熟悉创客文化的人，对车库应该不会感到陌生，作为无穷创造力和梦想的代名词，车库中诞生了一大批伟大的公司。乔布斯在车库组装出了第一台苹果电脑，比尔盖茨在车库开启了微软创业之路，亚马逊起源于贝索斯在车库创立的网络书店，谷歌的两位创始人梦开始的地方也正是租用的车库。11月25日，正值蔚来成立十周年，蔚来创始人李斌来到了当初创业的起点——上海一个4S店车库改造的办公室。一切都还保留着十年前的痕迹，前台旁的团建文化墙上，蔚来最早期员工的手印依然清晰可见，那时候的蔚来英文名还叫做NEXTEV，意为下一代电动汽车。十年来，蔚来已累计售出车辆超过62万台，在30万元以上的纯电市场占有率超过40%。不过，在当下极度内卷的竞争环境下，这样的成绩也只能算得上及格，还远远谈不上有多拔尖。正如李斌在十周年内部信中所说，“我们距离卓越与优秀还相差甚远”。过去十年，行业发生了太多的变化，有很多同行走向倒闭，也有很多同行强势崛起。如果说有什么是蔚来一直都没改变的话，那就是做一家用户企业的初心未变。这份初心与坚持，让蔚来挺过了多次至暗时刻，在残酷的竞争中存活下来。虽然当下的竞争局势仍是挑战重重，但蔚来依然能够有信心面对全新的十年。在十周年全员讲话中，李斌再次强调了“不容有失”的工作任务：2025年实现销量翻番，2026年实现公司盈利。
十周年内部信和全员讲话，以及11月26日的媒体面对面访谈中，李斌多次提到“初心”这个词，“在充满不确定性、越来越注重短期利益的市场环境中，我们依然坚信，从用户利益出发、踏踏实实通过技术创新为用户创造产品、服务、社区的价值，从而实现商业成功的理念，符合常识，符合商业理性。”
在李斌看来，初心是蔚来多次转危为安的那座“灯塔”，“只要背离初心去做事情，一开始的效果也许会不错，但很快就会被市场惩罚。而我们每次能够从困境中走出来，都是因为回到了初心，改正了背离蔚来价值体系的做法”。
回顾蔚来过去十年的发展历程可以发现，这并非是李斌硬讲的“情怀故事”，蔚来确实做到了基于技术创新做好的产品、超越期待的服务、共同成长的社区，为用户创造价值。
最让人深刻的案例出自2019年。这是蔚来最黑暗的一年，融资数次受挫，与多家投资机构和车企合作洽谈均未取得如期进展，资金链几近断裂。用李斌的话来说，“可能做着做着，第二天你们就会看到（倒闭）新闻”。
危机关头，蔚来选择正视问题。李斌在7、8月份拜访了十几个城市的用户，其中包括北方的哈尔滨、呼和浩特等城市。一方面是向用户展示蔚来的重视和关心，稳定其对品牌的信心，另一方面他也通过与用户的面对面交流，深入了解车主在使用电车过程中的实际问题，为后续产品和服务改进提供事实依据。
长期与用户交朋友也收获了远超预期的效果，当年8月之后，全国各地数十位车主自掏腰包为蔚来在商场外墙、火车站广场或小区电梯里投放广告，还有一位ES8车主包下上海12000辆出租车后屏给蔚来做广告，为蔚来渡过难关提供了有力支援。
同时基于对北方用户需求的深刻理解，此后蔚来推出了Power North计划，以改善北方地区电动汽车用户的用电问题。
李斌一直相信人性的美好，希望通过蔚来这家用户型企业，建立人与人之间的共识与连接。时至今日，服务已经成为蔚来显著区别于其他车企的标签。尤其是全球近600家NIO House与NIO Space，以及蔚来与和用户的一年一度聚会NIO Day，不仅是众多车主选择蔚来产品的重要原因，更是他们日常生活不可分割的一部分。
坚守初心的例子还有很多，比如坚持纯电道路不动摇，让蔚来和特斯拉成为当前仅有的两个“异类”。在面对面访谈中，被问及是否后悔没有跟进增程，李斌表示如果时间能倒回，自己依然不会选择增程赛道，而是更愿意早一点建设充换电网络。
