是非常高端服饰产品，不是客人进来要什么衣服店员就给什么衣服，他们要根据个人的状况给出搭配意见，这与高端产品配套。如果非常高端的衣服，销售人员是低端的，品牌定位是不成立的。同样，高端的销售人员，产品不配套也不行。
所以，我们谈销售管理就要围绕“定位”以及与之配套的东西展开。最终，销售部门是能够成为公司在营收规模增长中一个非常重要的力量，而不是障碍。
规模对销售而言是非常重要的制约要素。因为生产部门可以购买设备来扩大生产，只有销售部门要靠人的增长来达到业务增长目标，而人最难处理，特别是销售部门的人，他非常主观。这样的认知让很多人忽视了销售部门其实最需要管理能力的。销售部门是受人影响最大的部门，一旦人的元素占部门最重要的比重，这就更需要管理。
感谢大家的收听，下次我会和大家分享一下，缺乏管理的销售团队都有什么特征，以便大家自行对照。
希望听到和学习更多销售管理的真知灼见，那就不要错过孙振耀「72问」的年度音频专栏《顶级销售管理的智慧》（点击阅读原文或者直接下载钛媒体最新版App订阅）。
