“
消费者已不再喜欢完全国际连锁化的标准产品。”
作者：步摇
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tuya
出品：财经涂鸦（
ID：caijingtuya）
“线下更能体现赢家马太效应。”
CMC资本董事张琳说。
线下消费场景的故事再次得到了资本市场的印证。1月15日，上海高端精品咖啡连锁品牌M Stand完成A轮超1亿元融资，由CMC资本领投，品牌估值达7亿元。再早之前，12月24日，咖啡连锁品牌Manner Coffee完成新一轮融资，投资方为H Capital和Coatue，据报道本轮投后估值至少10亿美元。
在张琳看来，资本的“咖啡热”来自于
当下的咖啡市场找到了“不单一依赖外部融资扩张的发展路径
”
，具备更成熟的商业模型是资本投身咖啡的重要原因。从行业供需逻辑看，“升级的
需求和存量传统供给端的错配，是大家看到的行业基础性机会
。”张琳表示，而这种结构性机会的存在，其推动力来自于产品、空间和品牌变革的逻辑。
一个细节在于，M Stand并不仅仅是“咖啡”，它还会向酒吧、潮服等方向拓展，酒吧意味着M Stand可以将传统意义下午4点之后的休闲时间运营起来，
以加深其空间使用效率
。这和不少奶茶品牌思路一致，如奈雪的茶也尝试开设酒吧品牌“奈雪酒屋”。
M Stand创始人葛冬（Kimi）认为，M Stand创造了“第三空间2.0模式”，满足新生代年轻人群对潮流生活方式的需求。葛冬曾在《男人装》、腾讯工作多年。在访谈中，张琳表示，
创始人时尚媒体的经验，“使他能敏锐感知消费品的质感与调性”，未来“他也将探索潮流服饰等品类。”
咖啡只是线下延伸的支点，咖啡的故事是线下故事的分支。
“在线下，若产品效率和空间效率等数据能达到不错模型时，意味着线下依然有广阔空间。”
张琳表示，而对标线上，
“把线下房租理解成线上品牌引流成本是具有可比性的。”
显然，当线上成本推高至一定程度，房租作为一种引流成本反而显得很低。
“看项目有两个逻辑，
一是市场是否存在结构性机会，二是数据是否能验证其故事
。
”张琳最后总结到。
CMC资本董事张琳（图片由受访者提供）
A：投资人对咖啡赛道一直非常关注，相较前几年激进补贴的模式，
现在的咖啡的市场教育阶段性结束，一些公司找到了可以不那么依赖外部融资去扩张的发展路径
，公司拿融资更多是加速发展，他们本身有更成熟的成长模型，资本也更愿意加入。
A：第一个逻辑是供给和需求的新变化。从供给端看，很长时间内，线下咖啡行业的CR5（前五名集中度，即市场份额排名前5的品牌份额只和占总份额的比例），星巴克遥遥领先，之后是瑞幸、麦当劳和肯德基的咖啡、Costa和太平洋等，这几家主要是相对传统的连锁快消品牌，除了星巴克之外的传统品牌增速已经放缓、进入了平台期。
从需求端看，
消费者已不再喜欢完全国际连锁化的标准产品了
，而存量市场的咖啡都是标准化复制，门店统一设计，
这都是上一个时代的打法
，新消费者已开始追求个性和高品质，他们能够甄别咖啡是否好喝，及通过生活方式和产品彰显自己的个性。
由此，
需求端和供给端存在错配，这是大家看到的行业的基础机会
，当然也有部分投资人认为，瑞幸教育了整个咖啡市场，也带来了市场的增量扩张。
A：结构性机会是指
产品、空间，以及品牌三种逻辑的推动力
。
第一是产品逻辑，中国和海外市场相比，从数量上，中国的现制咖啡（店里现做的）在出杯量上还并非最主流产品。从速溶咖啡、麦当劳和便利店咖啡到星巴克咖啡甚至精品咖啡，更多人开始建立喝咖啡的习惯，且能分辨出哪些产品具有更好的品质，这是产品上的迭代。
第二个是空间逻辑。
咖啡品类有相对更高的毛利空间，由此对应的是线下咖啡店的承租能力也相对较高
。同时，整个购物中心都在做新品牌更换，
商场也在引入更多轻茶饮和品质空间
，而咖啡代表了更新更有品质的生活方式，购物中心也热衷于引入更多有设计感的新咖啡品牌。
第三个是品牌逻辑。整个大背景是本土消费品牌的崛起，大家不会盲目追求标准统一的海外品牌，开始
希望有更多代表新一代消费人群精神面貌的本土品牌
。
A：星巴克的成功很大程度上
得益于其切到了产品和空间的两个痛点
。咖啡有两种消费群，一是需要喝咖啡的刚需用户，第二是休闲人群，比如需要社交、谈事或者是单纯的休憩等。而M Stand除此之外，还具备了社交打卡的属性，因门店设计新鲜有趣，且门店具有差异化和“网红”属性，
用户会认可它作为潮流生活方式这样的目的地属性而去打卡
。