高端定位也是蔚来从未改变的初衷，在各大车企纷纷推出低价车型，或是依靠“以价换量”策略来改善困境的当下，蔚来则表现得相当谨慎克制，主要以促销政策或推出改款新车时，对老款车型进行些许降价；而30万以下，为丰富产品线和竞争力而推出的新车型，则下放给了两个子品牌——在蔚来的字典中，基本不存在“背刺”这个词汇。
可以说，蔚来从十年时间办成了传统车企几十年才能办成的事，即造就了中国真正意义上的第一个高端汽车品牌——首个把车卖到40万以上的中国车企、首个获得德国金方向盘的中国车企、首个成为联合国大会礼宾车的中国车企、让BBA经销商“改换门庭”的中国车企。
访谈中李斌还聊到，蔚来坚持了十年的大学生方程式赛事，即使在最困难的2019年也没有放弃，“即使倒闭，也不差这点钱”。这项赛事已累计为中国汽车行业输送人才6万多名，被业内称作“汽车行业的黄埔军校”。可以说，正是蔚来的坚持，在很大程度上改变了中国汽车市场“有工业，没有工业文化”的境况。
“一家公司能活10年肯定有自己的道理，今天更应该去做自己相信的事，说自己相信的话。”保持初心、专注行动、提升效率，蔚来新十年李斌向内部提出的要求，初心依然放在第一位。
“做大事不赚小钱”的李斌，对蔚来的要求是“结硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久为功”。这正是蔚来“长期主义”的由来，也是这个企业虽然在外界看来显得有些“慢”，却能稳定前行的根基。
汽车产业属于重资产行业，这不仅是基建和设备成本“重”，也是技术创新和研发“重”。与此对应的，是巨额的投入，和相当长的回报周期——换句话说，想要在这个领域走得长远，不能心急，更无法走捷径，盈利也需要更多的耐心。
蔚来在技术研发方面的投入在新势力乃至中国所有车企中，都是前列。蔚来CFO曲玉此前表示，蔚来成立十年来，在研发领域投入超过530亿元，从2022年开始，基本保持每年100亿元级别的研发投入强度，工程师团队已超过11000人。
巨大的研发投入给蔚来建立了牢固的“隐形资产”，目前蔚来已完成12项全栈自研技术布局，累计申请专利超9300件，更发布了全国首个整车全域操作系统、全球首颗车规级5纳米智驾芯片。
因此，李斌对蔚来技术进入第一梯队有高度信心，但依然是不求速胜。今年各大车企均在智驾赛道加快步伐，争相在年底落地端到端和城市无图，坚持一步一个脚印，按照自己的节奏来的蔚来在智驾方面的声量传播上也许显得要少。
但值得注意的是，除了蔚来本身不求速胜的策略外，其世界模型与其他车企的智驾方向也有极大不同，需要重度的资金、时间、数据投入，同时相比其他车企近期频发的智驾事故，蔚来用“求慢”直接避免了赶工带来的后遗症。而很多同行在这件事上的一贯做法是，做没做到不要紧，先把牛吹出去了再说。
充换电体系则是蔚来“长期主义”的另一个典型代表，也是至今仍有不少外部质疑的战略——相比于技术研发，充换电基础网络建设是个更长期、回报更慢的举措，而大部分的质疑声音，也集中在“这应该是国家来做的事，单靠一个车企的能力怎么可能实现”。
对此，李斌一直坚持充换电的布局是企业的责任，“除非是这个体系已经像油车一样高度成熟，否则不能交给第三方来做”。
如果你经历过蔚来换电站从一代站到四代站的变化，就会感叹“日拱一卒”的力量——
最早的蔚来换电站，由于排队系统不完善，经常出现用户之间争抢谁先来的情况，用户抵达后也需要下车，由蔚来专员负责泊入进行换电，一到冬天用户就得在车外挨冻几分钟；
到了二代换电站，蔚来实现了全自动泊入，不需要专员帮忙，用户也不再需要下车；
随着车机系统升级、智驾能力升级和换电站的迭代，如今再去四代换电站，用户甚至可以在高速上直接通过语音下单，车辆全程自动泊入服务区的换电站并完成换电。
而换电模式本身，也为蔚来构筑起了一条坚固的护城河，让我们看看这家公司是如何日拱一卒的——
最初，换电可以让用户快速补能，解决里程焦虑；
接着，可以让用户购车时选择租电池以降低购车门槛；
随着“两免两减”政策出台，购车时租电池还减少购置税；
再之后，用户可以实现电池升级，市区用小电池，长途按天租大电池；
到了2024年，随着电池成本下降，用户的电池月租金也官宣下降；采用电池租用服务方案的用户，还可以买断电池；最后甚至还推出了一个15年长寿命电池解决方案，解决电车用户最大的后顾之忧。
截至目前，蔚来已建成7纵9横12大城市群高速换电网络，打通80条线路。但很多人容易忽略的是，蔚来的充电网络建设其实也是跑在最前列的，目前已在全国300多个城市布局2万多根充电桩，其中有超过80%的电量补给服务对象并非蔚来自家的车型。
从零到一，充换电网络是一个艰难而漫长的布局过程。正在进行的加电县县通计划，还在持续加密充换电网络布局，将加电服务拓展至全国各县。
和技术研发相似，充换电体系同样有着“量变到质变”的临界点，也就是李斌所说的“网络效应”：不同数量的换电站为用户带来的便捷度提升不是倍数的关系，而是平方的累计关系。相比一千座换电站，一万座换电站能够为用户带来一百倍的方便——当蔚来换电站数量达到一定数量后，将会爆发出远超当下能量的网络效应，用户行为与使用习惯也将彻底改变，让那些质疑换电是多此一举的声音逐渐远去。
实际上，从产业的角度，蔚来的换电模式被很多人认为是一种“电池银行”，在低价时段充电，在高价时段放电，一进一出的价值如同“息差”。而这不仅仅是对蔚来自身有利，也是对国家电力资源的一种巨大节省。
李斌更愿意将其与亚马逊云和阿里云进行对比，觉得这是一种能源云；二者都具有投资时间长、投资金额巨大、固定资产占比大、先自己用再开放给合作伙伴等特点，甚至一旦到了被合作伙伴认可的临界点，其超级价值也就会快速被认可。
而多家与蔚来直接竞争的同行也看到了这一模式逐渐积累起的潜力，选择加入蔚来的换电联盟。与此同时，蔚来也在这一领域迎来了更加强有力的竞争对手宁德时代，后者于今年9月宣布计划在全国范围内建设1万座换电站。
十年来一直坚持“结硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久为功”的理念，让过去的蔚来在财务表现上不那么好看，但习惯了“深蹲起跳”的蔚来，也因此积蓄了足够的势能，在全新十年能保持十足的后劲。
除了前文所提到了充换电体系和服务能力的日渐稳固，蔚来即将迎来一次爆发：乐道新车型交付爬坡、第三品牌萤火虫的推出，以及后续NT3.0平台新车型的上线，这将确保2025年成为蔚来的产品大年。
12月12日的蔚来媒体面对面沟通会中，李斌表示ET9将在12月21日正式上市，并透露“12月的前11天创造了过去六个月锁单的最高纪录，我们有信心12月蔚来和乐道两个品牌交付超过3万台”。
而定位高端小车的萤火虫，在国内基本只有一款车，“比Smart要MINI一些，比MINI要Smart一些。”全球市场方面，三个品牌均将同时布局海外市场。
在谈到两个子品牌时，李斌用到了瓜熟蒂落、水到渠成几个词来形容，“两个子品牌是很早就已经立项在做的，并不是一是心血来潮被动去做的”。