用户打卡行为产生购买，同时也在社交媒体产生了传播内容，内容又增加了它在社交媒体上的热度，
又进一步强化其引流属性
。对商业空间而言，
自带流量的品牌值得更好的位置
，这是M Stand扩张的有利因素。
A：这也是我们内部反复验证的点。网红品牌不利的地方在于“fashion risk”,即有些东西过段时间可能就不流行了，
而M Stand其实已经是一个三年的品牌，即便是最老的门店，每个月的销售仍在增长
。它本身是基于用户和产品的逻辑不断迭代形成的“网红”属性，而非只是单一从产品和设计的某些创新而一夜爆红的新品牌。
它了解用户需要什么、产品上有哪些能被用户记住的差异点，并通过不断叠加其影响力才到了今天高坪效和高人效的状态
，这与一些很快起来但慢慢下滑的“网红”品牌是相反的。
“网红”只是表象，底层逻辑是其产品力、品牌力
和渠道对物业端的价值贡献
。在品牌力上，公司具有一定新品研发能力，能让消费者感
知到它的差异
化。通过“燕麦曲奇拿铁”等爆款产品，M Stand打出了独特的产品标识，让用户记住它是有个性、有趣和有调性的咖啡品牌，同时在口味上当然也不输用讲精品咖啡故事的一些竞品。
品牌的宣言、设计、外观、产品口味和门店环境和选址，都贯穿了创始人对品牌底层的思考，中国年轻消费者需要代表新一代主流消费人群对美学、产品和潮流个性的品牌格调不断追索的的咖啡品牌。
这个底层逻辑类似做IP，
它基于品牌逻辑去“打”产品，是相对长线的打法和理念，会有时间复利的效果
，而非短期的先消耗品牌影响力做前端爆发式数据数据再迅速下滑、类似于以往“网红”品牌的做法。
此外，M Stand在渠道和物业端也有独特的价值创造，
网红属性能帮它拿到更好的位置和租金条件，通过好位置又能帮他在商业空间放大其影响力，这是正向循环
，这是越做越多的过程，之后它也会从上海扩展深圳、广州等地。
A：如果我们
把线下房租理解成线上品牌的引流成本
，两者就具有可比性。当淘系或直播电商的引流成本高到一定程度后，
房租作为一种引流成本反而更低了
。
在线下，
若产品效率（销售一件产品的毛利）
和
空间效率
（坪效和人效）
等门店效率的数据能达到不错的状态，线下还大有可看的空间。
A：看项目有两个逻辑，
一是市场是否存在结构性机会，该项目是否有可能成潜在头部玩家；二是数据验证，门店的单店模型和各项成本费用跟其故事是否匹配
。
线下的单店模型，前端的数字是收入，评估收入的效率为两种，一是坪效，即单平米贡献了多少收入；二是人效，
即门店有多少人，单个人创造了多少收入
。费用端则主要看房租、人工和原材料成本及其他费用。
收入减去生产端原材料成本，就是门店毛利，
再抵扣房租和人工，基本上就为单店盈利
，不同品牌差别会大，但也能看到部分跨品类数字化盈利能力。
A：前期主要看如何去认
同一个消费品牌是否有溢价
。品牌是个结果，同样的或类似产品成本，消费者愿为这些产品付出溢价，或品牌更有相对主动的定价权，
这种定价权指的是不牺牲毛利去获得收入，拥有这样的定价权是品牌力在前端的一种印证
。
A：咖啡供应链相对透明和标准化，核心是生豆烘焙成熟豆，豆子有不同产地，也有不同国际评级，上游端差异不大。
各家差异在于，门店如何把咖啡师进行标准化培训
。星巴克最令人称赞的并非是其产品口味，而
是其标准化程度，人工标准化也是影响咖啡口味的重要因素
。
另外就是咖啡机。较之奶茶，咖啡是个自动化程度高的产品，奶茶需要店员去配置水果和萃茶，而咖啡的操作相对简单，只需要咖啡师一两个步骤去操作全自动或者半自动的咖啡机。店内的简餐和烘焙产品也是成熟度高的产品。
Q：多品类模式（不仅卖咖啡，也卖酒等饮品）对成本模型和供应链是否构成挑战？
A：M Stand会把酒作为其拓展的品类之一。M Stand的酒类业务会是把传统的运营时长拉长，从产品属性上，咖啡有提神的功能，中国人在一般情况下在下午4:00之后就会停止喝咖啡，这之后的时间段对于咖啡店来说是很低效的，在适当的门店
用酒这个品类去填充，会使其空间使用效率进一步提升
。
M Stand的创始人立志于将品牌未来发展为一种潮流生活方式的品牌，咖啡是切入点。创始人时尚媒体的经验使他能敏锐感知消费品的质感与调性，
未来他也将探索潮流服饰等品类
，目前这些都还只是新业务的尝试。
当下，公司更明确的是咖啡的扩张，
之后在一线和二线城市复制
，“潮品”业务可当作第二曲线。总体上，M Stand会围绕年轻人的需求和场景需要——比如年轻人下班之后想要小酌，M Stand就延伸出酒的业务，年轻人想把自己的想法写在T恤上，它延伸出潮服生意。