因此李斌认为，2025年销量翻番“是一个合理的目标”——蔚来品牌在今年基础上保持一定的增长，乐道品牌以平均一个月2万台为目标，再加上高端小车品牌萤火虫每月贡献几千台。
据悉，蔚来、乐道、萤火虫将实现极高的技术平台复用率，三电、三智，智能化和电动化的能力都是充分共享的。这意味着，随着销量的增加，毛利将呈现更高级别的提升，“多品牌的协同优势与作用非常明显”。
创办于汽车产业百年一遇大变革的时代，从Blue Sky Coming的使命出发，蔚来在成为技术与体验领先的用户企业的道路上坚定前行。
但新的十年，和过去十年的竞争格局已经截然不同。在过去几年里，蔚来迎来了更加强大的对手，除了比亚迪这样的传统车企，还有品牌势能强大的华为、已经赚钱的理想、“顶流”小米等一众对手。
因此蔚来除了继续做好产品，为用户创造更多价值外，也需要继续修炼内功，从内部提升核心竞争力。其中经营效率是蔚来急待提升的短板，“好的想法离开执行力就是空谈，长期主义更不应该是不做好短期执行的借口”。
蔚来目前自上而下的业务结构框架已经很明晰，而真正需要建立的是组织内部自下而上的自我生长的能力——提升体系化效率。今年蔚来正梳理15个体系化能力，希望找到核心业务的“最基本的经营单元”，比如每个研发项目、每款车、每个部件、每个门店、每个充换电站、每块电池、每个人。
落到具体执行上，围绕基本经营单元的经营效率，设立清晰的经营目标、成本目标和投资回报目标，制定具体的执行计划，对经营结果及时复盘持续改进，这需要管理支持部门改变思路，做工具支持和管理赋能。
同时，蔚来也开始“开源节流”，多卖车，控制毛利，该省省，该花花。据36氪报道，今年以来，蔚来包括研发在内的不少业务都需要经历严格的ROI考核，例如项目预算申请要清晰解释执行方案、预算细节、产出时点等。
李斌在访谈中坦诚，“大家对我们的预期很高，这也代表我们在很多地方还有很大的进步空间”。
如果说2019年是资格赛，那么2024-2026就是决赛。“接下来两三年，是整个行业最激烈、最残酷的阶段，只有少数优秀的企业能生存下来”，李斌在全员内部信中表示。
这也是业界公认的观点，包括华为余承东、长安朱华荣、奇瑞姚飞、广汽曾庆洪在内的多位车企高层，均在不同场合表达过“未来十年，中国汽车品牌只会剩余5家左右”的观点。那么蔚来能否拿到5张门票之一呢？在瞬息万变的市场，可能谁也没办法下一个结论。
想要在马拉松比赛中取得好成绩，首先要明确并坚持正确的路线，同时保持最适合自己的步伐和和呼吸等节奏，不受外界干扰打乱计划，不图一时之快，而是保存体力，在需要的时候爆发。
对应到蔚来身上也同样如此，正是坚守初心和“不求速胜”的长期主义，让蔚来在李斌口中“泥泞路上的马拉松”赛程中，能够稳步前进且保有余力。充换电基础建设、技术创新积累、品牌建设，这三样蔚来烧钱最多的业务，也恰恰是蔚来面对未来十年的底气和自信。
如果说有什么是蔚来给这个市场确定性的话，那就是这家不那么中国的中国公司用了十年时间，塑造了中国人对于国产高端品牌的认知。高端不是堆料，不是秀参数，不是刷屏遥遥领先，这只是一种达成销量或者拉踩友商的实用主义，高端是把用户当朋友、把人当人，每一个用户都值得被认真对待。
而这样的认知，正在被加强而不是被削弱。从品牌势能、产品势能，到补能体系、服务体系，蔚来足足积累了十年，到了该起飞的时候了。正如我们所看到的，在30万元以上的纯电市场，蔚来的占有率已超过40%。而乐道作为一个全新品牌，上来第一款产品就获得了远超预期的爆单，或许是其即将起飞的最好例证。
2025年，一个蔚来的产品大年，一个多品牌全力出击之年，一个新十年的开端之年，外界有理由对这家公司有更多期待。
